Стратегический план

Концепция развития портов Украины предусматривает, что «…для нормального функционирования порты обязаны в рамках своей компетенции отработать тактику и стратегию поэтапного вхождения в систему международного рынка портовых услуг. В первую очередь это касается стратегического плана развития порта в виде генеральной схемы развития, разработки целевых программ, реализации отдельных тактических задач первостепенного значения, поэтапной реализации целевых программ по поддержанию конкурентоспособности порта в системе национальных и иностранных портов, а также морских перевозок в сравнении с другими видами транспорта».

Стратегической целью реформирования морского торгового потенциала Украины является создание приоритетных, привлекательных для европейского сообщества условий привлечения трансконтинентальных грузопотоков из европейских стран в азиатские регионы через наши порты.

Ключевыми компонентами стратегического планирования является выбор целей для порта:

его миссия и конкретные цели, обеспечивающие ее выполнение.

Миссия должна быть официально сформулирована, о ней должно быть известно сотрудникам порта и она определяет философию фирмы на рынке сбыта ее продукции. Миссия служит в качестве ориентира на котором руководство основывает свои решения. Высший менеджмент должен ответить на 2 вопроса при формулировании миссии:

- что представляет собой порт в настоящее время?

- какие основные направления его развития?

Пример.

Миссия порта Ильичевск:

«Цель деятельности – порт создан с целью удовлетворения общества транспортными услугами, работами по перевалке и хранению экспортно-импортных грузов, транзитных грузопотоков, созданию конкурентоспособных условий для работ, услуг, а также с целью получения прибыли».

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

Для эффективного осуществления планирования руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны порта, затем провести анализ внешних возможностей и опасностей и лишь после этого руководство выбирает стратегию дальнейшего развития.

Анализ позиции собственно портовой компании (согласно ЮНКТАД) предполагает выявление ее сильных и слабых сторон в сопоставлении с конкурентами:

1. расположение, т.е. торговые пути, их близость и отдаленность относительно получателя и отправителя;

2. оборудование, т.е. типы оборудования, специализация оборудования, склады, подходы, глубины, имеющиеся мощности;

3. опыт работы с различными типами и размерами судов; различными видами товаров; различными формами грузов;

4. рабочая сила, а именно: квалификация, социальный климат, мотивация, профессионализм, контакт с потребителями;

5. критерии показателей:

- производительность грузопереработки;

- переработка специализированных грузов;

- приспосабливаемость (достаточность ресурсов);

- эффективность административных процедур;

- простота оформления документов;

- простота и гибкость тарифов;

6. дополнительные услуги:

- для грузов: обработка, сушка, стафирование, затаривание;

- для судов: бункеровка, судовое планирование, судовой ремонт, набор экипажа;

7. финансовые условия, а именно: способность инвестировать, доступность фондов, стоимость капитала и стоимость труда.

Реализация стратегии

Выбранная стратегия реализуется выполнение ряда организационных функций, для чего необходима разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии.

Политика – это общие ориентиры для действий и принятия решений (например, принимаем к перевалке только крупные партии груза).

Процедуры определяют набор и последовательность действий, которые необходимо выполнить в конкретных ситуациях. Правила предписывают, что и как точно следует делать. Для достижения конкретных преимуществ используются две основные генеральные стратегии:

1. сокращение расходов на операции для получения дешевых портовых услуг;

2. предложение услуг, отличающихся от услуг других портовых компаний (специальные предложения).

Первая стратегия является стратегией лидерства по затратам (цене). Ее основными аспектами является:

1. низкая стоимость портовых операций: низкая стоимость труда, высокая производительность труда, высокий уровень использования существующих технических средств, менее дорогие устройства и оборудование;

2. низкие портовые сборы: дифференциация клиентов по способности платить, объемные скидки, гибкие ставки с верхним пределом.

Аспект второй стратегии – стратегия дифференции услуг или лидерства в качестве:

1. местоположение: близость к крупным отправителям; близость к торговым путям; связь с автомобильными и ж/д дорогами и другими видами транспорта; размер судов, которые могут быть приняты.

2. сооружения: специализированные терминалы и причалы; специализированное оборудование и склады.

