3.12. Стратегическое действие

Выбор организацией поставщиков или покупателей есть критическое стратегическое решение, ибо взаимодействия с теми из них, кто обладает наименьшей рыночной властью, позволяют ей добиться улучшения рыночных позиций.

Чаще всего встречается ситуация, когда организация имеет возможность выбирать потребителей своей продукции. Данная ситуация называется отбором покупателей. Положение, когда все группы покупателей, которым организация продает свою продукцию, обладают равной рыночной властью, встречается относительно редко. Даже если организация осуществляет продажи в одной единственной отрасли, внутри ее всегда имеются сегменты, рыночная власть представителей которых ограничена (и, как следствие, они менее чувствительны к цене). Например, для большинства товаров замещающий (в частности, приобретение товаров взамен выбывшего оборудования) рынок менее чувствителен к цене, чем рынок в целом.

Как следствие, организация могут поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего только в том случае, если обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их продукция обладает какими-то особыми, уникальными чертами. Белорусские производители молочной продукции побеждают в конкурентной борьбе на рынках России только потому, что низкие издержки производства позволяют ей устанавливать более низкие цены на продукцию.

Если организация не имеет подобного преимущества или же ее продукция не обладает какими-то уникальными чертами, попытка поставлять товары на все рынки ошибочна, поскольку чем больше вы продаете, тем более уязвимыми становитесь. В таком случае организация должна реально оценивать ситуацию, свернуть бизнес и ограничить круг покупателей.

С течением времени или в результате реализации инновационной стратегии отрасли рыночная власть поставщиков или покупателей со временем усиливается или, напротив, ослабевает. Так, в сфере производства готовой одежды степень концентрации покупателей (универсальные магазины и магазины одежды) возросла и контроль над каналами распределения взяли в свои руки крупные структуры. В итоге отрасль-поставщик испытала возрастающее давление со стороны торговли, что привело к значительному падению прибыльности. Производители не сумели в достаточной мере дифференцировать продукцию или же добиться того, чтобы издержки переключения возросли настолько, чтобы привязать к себе покупателей и тем нейтрализовать воздействия неблагоприятных тенденций.

4. Критерии оценки инновационной стратегии

Оценка стратегии – это результат разработанных планов и достигнутых на их основе показателей осуществляемых в соответствии с базисными задачами компании. Одна из основных целей процесса оценки инновационной стратегии состоит в разделении текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют реализацию стратегии в целом. Результатом такой оценки является отклонение, изменение или принятие разработанных стратегических направлений. При этом оценка инновационной стратегии может осуществляться методом абстрактная аналитической процедуры с помощью привлекаемых специальные консультанты. На практике она представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования и контроля.

В некоторых организациях оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других организациях создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных инновационных стратегий. В то же время необходимо отметить, несмотря на значимость вышеотмеченных методов оценки инновационной стратегии, успех организации в большей степени предопределяется самооценками и способностью их к обучению. При этом нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы.

Методы оценки стратегий не могут формулироваться абстрактным образом. Подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.

Всеобъемлющий подход к оценке инновационной стратегии организации встречается не часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении.

С теоретической точки зрения процесс оценки инновационной стратегии должен носит постоянный характер и являться составной частью системы планирования. В то же время необходимо отметить, что постоянный анализ и контроль не создают атмосферу творчества. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной сложности обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня пошаговой последовательности реализации стратегии.

Хорошая стратегия и не нуждается в постоянном совершенствовании. Это уже как известно – не стратегия. Стратегия определяет рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых.

Реализация инновационной стратегии есть определенное упорядочение политики организации, которая имеет собственные ценности и искусство ключевых фигур в её руководстве.

Всеобъемлющий процесс оценки стратегии отнюдь не является исключительно аналитической процедурой, он в равной мере затрагивает базовые положения деятельности организации и ее политику. Обсуждение целей и задач на регулярной основе не только не помогает осуществлению стратегии, а вредит её осуществлению.