3. Корпоративность управленческих решений
Формирование успешных компаний предопределяется стабильностью и корпоративностью менеджмента. Профессиональные менеджеры в таких компаниях успешно работают на протяжении многих лет. В компаниях с такой идеологией, они принимают результативные решения и эффективно их осуществляют. Они расширяют ресурсную базу, определяют позиции фирмы на рынке таким образом, чтобы она могла выстоять в самых неблагоприятных условиях. В динамично развивающемся рынке, они постоянно работают над реорганизацией структуры компании в соответствии с внешними вызовами. Этот процесс в практике эффективно функционирующей компании, не имеет ни явно выраженного начала, ни однозначного окончания.
Для эффективного функционирования компании, необходимо, сохраняя гибкость и учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей к более конкретным положениям и задачам. Пошаговое движение предполагает сознательный, целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ, политику организации и индивидуальные возможности менеджеров в эффективном применении инновационной стратегии.
Логика пошагового управления использует следующие методы.
Работа на опережение. На практике, первые сигналы о необходимости изменения инновационной стратегии устанавливает далеко не официальная информационная система компании. Профессиональный менеджер воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость перемен задолго до того, как о ней сообщается по официальным каналам. Так, Винсент Пирсон из IBM настоял на необходимости разработки компьютеров серии 360, полагаясь, прежде всего на свое чувство ситуации, на интуицию. Он был уверен, что, несмотря на текущие успехи, в недалеком будущем IBM рискует утратить значительную часть рынка. Формальная информационная система начала передачу сигналов о появлении аналогов продукции через три года после начала разработок "IВМ 360".
Стимулирование знаний. Компания для расширения сегмента рынка должна постоянно стимулировать менеджмент для компенсации дефицита информации или психологических стимулов к изменениям. На ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по возможности избегать необратимых решений.
Информационное инициирование стратегии изменений. Проведение таких мероприятий используются для того, чтобы информировать предприятие или компанию в целом о необходимости перемен. Данное мероприятие имеет эффект даже если менеджмент не принял никаких конкретных решений. Эта акция привлекает внимание большого числа сотрудников компании, а обсуждение достигнет каждого члена коллектива и упрочит в сознании каждого идею близости преобразований. Такие акции стимулируют новую стратегию, которая получает так необходимый на первых порах кредит доверия
Понижение пороговых значений восприимчивости к инновационной деятельности. Уровень информационной восприимчивости инновационной стратегии позволяет определить возможность принятия окончательных решений по её реализации. Это мероприятие позволяет компании в условиях высокого риска продолжить проведение консультаций по спорным вопросам, искать новые решения и работать над улучшением информационной базы.
Корректировка пошаговой стратегии. Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством ряда стандартных шагов, особенно необходимых на ранней стадии, когда допускаются частичные, пробные решения. Тактические корректировки или серии небольших изменений обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации перспективных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые управленческие и производственные методы. По мере реализации стратегии, отдельные решения, которые прежде выглядели совершенно не связанными между собой, начинают складываться в единую целостную систему.
Политическая поддержка. В период подготовки и проведения стратегических перемен, существенным фактором успешной реализации стратегии является проблема политической поддержки преобразований.
Компромиссы с оппозицией. Руководству компании следует принять меры к тому, чтобы у менеджеров, с которыми был связан предыдущий этап развития организации, опыт и талант которых еще могут пригодиться, не возникло разноглассий. С другой стороны, консультационно необходимо повысить уровень восприимчивости менеджеров не согласных с предлагаемой новацией.
Наиболее результативными методами повышения восприимчивости зарекомендовали себя убеждение, кооптация, нейтрализация или же преодоление безразличия к обсуждаемому проекту. Конструктивно необходимо относится к оппозиции.
Оппоненты часто весьма продуктивно разрабатывают альтернативные проекты. Иногда они изменяют взгляды на формируемую стратегию. Не восприимчивых специалистов необходимо перемещать на менее влиятельные по отношению к данному проекту позиции, а иногда попросту предложить им уйти.
Формирование гибкого организационного поведения. Гибкость особенно важна в тех случаях, когда имеем дело с чем-то совершенно новым и неизвестным. Успешно действующие компании сознательно и активно используют гибкость своей позиции. Такой подход требует активного внимания к мониторингу и анализу складывающейся ситуации, создания запасов ресурсов, выявления лидеров и ускоренного порядка принятия решений.
Эволюционность в формировании инновационной стратегии. При формировании инновационной стратегии руководство проекта должно определить наиболее подходящий момент для начала реализации своих планов.
Локальное расположение проектов. Разработка и реализация небольших проектов позволяет протестировать тот или иной вариант решения проблемы, отработать необходимые навыки. При этом руководство компании определяет лишь общие цели проектов, создает благоприятный климат для работы и гибкую ресурсную систему. Данный подход позволяет, не привлекая излишнего внимания и не отождествляя руководство с тем или иным конкретным проектом, стимулировать лучшие из них, приостанавливая менее удачные или закрывая бесперспективные.
Разработанные в Академии управления при Президенте Республики Беларусь проекты создания новых организационно-правовых форм хозяйствования в отраслях экономики в 2001 году локально опробированы в Ивановском районе Брестской области. На базе колхоза «Молодова» было создано частное сельскохозяйственное предприятие ЧУП «Молодова-Агро».
Эффективное функционирование данного проекта позволила перейти к региональному их размещению в Чечерском районе Гомельской области, Лидском районе Гродненской области и других регионах.
Фокусирование целей инновационной стратегии. По мере того, как администрация получает дополнительную информацию и консолидирует администрацию и менеджмент по выбранным направлениям реализации инновационного проекта, определяются базовые элементы инновацинной стратегии и организационная система её формирования. Таким образом, реализация пошаговой инновационной стратегии позволяет на определенном её этапе установить фокус организационных усилий и добиться более четкой формулировки целей.
Гласность как фактор признания стратегии. Фиксация целей и механизма инновационной стратегии является конечным шаг в построении стратегии компании. В данном случае организация достигла согласия относительно перспектив её развития. Принятое решение, как правило, объявляются публично. Одновременно формируются соответствующие программы и бюджеты, а также системы контроля.
Динамики развития стратегии. В процессе реализации инновационной стратегии необходимо учитывать, что инициаторы новшеств могут со временем стать столь же серьезной помехой новым идеям и сохранению гибкости системы. Поэтому профессиональные инновационные аналитики стратеги внимательно относятся к новым идеям и стимулам во времени для того, чтобы сохранить адаптивные способности системы при осуществлении прорыва в избранном направлении. Это, наиболее важная, хотя в то же время и наиболее трудная в психологическом отношении часть работы.