3. услуги: консолидация грузов и услуги по обработке; услуги по ремонту судов, крюинговые, снабженческие услуги, бункеровка и др.; информационные услуги для судового планирования (грузовой план); информационные услуги по расположению и перемещению грузов.

4. по показателям: более быстрый оборот судов; сокращение судового стояночного времени, выполнения таможенных услуг; упрощение грузовой документации.

Обе стратегии имеют общую цель – сокращение затрат пользователей порта.

Лекция № 7. ПОРТОВЫЕ СТРУКТУРЫ

В различных портах и странах используются разные структуры управления портами, такие как: функциональная, дивизионная, бюрократическая, проектная, матричная и др. структуры.

1. бюрократическая структура характеризуется иерархичностью уровней управления, при которой ниже стоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящими; четкое разделение труда по горизонтали; наличие взаимоувязанной системы, формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, скоординированность различных задач;

2. функциональная структура – стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Функциональная структура уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях (подразделение, отдел).

Недостатки: отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений больше, чем порта в целом.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех портах, которые: выполняют относительно ограниченный перечень работ и услуг, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения своего функционирования требуют выполнения стандартных управленческих задач.

Пример: порт Сингапур.

3. дивизионная структура.

Преимущества в том, что она позволяет крупному порту уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, в которой очень четко определено кто и за что отвечает. Такая структура позволяет быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и спроса клиентов, чем организации с функциональной структурой.

Возможным недостатком является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различного вида продуктов.

Дополнительным плюсом такой структуры является то, что деятельность по данному продукту находится под руководством одного лица. Также в этой структуре хорошо отлажен контроль затрат.

Наиболее гибкими и приспособленными к изменению внешних условий и появлению новых технологий считаются так называемые адаптивные структуры, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

4. органические структуры строятся на принципах, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократических структур.

Мескон: «Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другим участником решения данной задачи. Это взаимодействие проходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие сотрудников различных рангов напоминает скорее консультации двух коллег, чем приказ начальника подчиненному».

5. проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Когда задача решена команда распускается, потому что затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся чрезмерными. Обычно руководитель проекта является консультантом высшего руководства фирмы. Примерами могут быть группы стратегического планирования в порту.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называются централизованными.

6. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Преимущества централизации: позволяет более эффективно использовать опыт и знания квалифицированного персонала, ускоряет процесс принятия решений, а также упрощает этот процесс.

Преимущества децентрализации: помогает молодому специалисту готовиться к более высоким должностям и принимать решения в начале карьеры. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией.

Портовые рабочие

Цель планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы издержек. Для этого применяются три стратегии:

1. «постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы» - количество рабочих постоянно и не зависит от совокупного спроса. Разница между объемом спроса и объемом производства регулируется путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Этот принцип более всего может быть использован в капиталоемких производствах с квалифицированной рабочей силой (спец. комплексы по переработке грузов) с относительно низкими затратами на портфель отложенных заказов (ожидание судами начала грузовых работ) и на хранение готовой продукции.

2. «переменный объем выпуска продукции при постоянном количестве рабочих». Расхождение между объемом производства и численностью рабочих компенсируется организацией сверхурочных работ, оплатой простоев, предоставлением отгулов и передачей части работ субподрядчикам. Этот принцип применим в трудоемких производствах, где требуется квалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов невозможно (линейные суда) или дорого.

3. «переменный объем выпуска при переменной численности рабочих». Стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, т.к предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменением объемов производства и совокупного спроса.

Лекция № 8. МЕНЕДЖМЕНТ В МОРСКОЙ ИНДУСТРИИ

(Автор двух следующих лекций Кобыляцкий А.А., кафедра Топалова)

Как осуществлялось управление судоходной индустрией в бывшем СССР? Во главе индустрии стояло Министерство морского флота СССР, состоящее из многочисленных отделов, руководящих различными сторонами деятельности флота. В подчинении Министерства находились Морские пароходства. Пароходство было основной единицей управления в своем регионе. Кроме флота пароходство руководило работой портов и судоремонтных заводов. Оно состояло из огромного количества отделов. В частности для руководства непосредственно флотом существовали отделы коммерческой эксплуатации, снабжения, финансов, кадров, фрахтования и т.д.. Возможно, единственной функцией, которая была частично «вынесена» за пределы системы «пароходство – министерство», была функция фрахтования. В системе Министерства внешней торговли СССР существовало Всесоюзное объединение «Совфрахт», которое в значительной степени осуществляло фрахтование советских судов, следило за положением вещей на фрахтовом рынке и осуществляло «Фрахтовую политику».

