Тема 8. Проблемы и пути формирования инновационной экономики в рамках интеграционных процессов. Международный аспект

1. Эволюция организационных структур. Реакция на изменения в стратегии инновационной деятельности

2. Жизненный цикл инновационной компании

3. Идеология и политика компании

4. Динамика внешних и внутренних факторов в мировом экономическом сотрудничестве

1. Эволюция организационных структур. Реакция на изменения в стратегии инновационной деятельности

Риски инновационной восприимчивости к нововведениям предопределили почти вековой период функционирования административно-командной экономики и затянувшийся переходный период к рыночной экономике. Как следствие, динамика создания новых технологий и наукоемкой продукции за последние годы была незначительной.

Одним из составляющих низкой восприимчивости к инновациям является ментальность руководителей как государственных организаций, так и частных компаний в своей управленческой компетентности. Они предполагают, что им и дальше придется работать в стабильной экономической среде.

На недостаточном уровне находиться инновационная деятельность и в системе высшего образования. Следует отметить с тем, что в ведущих вузах страны объем их разработок в инновационной сфере и практическая связь с опытными производствами и промышленностью не соответствуют задачам по ускорению инновационной деятельности, определенным Главой государства. На недостаточном уровне находится научнообразовательная структура вузов.

Как известно, реакция человека на изменения (имеется в виду в данном случае своевременность и качество реализованных инноваций) существенно зависит от того, как долго продолжается сопротивление изменениям. При этом основными сложностями в инновационной деятельности предприятий являются:

внедрение новшества в силу явного или скрытого сопротивления или плохой организации внедрения не приносит ожидаемого результата;

внедрение новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения о внедрении;

сроки внедрения оказываются значительно большими, чем первоначально ожидалось из-за их ошибочной оценки, плохой организации внедрения или же сильного сопротивления нововведениям;

внедряется новшество, которое не обладает необходимым инновационным потенциалом;

риском ответственности.

Вышеприведенные сложности в инновационной деятельности можно систематизировать в две группы: восприимчивостью к новшествам и «уровнем» потенциала инноваций и нововведений.

Низкий уровень восприимчивости предопределяется продолжительным периодом существования административно-командных методов управления экономикой. Так уж сложилось в нашей истории, что почти век нас приучали к выполнению инструкций и рекомендаций. Как следствие, для многих изменения (введение новшеств) – это неприятный процесс. В то же время многим инициативным людям нравятся изменения.

Если же исходить из особенностей в целом человечества и его поведения, то наблюдается некоторое сопротивление новшествам. Причем, у одних – больше, у других – меньше.

При этом сопротивление нельзя признавать как полностью негативный процесс. Сопротивление само по себе приносит пользу, поскольку препятствует тому, чтобы ценные элементы прошлой системы и настоящей системы были отброшены, в поспешном стремлении следовать новой идее. Зачастую сопротивление приводит к вдумчивой дискуссии и оцениванию прошлого и нововведения.

Графически процесс изменений при нововведениях можно представить в следующем виде (рис. 1).

Осознание ситуации

(Невосприимчивость

к нововведению)

Отрицание

Обвинение других

Обвинение себя

Замешательство

Бездействие

Принятие ситуации

Решение проблемы

(восприимчивость

к нововведению)

Рис.1. Процесс изменений и восприимчивость к инновациям.

Из рисунка видно, что восприимчивость к нововведению зависит от уровня сопротивляемости изменениям. Как показывает наша практика в регионах (Чечерский район Гомельской области, создание холдинга в Гродненской области и др.), важно не спешить с нововведениями, а скрупулезно, где нужно - разъяснять, а где нужно - внедрять новшества в содержании инновационного потенциала и таким образом пройти некоторые, если не все стадии познания. В зависимости от уровня профессионализма любому человеку необходимо время, чтобы он определился в пути движения. Если же человек или группа людей не воспринимают на каком-то этапе идею, необходимы дополнительные усилия, чтобы процесс изменений продолжался. Именно в этих точках перелома отношения к идее (изменению) могут быть отвергнуты общим решением или приняты благодаря хорошим аргументам, свидетельствующим в пользу изменений.

Важным принципиальным положением в динамике поступательного движения нововведения является ситуация, когда предложения о нововведении поступают от группы людей, которая в них нуждается. Они становятся «владельцами» этого новшества. Такая ситуация позволяет более успешно осуществлять нововведение группе людей, предложивших и внедряющих новшество. При этом необходимо осуществлять неординарный подход к людям, находящимся на различных стадиях цикла принятия изменений. В противном случае возникает ситуация скрытого несогласия и противостояния, что в конце концов может привести к провалу всего инновационного проекта. Конкретно вышеприведенные положения рассматриваются на конкретном примере Чечерского района Гомельской области, Ивановского района Брестской области и др..

Для того чтобы идея появилась от заинтересованных лиц, необходима системная информационная работа по бизнес-образованию. Суть последнего состоит в том, что сегодня в наиболее бурно развивающихся сферах экономики 50% знаний, технологий, информации прикладного характера устаревают всего за четыре года. В 80-е годы этот показатель еще равнялся 9 годам, а 60 лет назад составлял 40 лет.

Причины изменений в организационной структуре разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения производства, в конечном итоге приводящего к финансовой несостоятельности организации, до необходимости принципиального изменения стратегии инновационной деятельности, требующей трансформации всех элементов жизнедеятельности организации. Чаще это сопровождается логическим переходом на следующую стадию «жизненного цикла» организации с появлением нового исполнительного директора, меняющего образ мыслей и действий компании.

