41. Этапы разработки эффективной системы мотивации.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды отдела:

- Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

- Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

- Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

- Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап: построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен ниже.

Третий этап: проведение мониторинга и коррекции.

На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

43. Методы оценки труда персонала, их достоинства и недостатки, рекомендации по применению.

Оценка работников может проводиться с помощью разных методов. Основными из них являются:

1. Метод структурной оценки. Используется применительно к тем категориям персонала, для которых разработана жестко регламентированная система распределения должностных функций и ответственности. В соответствии с ней оценивается уровень исполнения работником установленных обязанностей.

2. Метод оценки по вкладу. Получил распространение на предприятиях, имеющих менее жесткую организационную структуру. Он используется в случаях, когда общий результат работника нельзя определить путем оценки выполнения набора отдельных стандартных операций. Оценка производится путем описания наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации. Ими могут быть:

1. Профессиональный вклад работника (качество выполнения профессиональных функций, например, организация процессов, методическое обеспечение, применяемые технологии).

2. Коммерческая эффективность (внедрение предложений, имеющих коммерческое значение, например, по увеличению объемов продаж, расширению рынков сбыта, оптимизации товарного ассортимента и т. д.).

3. Экономическая эффективность (вклад работника в обеспечение снижения затрат, оптимизация закупок товаров, экономия средств, повышение производительности труда).

4. Роль работника в налаживании хозяйственных связей (взаимодействие с поставщиками, оптовыми покупателями, партнерами по бизнесу).

5. Результативность реализации управленческих функций.

6. Стратегическая направленность (перспективность предлагаемых концепций развития организации, оптимальность путей ее реализации, предвидение рисков).

7. Заслуги (результативность работника в предшествующие периоды времени, награды, поощрения, приверженность предприятию и т. д.).

3. Метод оценки с учетом потенциала, качеств, проявленных в процессе работы. Он используется в случае, если результаты работы сложно выразить с помощью конкретного показателя или если оценить вклад работника в общий результат не представляется возможным. Метод предусматривает формулирование основных качеств, которые необходимы работнику для осуществления эффективной деятельности. В числе оценочных характеристик могут быть использованы: знания, умения и навыки решения поставленных задач, ответственность, самостоятельность, стиль работы, способность находить оптимальные пути решения поставленной задачи, эффективность взаимодействия, следование организационной культуре.

4. Метод бюджетной оценки (МБО). Он применяется в организациях, использующих бюджетное планирование. Метод бюджетной оценки основывается на ответственности руководителя подразделения за исполнение утвержденных показателей бюджетов подразделений. Руководитель оценивается по степени достижения установленных стандартов и по факту реализации планируемых действий (выполнено, не выполнено, качество выполнения).

5. Метод целевой оценки. Метод целевой оценки заключается в использовании в качестве стандартов оценки целей, устанавливаемых работнику в рамках планирования реализации корпоративной стратегии и систем контроля. Данный подход является составляющей общей концепции управления, известной в теории менеджмента как «менеджмент по целям» (management by objectives).

Контроль и оценка результатов производится с учетом требований и рекомендаций по выполнению аналогичных видов работ, по заранее разработанной схеме. Можно использовать пятибалльную систему, предусматривающую следующие уровни выполнения: 1 – на высоком уровне, 2 – на хорошем уровне, 3 – на удовлетворительном уровне, 4 – на уровне ниже среднего, 5 – неудовлетворительно.

Методы, их достоинства и недостатки:

Графическая шкала оценивания

+ Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника

- Нормы могут быть неясными, и проблемы могут возникнуть из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности

Альтернативное ранжирование

+ Прост в применении; избегает центральной тенденции и др. проблем рейтинговых шкал

- Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие отлично исполняли обязанности

Метод принудительного распределения

+ Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе

- Результаты оценивания зависят от адекватности вашего первоначального выбора точек отсечения

Метод критических случаев

+ Помогает объяснить работающем, что значит "хорошее" и "плохое" исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения

- Трудно ставить ранги работающих, отличая их друг от друга