Не очень существенно отличалась система управления флотом в капиталистических странах. Разница заключалась в том, что Морская администрация страны (аналог нашего Министерства морского флота) осуществляла только юридический и надзорный контроль за деятельностью судоходных компаний. Основным ядром владения и руководства флотом являлась судоходная компания. Чаще всего ее владение и руководство не распространялись на порты и судоремонт. В остальном же ее деятельность была по своему характеру очень близка к функциям морского пароходства Советского Союза.

Разумеется, действительная организационная структура руководящего состава компании была значительно сложнее и зависела от состава флота, типов судов, особенностей производственной деятельности компании (районы работы судов, виды грузов, форма организации перевозок) и др.

Всеми вопросами, связанными с укомплектованием судов экипажами, отправкой моряков на суда и домой, оформлением документов, проверкой их наличия и соответствия требованиям компании занимались специалисты (менеджеры и их ассистенты), которые непосредственно которые непосредственно подчинялись высшему руководству компании. Судовым офицерам в процессе работы также приходилось иметь дело с представителями технического департамента и департамента (службы) эксплуатации – суперинтендантами, супервайзерами и др., которые руководили и контролировали деятельность судовых экипажей по своим направлениям.

До конца 60-х годов в судоходной индустрии превалировали крупные компании, под «крышей» которых действовали судовладельцы, инвесторы, фрахтователи, снабженцы, т.е. все, кто прямо или косвенно участвовал в операциях по транспортировке грузов. Однако возникший позднее избыток тоннажа и резкое падение фрахтовых ставок привели многие из них на грань краха, обостряли борьбу за грузы и вызвали потребность у судовладельцев и фрахтователей в передаче ряда функций по управлению судами третьей стороне.

В настоящее время такая практика получает все более широкое распространение. Это обусловлено растущим воздействием на деятельность судовых компаний целого ряда разнообразных факторов. Глобализация, возникновение единой мировой системы хозяйства, превращение транспортной индустрии в ключевую структурную составляющую непрерывности производственного процесса ставит перед флотом новые требования, неизвестные прежде. На судоходные компании оказывают существенное влияние крупные производители товаров, регулирующие в своих интересах объемы грузопотоков и международные торговые связи; различные организации «зеленых», добивающиеся усиления природоохранных мероприятий и профсоюзы, которые требуют обеспечить моряков достойной заработной платой и условиями труда. На прибыльность предприятий судовладельцев негативно влияют многие политические события в мире, постоянно повышающиеся требования национальных и международных морских организаций в отношении стандартов и норм безопасной эксплуатации судов. В этих условиях судоходные компании вынуждены основное внимание уделять поиску грузов, привлечению необходимых инвестиций, закреплению на рынке транспортных услуг, а традиционные обязанности по обслуживанию судов передавать другим, значительно более узко специализированным компаниям – компаниям судового менеджмента. Т.е. происходит дальнейшее разделение труда в процессе обслуживания судов в целом в мировой морской индустрии.

Судовой менеджмент как новый вид услуг в судоходной индустрии начал формироваться в 80-е годы, когда в развитых странах этой деятельностью стали заниматься отдельные компании. Назначение этих компаний заключается в том , чтобы проявлять необходимую заботу о судне, т.е. обеспечить профессиональное выполнение обусловленных контрактом услуг по подбору и укомплектованию судов экипажами, техническому обслуживанию, снабжению, ремонту, чтобы судно могло эксплуатироваться максимально долгое время.

