3. Организационно - экономический механизм инновационного стратегического процесса

Завершающим этапом процесса оценки инновационной стратегии является анализ её реализации. На данном этапе получаем ответ, насколько эффективны затраты человеческих и финансовых ресурсов.

В практике анализ эффективности функционирования компании начинают с финансовых ресурсов, так как часто именно они оказываются лимитирующим фактором.

Менее прогнозируемым по отношению к количественным параметрам результативности компаний, но и более эффективным в перспективе являются параметры стратегического выбора, которые определяются индивидуальными и корпоративными возможностями функционирования организационных структур.

Рассматривая способности организации принимать определенную стратегию целесообразно учитывать следующие особенности.

Прежде всего необходимо проанализировать компетенции компании в способности отвечать на вызовы внешней среды. Стратегия как таковая не может и не должна определять в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача формировать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей - обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая предполагает заведомо недостижимые от данной организации цели, не должна быть принята ею. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке. Главная задача стратегии - развертывание уникальных и специфичных для данной организации ресурсов в соответствии с внешними вызовами.

Второй важной характеристикой является наличие в компании необходимого для выполнения стратегии уровня координации и интеграции навыков. Анализ показывает, что на практике не всегда результатом повышения эффективности компании является повышение знаний и умения. Чаще результативность компании предопределяется способностью компании интегрировать собственные возможности. Например, проблемы эффективности производства текстиля в постсоветских странах состоит не в уровне частных организационных и конкурентных недостатков, а в отсутствии должного взаимодействия между торговыми и производственными структурными подразделениями по цепочке производство-переработка-рынок. Формирование технологичного кластера (холдинга) в данной отрасли по варианту пилотного проекта «модернизация действующих текстильных производств Ивановской области», является наглядным примером первого этапа программы развития текстильно-промышленного кластера России. В инновационный проект включено шесть предприятий. Инвестиционная ёмкость проекта составляет более семи миллиардов рублей.

1. Мотивирование инновационной стратегии

Оценка стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой, привлекаются специальные консультанты. Однако чаще она представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, анализа и контроля. В некоторых компаниях оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь периодически. В других фирмах и компаниях создаются специальные структуры по оценке тех или иных стратегий. В тоже время необходимо отметить, что качество оценки стратегии и соответственно качества выполненных мероприятий компании определяются скорее ее способностью к самоанализу и постоянному совершенствованию.

Важнейшей характеристикой при анализе инновационной стратегии является её мотивированность к обучению. При этом проводят различие между прямой и обратной системой обучения. Прямая система обучения представляет собой связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы. Обучение по прямой системе оказывает влияние на эффективность функционирования организации методом выявления наиболее удачных методов достижения поставленных целей, а также поддержания функциональных параметров организации в пределах заданных норм. Функционально последние предопределяют сущность основных правил игры в эффективном бизнесе. На практике они представлены двумя основными составляющими: получении прибыли и в достаточном количестве наличных денег.

Относительно этого, Джек Стэк считает «»

При этом автор отмечает. «Эти Единственным способом обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне - это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. Всё остальное – всего лишь средства к достижению этой цели простые правила применимы к любому бизнесу. И все же во многих компаниях никогда не говорят о том, что выживание фирмы зависит от выполнения этих двух правил. Служащих информируют только о том, что им предстоит делать в течение восьмичасового рабочего дня, но никто не разъясняет им, каким образом их работа вписывается в общую картину. Никто не объясняет им, каким образом действия одного сказываются на работе другого, в какой мере отделы зависят друг от друга и какое влияние все они оказывают на работу компании в целом. И, самое главное, никто не рассказывает им, откуда берется прибыль и как заработать наличные. В девяти случаях из десяти служащие даже не понимают разницы между этими двумя понятиями».(12) Однако в некоторых случаях возникает потребность в дополнительном цикле обучения, в ходе которого подвергаются изменению и организационные стандарты и мероприятия.

Обратная связь координирует выявленные проблемы не только со стратегиями и лежащими в их основании изменениями, но и нормами, в соответствии с которыми оценивается эффективность функционирования стратегии.