1. Организационная динамика инновационной деятельности

1. Интуитивность как индикатор изменения стратегии

Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии улавливает отнюдь не официальная информационная система компании. Хороший менеджер воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость перемен задолго до того, как о ней сообщается по формальным каналам. Т. Винсент Пирсон из IBM настоял на необходимости разработки компьютеров серии 360,. Он был уверен, что, несмотря на текущие успехи, в недалеком полагаясь, прежде всего на свое чувство ситуации, на интуицию будущем IBM рискует утратить значительную часть рынка. Формальная информационная система начала передачу сигналов тревоги через три года после начала разработок "IВМ 360".

2. Информационное обеспечение инновационной деятельности

Данное положение приобретает особое значение в ситуациях, когда ключевые игроки ощущают дефицит информации или психологических стимулов к изменениям. На ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по возможности избегать необратимых решений. При этом необходимо минимизировать на этой стадии общение с потенциальными оппонентами.

3.Формирование инновционного мировозрения

Такие символы используются для того, чтобы известить организацию в целом о грядущих переменах, даже если менеджмент пока не принял никаких конкретных решений. Символические акции привлекут внимание большого числа сотрудников компании, а слухи усилят и донесут эти сигналы до каждого и укоренят в сознании идею близости преобразований. Такие акции часто подкрепляют новую стратегию, которая получает так необходимый на первых порах кредит доверия. В отсутствие подобных шагов работники могут просто не поверить самым красноречивым заявлениям, воспринимая их как простую риторику и ожидая более конкретных действий.

4.Учет иных точек зрения в принятии стратегических решений

Возможность отложить на более поздний срок принятие окончательных решений позволяет организации продолжить обсуждение спорных вопросов, искать новые решения и работать над улучшением информационной базы. Иногда первоначально встреченные в штыки стратегические идеи находят понимание и одобрение только лишь потому, что прошло определенное время и открылись новые факты. Многие высшие руководители и менеджеры сознательно предусматривают подобный "инкубационный период". Так, руководитель Pillsbury Уильям Спур, прежде чем компания приняла окончательное решение об отказе от производства куриного мяса, предоставил подчиненным возможность в течение года собирать дополнительную информацию и обсуждать целесообразность дивестиций.

5. Инициативы в принятии стратегических решений

Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством ряда стандартных шагов, особенно уместных на ранней стадии, когда допускаются частичные, пробные решения. Тактические корректировки или серии небольших программ обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации грандиозных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые управленческие и производственные методы. По мере развертывания событий отдельные решения, которые прежде выглядели совершенно не связанными между собой, начинают складываться в некую целостную позицию. Таким образом, стратегическая логика минимизации рисков требует от нас развертывания широких инициатив, достаточно гибких для того, чтобы впоследствии они были направлены в единое русло.