Не удовлетворяющие названным критериям стратегии подвержены высоким рискам. Стратегия инновационной деятельности в рыночной среде

Эффективное развитие компании предполагает гибкое реагирование на внешние изменения. При этом бизнес должен соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде и одновременно конкурировать с другими компаниями, которые также стремятся адаптироваться к среде. Двойственный характер взаимоотношений компании со средой характеризуется следующими методами оценки стратегий.

На практике эффективное функционирование компании по отношению к внешней среде предопределяется масштабом бизнеса. Позицирование же компании относительно других компаний определяется его конкурентной позицией. Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических и социальных условий на протяжении истории её развития и долгосрочных перспектив. Анализ второго аспекта фокусируется на выявлении различий между фирмами в данное время на рынке. На практике первый аспект стратегии определяется как генелогический, а второй - конкурентным.

Генелогические стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемые продукты или услуги оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, предопределяют цели фирмы в получении определенной часть общественного богатства (ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя понятиями.

Таблица 1

Генеологические и конкурентные преимущества

Показатели	Генеологические стратегии	Конкурентные стратегии
Результативность	Социальная значимость для потребителя	Корпоративная значимость
Показатели эффективности	Объемы продаж	Доход компании
Стратегические цели	Адаптация к изменениям	Инновации, сдерживание конкурентов
Инновационная стратегия	Определение рынка продуктов	Инновационные преимущества и непрерывное совершенствование
Методология позицирования на рынке	Анализ отрасли и её перспективы	Сопоставление с конкурентами

Понятие гармонии, или согласованности в перспективах развития компании предполагает, что в центре деятельности менеджмента находятся генеологические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых критериев экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости применяемой стратегии.

1. Особенности формирования конкурентной стратегии

Необходимо отметить, что конкурентная стратегия - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести.

В отличие от генелогических, конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности организации, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - не "каким образом может быть осуществлена данная функция?", а в большей степени -"как это можно сделать лучше, чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов возводимых как в мире, так и в нашей республике, представляет собой пример генеологической стратегии. Как определенный способ бизнеса и организации экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые магазины, в которых собственник, как правило, одновременно выполнял и управленческие функции.

Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:

превосходство в навыках, умении и опыте;

превосходство в ресурсах;

позиционное превосходство.

В процессе совершенствования потенциальных преимуществ инновационных стратегий, задача менеджмента компании состоит в том, чтобы сделать данное преимущество устойчивым и защитить его от возможного варианта воспроизводства.

Навыки и умения фирмы могут быть источником ее преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок и согласованного поведения большинства сотрудников. В тоже время, если навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала могут быть проанализированы и воспроизведены или приобретены конкурентами и не могут быть источником устойчиво сохраняющихся преимуществ.

Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают, творческую координацию и сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, инициатив и непрерывного совершенствования.

В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного времени - устаревают.