Лекция № 9. МЕНЕДЖМЕНТ В МОРСКОЙ ИНДУСТРИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗМА

Услуги, предлагаемые компаниями шипменеджмента, разнообразны, что обычно включает следующее:

• технический менеджмент, т.е. операции, необходимые для того, чтобы поддерживать судно в состоянии класса (на уровне требований классификационного общества), в соответствии с согласованным эксплуатационным бюджетом;

• услуги по финансовому обеспечению, чтобы поддерживать инфраструктуру судовладельца и необходимые виды обслуживания судов, т.е. агентирование, эксплуатационные расходы и др. (финансовый менеджмент);

• обеспечение квалифицированным судовым персоналом на базе мирового рынка рабочей силы (менеджмент судовых экипажей);

• коммерческий менеджмент: выполнение коммерческих и маркетинговых операций, связанных с эксплуатационной деятельностью судоходных предприятий;

• страхование и различные юридические процедуры, применяемые в судоходной индустрии;

• обеспечение высоких стандартов безопасности эксплуатации флота в соответствии с международными нормами и требованиями.

В последние годы в этой сфере услуг выделилось два основных направления: полное (всестороннее) управление эксплуатацией судов и управление судовыми экипажами , их подбором, наймом и подготовкой.

Специалисты указывают на ряд преимуществ передачи владельцам своих судов под управление менеджеров по сравнению с самостоятельным управлением:

1. Судовладельцу не требуется подыскивать береговые организации, которые необходимо привлекать для поддержания судов в нормальном техническом состоянии. Таким образом, он может сосредоточить усилия на коммерческих аспектах максимизации прибыли своего предприятия.

2. Судовой менеджер занимается подбором и наймом членов экипажа и тем самым избавляет судовладельца от участия в этой работе, связанной с выходом на рынок труда, кроме того, менеджер обеспечивает возможность широкого варьирования по уровню компетентности и другим качествам судового персонала – применительно к типу и предназначению судна.

3. Благодаря международным связям в судоходной индустрии и накопленному опыту, судовой менеджер способен обеспечить поддержку судовладельца услугами высококвалифицированных специалистов, позволяя ему таким образом максимально использовать свой деловой потенциал.

4. Судовой менеджер при групповых закупках снабжения, зап. частей, оборудования способен добиться существенных скидок с первоначальной цены; во многих случаях ему удается, и страховать суда на более выгодных условиях.

5. Привлекая необходимые ресурсы, менеджер может помочь судовладельцу разработать и применить на судах необходимые системы безопасности в соответствии с требованиями классификационных обществ и международных конвенций.

6. Наконец, передача судов под менеджмент другой стороне дает возможность их владельцам более свободно и гибко действовать на рынке тоннажа.

Какие характерные особенности отличают одного менеджера от другого? Обычно к ним относят следующие:

1. Профессионализм персонала, работающего с судами и обязательства, даваемые менеджером их владельцам;

2. Способность менеджера предложить достаточно экономный бюджет судна и затем оставаться в пределах согласованных параметров.

3. Наличие (доступность) подходящего обслуживания. Соответственно для компании и для судов, занятых на основных перевозках.

В этой связи уместно указать на определенное изменение роли капитана на судне, находящемся под управлением компании шипменеджмента. Требования к нему возрастают, а работа становится более сложной и интересной в сравнении с коллегой, который служит на судне независимого владельца. Основные обязанности, конечно, остаются те же, но повышается ответственность перед менеджером за судно и людей на борту. Так, в инструкции одной из менеджерских компаний указывается: «Как капитана одного из судов, управляемых компанией, Ваше основное внимание должно быть постоянно направлено на безопасность Вашего судна и экипажа. Все остальные факторы должны быть подчинены этому принципу». Кроме этой приоритетной обязанности, на капитана возлагались и другие, а именно:

1. Ответственность перед судовладельцем за коммерческое использование транспортного потенциала судна.

2. Ответственность перед менеджером за эффективную (техническую) эксплуатацию судна.

3. Ответственность перед национальными и международными органами, регулирующими судоходство и охрану природной среды, за соблюдение действующих требований и стандартов.

4. Ответственность за управление судном и руководство его экипажем.

В процессе расширения и развития предоставляемых клиентам услуг очевидной стала необходимость обеспечения их высокого качества, что можно было достичь только совместными усилиями. С этой целью в 1988 году пять ведущих компаний шипменеджмента на добровольной основе образовали ассоциацию, известную как «группа пяти» , которая позднее разработала и предложила для использования в судоходной индустрии «Кодекс стандартов управления в судоходстве». Цель разработки указанного документа – стремление создать и стандартизировать условия, позволяющие существенно повысить безопасность судоходства и транспортировки грузов, исключить гибель людей, сохранить и защитить морскую среду. Многие положения этого Кодекса нашли свое отражение в принятых для применения всем странам-членам Организации.

