2. «Компетенции» компаний в рыночной среде

Процессы либерализации в построении социально ориентированной рыночной экономики в нашем обществе требуют адекватного изменения организационно-правовых структур хозяйствования в народном хозяйстве республики. Принципы же построения эффективной экономики общеизвестны. Это путь пройденный Японией, Южной Кореей, в дальнейшем Китаем, Индией и Бразилией, стратегия которых состояла в закреплении на рынках за счет низкой цены, что бы заработать финансовые ресурсы на модернизацию производства и повышению качества продукции. В дальнейшем накопив инвестиции и сохранив объемы производства – перейти в более высокие ценовые ниши. Используя данную стратегию Китай уже более 25 лет сохраняет темпы роста валовой продукции на уровне 8-10%, летает в космос, строит на экспорт атомные электростанции и автомобили, производит роботы, компьютеры и программное обеспечение. Одновременно использует морально и физически изношенное оборудование, выпускающее устаревшую или низкокачественную продукцию. При этом высококачественная продукция идет на экспорт в США и ЕС, а низкокачественная поступает на рынки Африки и Стран СНГ.

Высокоэффективное развитие экономик данных стран – это пошаговое стимулирование инновационной стратегии менеджмента всех уровней управления, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют фундаментальный базис компаний. При этом во всех компаниях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает ведущую позицию (топ менеджер), т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере усложнения организационной структуры число таких менеджеров возрастает - причем не только сотрудников, управляющих работниками, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает определенная система или иерархия властных полномочий от руководства организации до производителей продукции. При этом повышение эффективности менеджера в сфере любого производства Зиг Зиглар видит в том, что реальная возможность успеха в любой сфере деятельности лежит в самом человеке (индивидуме), а используемые заложенные в нас способности составляют от 2 до 5 % и предлагает при восхождении на «вершину» собственного успеха, а это не отделимо от успеха в стратегии деятельности организации следующее пошаговое обучение. «Когда вы начинаете восхождение по своей лестнице, ведущей к вершине, то первым шагом, первой ступенькой будут развитие здорового образа самого себя. Второй шаг – признание ценности и способностей других людей, а также необходимости эффективно жить и работать рядом и вместе с ними. Третья ступенька – сильная ориентация на достижение цели. Чтобы построить дом, вам нужен его план. Еще более важно иметь план или цель для того, чтобы выстроить жизнь. Четвертый и пятый шаг – необходимость обрести «правильную» психологическую установку и иметь желание трудится…. Вы должны трудится, но разница между трудом, являющимся тяжкой принудиловкой, и трудом в радость достигается благодаря корректировке вашего мышления. Шестая ступенька говорит о необходимости иметь, кроме всего прочего, также пламенное желание превзойти других. Вы должны обладать массой самых разных «хотений», - и должны жить в системе свободного предпринимательства, чтобы иметь возможность распоряжаться собственной судьбой» (13).

Гармоничность организационной структуры достигается координацией труда посредством информационного обмена. Синхронность действий в данной организации поддерживается согласованием выполнения задания в процессе консультаций.

Данный метод формирования согласованных действий находит применение в компаниях с простой организационной структурой и представляет собой наиболее простой способ координации действий. Однако иногда он используется и в самых сложных организационных структурах, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях, таких как, например, первый полет человека на Луну.

Непосредственный контроль предполагает, что координацию осуществляет менеджер, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда в решении определенной рабочей задачи участвует небольшое количество людей. На практике – это индивидуальное предпринимательство в сфере малого и среднего бизнеса.

Такая координация может быть также достигнута при помощи стандартизации, когда единый технологический процесс достигается почти автоматически на основе соблюдаемых всеми сотрудниками установленных правил. Существуют четыре формы стандартизации - стандартизация процесса труда как такового; стандартизация выпуска; стандартизация знаний и навыков на "входе" рабочего процесса; стандартизация норм как метод руководства деятельностью.

1. Стандартизация процесса труда представляет собой инструкцию или программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которые необходимо осуществить (например, прилагаемые к большинству детских игрушек инструкции).

2. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Так, на конвейере руководителю нет необходимости указывать работнику на его действия.

3. Стандартизация навыков предполагает не рабочий процесс или его результаты, а исполнителя, который должен применять в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно обеспечивается обучением в университете или профессиональном заведении. При этом стандарты устанавливаются не аналитиком, а приобретаются оператором в ходе его профессиональной подготовки. Так, врач-хирург знает, что должен делать сам и его коллеги.

4. Стандартизация норм предполагает, что коллектив компании разделяют определенный набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация их действий.

Вышеприведенные координационные механизмы являются базовыми элементами структуры (коммуникации), отсутствие которых нарушает гармоничную работу всего механизма.