Применяемые стратегии принимают разнообразные формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до перехода к новым сферам деятельности. Некоторые перемены требуют быстрого перехода от одной структурной конфигурации к другой. Это зависит от восприимчивости менеджеров и государственных органов всех уровней управления. Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами отмеченными нами выше. При этом изменения происходят от наличия и расстановки сил в организационной структуре, а так же состояния внешней среды.

Наряду с вышеотмеченными факторами низкой восприимчивости к новшествам, инновационное позицирование компании на рынке зависит от роли администрации в совершенствовании сильных сторон компании.

1. Особенности доминирования сильных сторон компании Сильные стороны конфигурации компании - это гармония, последовательность и постоянство позицирования компании на рынке. Одновременно они же определяют и ее слабости. Наличие одной доминирующей силы в организационной структуре является подавляющим воздействия на все остальные. Например, стремление механической организации к высокой производительности может почти полностью подавить ее способности к инноваторству. В инноваторской - наоборот. На практике – это прогматичная диалектика и лучшая иллюстрация тезиса Гегеля о единстве и борьбе противоположностей. С одной стороны, доминирующая сила – самый надежный способ стабилизации организационной структуры. С другой - самый легкий способ подавить конкуренцию других.

2. Управление факторами эффективного регулирования равновесной системой. Общеизвестно, что конфигурацию компании определяют не только внешние и внутренние факторы, но и создаваемые лидером (руководителем) организационные условия для предпринимательской деятельности в производстве конкурентоспособного товара или услуги. Особенно это характерно для государств с переходной экономикой, где сильными сторонами организации являются преимущественно административные методы управления. Поэтому, для изменения условий и актуализации повышения восприимчивости организации и компании к новациям, необходимо мотивация других факторов и сил. При этом, наряду с усилением информационного обеспечения необходимости качественных перемен, необходимо задействовать такие факторы заинтересованности как повышение карьерного роста, улучшения жилищных условий, участие в капитале и др.

3. Виды комбинаций. Организационных структур могут иметь множество форм конфигурации. Это состояние предопределяется доминированием тех или иных сил формирующих определенную конфигурацию. Воздействие сил может быть прямым или косвенным. Равновесие может быть стабильным или неустойчивым.

Если в компании достигнуто приблизительное равновесие двух из пяти сил, компанию можно охарактеризовать как симбиоз двух форм. Так, в примере с симфоническим оркестром, конфигурация будет соответствовать промежуточному расположению между предпринимательской и профессиональной формами.

На практике, компания может комбинировать несколько вариантов сил.

4. Факторы нарушения равновесия сил. Равновесие жизненного цикла любой стабильной компании нарушается под действием различных внутренних и внешних факторов. Причем, противостояние имеет место между любыми двумя противоположными силами не только в любых организационно-правовых формах хозяйствования, но и его структурных подразделениях. К примеру, на предприятии с углубленной стандартизацией идет противостояние между работниками отдела ИИР, продвигающими новый продукт, и сотрудниками производственного подразделения, стремящихся к стабильности и производительности.

Задача администрации состоит в том, как преодолеть эти противоречия для повышения эффективности корпорации на рынке.

2. Жизненный цикл инновационной компании

В условиях глобализации мировой экономики компаниям необходимы перемены, и поэтому они постоянно совершенствуют архитектуру организационной структуры в соответствии следующими основными факторами.

Внешние и внутренние условия

Формирование новой организационной структуры или комбинации сил могут вызвать любые внешние перемены. Так, новое открытие со временем становится причиной перехода инноваторской компании к механической форме. В тоже время, условиях постоянно меняющейся среды, механические организационные формы вынуждены трансформироваться в инноваторские. Изменения организационной структуры может носить временный характер. Так, оказавшаяся в кризисной ситуации механическая компания на время становится предпринимательской, чтобы дать возможность сильному лидеру определить новое направление ее развития и осуществить стратегический поворот. Именно такая ситуация имела место с приходом в корпорации Chrysler топ-менеджера Ли Якокки, когда она находилась в кризисном состоянии.

Аналогичные меры воздействия на повышение восприимчивости государственных предприятий к требованиям внешней среды в условиях глобального финансово-экономического кризиса приняты и Правительством Республики Беларусь. Так, в целях повышения предпринимательской деятельности руководящих работников и специалистов государственных предприятий по увеличению реализации готовой продукции принят Указ Президента Республики Беларусь № 49 от 28 января 2009 года и Постановление Совета Министров Республики Беларусь № 1003. Принятые решения позволили мотивировать как предпринимателей, так и специалистов на формирование новшеств в продвижении товаров как на внутренний, так и внешний рынок.

Учитывая положительные тенденции в реализации вышеприведенных решений и то, что Указ Президента Республики Беларусь № 49 от 28 января 2009 года имел силу действия только на один год, в 2010 году принят Указ Президента Республики Беларусь № 23 от 18 января 2010 года о продлении действия последнего.

Протекционизм государства в мотивировании формирования инновационных организационно-правовых форм хозяйствования состоял в принятии Указа Президента Республики Беларусь № 660 от 28 декабря 2009 года «О некоторых вопросах создания и деятельности холдингов в Республику Беларусь».