3. Место прогнозирования в управлении и процессе разработки решения

Говоря о теории и практике современного прогнозирования, можно выделить следующие тенден­ции:

— повышение доли локальных и региональных прогнозов по сравнению с глобальными,

— увеличение веса краткосрочных и среднесрочных прогнозов по сравнению с дальносрочными и долгосрочными,

— существование прогнозирования как в форме поискового, так и в форме нормативного прогнози­рования, при постоянном увеличении веса последнего,

— увеличение доли экспертных, качественных методов прогнозирования по сравнению с математи­ческими, чисто количественными,

— включенность прогнозирования в управленческую деятельность: в планирование, про­граммирование, проектирование, экспертизу, принятие решений.

Обратимся к рассмотрению последней тенденции и определим место прогнозирования в совре­менном управлении.

Управление осуществимо при наличии следующей информации:

— целевые требования к объекту управления.

— критерии предпочтения.

71

— описание объекта управления,

— прогнозная информации о вариантах развития объекта управления и внешней среды,

— прогнозная информация о возможных вариантах развития объекта управления — прямых последствий реализации правленческих решений,

— прогнозная информация о возможных изменениях внешней среды и объекта управления — побочных последствиях реализации управленческих решений.

Управление не может рассматриваться иначе как в процессе взаимодействия с внешней средой. Любой объект управления, как и сама система управления, является частью системы более высокого порядка; развитие происходит во взаимодействии с объектами окружающего мира.

Сущность процесса управления заключается в выработке управляющего воздействия на объект, которое формируется на основе заданных целей и критериев, информации о тенденциях и закономер­ностях развития объекта и внешней среды.

Динамика развития объекта управления, его взаимодействие с внешней средой определяют две основные обратные связи. Первая задает тенденции и закономерности развития объекта управле­ния, вторая — влияние, возмущающее воздействия внешней среды, взаимосвязь с системами выс­шего порядка, а также взаимодействие с системами других сфер управления.

Введение прогнозной информации, равной длительности «реализационного цикла», является одним из основных факторов эффективного управления. При этом временной лаг опережения ин­формации должен быть увеличен на время переработки информации системой управления.

В «Рабочей книге по прогнозированию» место прогнозной информации, целевых требований и критериев предпочтения в процессе управления описывается следующим образом: «Критерии пред­почтения определяют правила, или показатели, по которым отбираются возможные варианты разви­тия. Задание критериев предпочтения является достаточно сложной проблемой, что определяется не­обходимостью отбора альтернатив, которые в будущем должны дать существенный прирост эффек­тивности. Необходимо также учитывать происходящие сдвиги в окружающей среде, стимулиро­вать наиболее прогрессивных тенденций, вводить в критерии предпочтения компоненты, способные ликвидировать или уменьшать заведомо негативные последствия. Тем самым возникает необхо­димость использования прогнозов по отношению к исследуемой системе среды, научно-технических, экономических, политических и социальных факторов, оказывающих влияние на развитие объекта. В процедурах выбора, принятия решения, которые позволяют из множества возможных вариантов вы­явить оптимальное решение, прогнозная информации используется как входная. После того, как выбрана оптимальная альтернатива развития объекта, возникает задача управления ходом его созда­ния, производства, эксплуатации. Управление представляет единство трех процессов: планирова­ния, организации и регулирования» (М.: Мысль. 1982).

Таким образом, прогнозирование в процессе управления представлено в следующих формах:

— прогнозная информация о развитии факторов, влияющих на объект управления;

— прогноз о тенденциях развития объекта управления при различных вариантах управленче­ского воздействия — прогноз прямых последствий реализации управленческих решений;

— прогноз возможных побочных последствий реализации решения;

— прогноз о необходимых мероприятиях для реализации наиболее предпочтительных вариан­тов решения — планирование.⁷

Рассмотрим каждый этап прогнозирования детальнее.

Прогнозная информация о развитии факторов, влияющих на объект управления

Для определения динамики факторов, во-первых, необходимо определить наиболее значимые факторы неопределенности. Здесь целесообразно определить тип неопределенности внешней си­туации и определить, какие факторы создают эту неопределенность

Так, например, при решении проблемы запуска в производство новой продукции необходимо прогнозировать спрос на эту продукцию. При этом основные факторы, влияющие на спрос, будут связаны со стратегической неопределенностью — деятельностью субъектов рыночных отношений (конкурентов, поставщиков) и уровнем инфляции.

72

Определение динамики развития факторов производится методами поискового (изыскатель­ского) прогнозирования. Одним из основных методов, используемых в поисковом прогнозировании, является экстраполяция временных рядов — статистических данных об прогнозируемых объектах.

В основе экстраполяционных методов лежит предположение о том, что тенденции роста, имею­щие место в прошлом, сохранятся и в будущем.

При этом должны быть сделаны соответствующие поправки с учетом возможного эффекта насы­щения и стадий жизненного цикла объекта.

К числу кривых, достаточно адекватно отражающих изменение прогнозируемых параметров в ря­де распространенных ситуаций, относится экспонента, т. е. функция вида:

,

где — время, а и b — параметры экспоненциальной кривой.

К числу наиболее известных экпоненциальных кривых, используемых при прогнозировании, можно отнести кривую Перла, выведенную на основании обширных исследований в области роста организмов и популяций и имеющую вид:

,

где — верхний предел переменной .

Многие тенденции описывает кривая Гомперца, выведенная на основании исследования резуль­татов исследования в области распределении дохода и уровня смертности, имеющая вид

,

где k — также параметр экспоненты.