В апреле 1991 года на встрече в Лондоне представителей 35 компаний шипменеджмента была образована международная ассоциация судовых менеджеров (ИСМА) (International Association of Ship Managers) , призванная работать над повышением качественного уровня обслуживания клиентов и безопасности эксплуатационной деятельности судоходных предприятий, сохранением природной среды. В 1994 году в состав ИСМА входили 38 компаний, под управлением которых находилось 1840 судов общим дедвейтом более 60 млн. тонн. Кодекс «группы пяти» был существенно переработан и применяется членами ИСМА и многими независимыми компаниями судового менеджмента в качестве основного руководящего документа. Предусмотрена внутренняя проверка (аудит) выполнения требований Кодекса членами ИСМА, которая осуществляется наиболее авторитетными классификационными обществами (Британский регистр судоходства, Германский Ллойд и др.). По результатам успешной проверки компании выдается сертификат, удостоверяющий высокое качество предоставляемых ею услуг. ИСМА постоянно сотрудничает со страховыми компаниями, банками, клубами Пи & Ай, многими международными организациями. Плодотворная деятельность ИСМА по решению практических задач безопасной и эффективной эксплуатации судов положительно оценивается и поддерживается мировым морским сообществом.

Подведем итог. Далее приводится классификация судового менеджмента в такой форме, как она дается большинством авторов. Компании судового менеджмента оказывают судовладельцам следующие услуги (наиболее крупные компании обычно осуществляют полный менеджмент, более мелкие – одну или несколько функций полного менеджмента):

Судовой менеджмент ( Ship management).

Полный (Full or total) менеджмент включает функции

технический менеджмент;

крюинг;

страхование;

фрахтовый менеджмент;

менеджмент расчетов;

заключение договоров;

покупка/продажа судов;

снабжение;

бункеровка;

эксплуатация.

1.Tехнический менед жмент (Engineering management):

обеспечение компетентным персоналом и общей эффективности судна;

размещение и контроль судна в сухом доке, ремонт;

уход за судном совершается по стандартам, требуемым судовладельцем;

обеспечение необходимыми запчастями, снабжением, смазочным материалом;

назначение сюрвейеров и технических консультантов, если необходимо.

2.Крюинг (Crewing):

найм капитана, офицеров и команды;

обеспечение доставки экипажа на судно и репатриацию;

обучение экипажа;

наблюдение за эффективностью членов экипажа и руководство другими делами экипажа, такими как планирование укомплектования судна;

обеспечение расчетов по зарплате;

обеспечение и руководство пенсиями и страхование экипажа;

дисциплина и отношения с профсоюзами;

внедрение соответствующих инструкций (Standing Orders).

3.Страхование (Insurance):

устройство всех видов страхования, которые потребуются судовладельцу.

4.Фрахтовый менеджмент (Freight management):

составление сметы на рейс и расчеты арендной платы, и фрахта, диспатча и демереджа в соответствии с чартером;

обеспечение уплаты владельцу всей арендной платы, фрахта или других выплат, на которые может претендовать судовладелец в результате эксплуатации судна.

5.Менеджмент расчетов (Accounting management):

разработка системы расчета, соответствующей требованиям судовладельца и обеспечение регулярного обслуживания расчетами, сопровождающегося регулярными отчетами и записями;

поддержание записей всех затрат в соответствии с договором о менеджменте также как данных, необходимых для расчетов между судовладельцем и менеджерами.

6.Заключение договоров (Chartering):

поиски и договор о найме судна и заключение чартера или другого договора относительно найма судна.

7.Продажа/покупка судов (Sales/Purchases):

наблюдение за продажей/покупкой судов, составление договора продажи/покупки; но не ведение переговоров по этим вопросам.

8.Снабжение (Provisions):

устройство всех видов снабжения.

9.Бункеровка (Bunkering):

обеспечение бункеровки судна топливом, требуемым судовладельцем.

10.Эксплуатация судна (Operating):

составление сметы на рейс и выполнение расчетов по аренде, фрахту и другим обязательствам;

составление инструкций на рейс;

составление отчетов;

назначение стивидоров;

устройство осмотра груза.