Кривые Перла и Гомперца использовались при прогнозе таких параметров, как возрастание ко­эффициента полезного действия паровых двигателей, рост эффективности радиостанций. Для этих кривых характерен экспоненциальный рост на начальной стадии, а затем при приближении к точке насыщения принимают более пологий вид.

При экстраполяции используются регрессионные и феноменологические модели. Регрессион­ные модели строятся на базе сложившихся закономерностей развития событий с использованием специальных методов подбора экстраполирующей функции и определения значения ее параметров. В частности, для определения параметров экстраполирующей функции может быть использован ме­тод наименьших квадратов. Недостатки регрессионных моделей в том, что они не учитывают воз­можных изменений тенденций развития в будущем.

Феноменологические модели строятся исходя из условий максимального приближения к тренду процесса, с учетом его особенностей и ограничений и принятых гипотез о его будущем развитии. При многофакторном анализе в феноменологических моделях можно присваивать большие коэффициен­ты весомости факторам, которые оказывали большее влияние на развитие событий в прошлом. Если в прогнозируемом процессе может участвовать несколько различных технологий, каждая из которых представлена соответствующей кривой, то в качестве результирующей экспертной кривой может быть использована огибающая частных кривых.

Прогнозирование прямых и побочных последствий принимаемого решения

Прогнозирование последствий принимаемых решений также производится в рамках поискового или исследовательского прогнозирования.

Формализованное описание структуры решения можно представить в виде матрицы (табл. 8).

Таблш/а 8 СТРУКТУРА РЕШЕНИЯ

	S1	S2	S3
	P1	P2	P3
А1	w	w	w
А2	w	w	w
А3	w	w	w

73

Примечание. А — возможные альтернативы решения, S — возможные состояния внешней средs р — вероятности осуществления данных состояний внешней среды, w — последствия реализации альтернативных решений.

Как видно из этой матрицы, последствия реализации альтернатив (w) зависят как от выбранной альтернативы, так и возможного состояния факторов внешней среды.

Для прогнозирования последствий реализации решений наиболее приемлемы различные варианты индивидуальных и особенно коллективных экспертных методов прогнозирования.

При анализе инвестиционных проектов прогнозирование прямых результатов сводится к расчету достижения целей альтернативных проектов, в частности возможных прибылей и альтернативных издержек. Оценка альтернативных издержек при различных технических и организационных альтернативах в мировой практике носит название Cost-Benefit Analysis. Прогнозирование побочных последствий сводится к выявлению возможных экологических и социальных эффектов, к прогнозированию возможного отношения к проекту местных властей, средств массовой информации, потребителей и пр.

При проведении индивидуальных экспертиз деятельность экспертов организуется с помощью таблиц экспертных опросов (ТЭО) или программированного управления (метод психоинтеллектуальной генерации идей). Если рассматривается коллективная экспертная оценка, то применяют технологии «Дельфийского метода», устраняющего слабости как индивидуального, так и коллективного принятия решений, метод «отнесенной оценки» или различные варианты логико-функциональных методов (метод морфологического анализа, матричный метод). Широко применяется (в практике государственного управления развитых стран) метод имитационного моделирования, сочетающий математические и экспертные технологии.

Для прогнозирования возможных последствий принимаемых решений целесообразно при менять метод прогнозных сценариев. Написание сценария — метод, при котором устанавливаете логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих ситуации может шаг за шагом развиваться будущее состояние объектов. Сценарий отличается от традиционно го поискового стратегического прогноза. Последний — это суждение, которое стремится «предсказать» специфичную ситуацию и должно быть принято или отвергнуто на базе его достоинств и недостатков. Напротив, сценарий — это инструмент, который разрабатывается с целью заставить размышлять, прежде всего для того, чтобы:

— лучше понять проблемную ситуацию и ее эволюцию в прошлом;

— повысить чувствительность к взаимодействию организации со средой;

— оценить ее чувствительность к угрозам;

— выявить возможные направления своих действий.

Сценарий рассматривается совместно с другими сценариями, один их которых является базовым, другие — альтернативными сценариями, основанными на ключевых факторах. Этот подход, который исходит из убеждения о том. что будущее никогда не может быть полностью измерено и управляемо обладает, с точки зрения управления, рядом важных достоинств. Прежде всего он заостряет внимание организации на неопределенности, которая характеризует любую рыночную ситуацию; управление турбулентной среде подразумевает способность предвидеть эволюцию среды. Метод сценариев облегчает интеграцию данных, полученных разными методами, качественными или кoличecтвeнными. Реализация этого подхода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке альтернативных планов и системы быстрого реагирования.

Прогноз о необходимых мероприятиях для реализации наиболее предпочтительных

вариантов решения — планирование

Прогнозирование при планирование мероприятий производится методами нормативного прогнозирования.

В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей или задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемом периоде.

К числу методов, используемых в нормативном прогнозировании, относится метод горизон­тальных матриц решения, когда производится определение первоочередности выполнения постав­ленных целей проекта. Обычно используются двухмерные и трехмерные матрицы. Чаще всего гори­зонтальные матрицы используются для оптимального распределения ресурсов при заданных ограни­чениях.

74

Одно измерение матрицы будет соответствовать основным проблемам, возникающим при дости­жении цели, второе измерение — ресурсам, которые могут потребоваться для решения этих проблем. Ресурсы могут подразделяться на финансовые, коммерческие, ресурсы сбыта, производства, обору­дования.

Вертикальные матрицы решений предназначены для отслеживания вертикального перемеще­ния технологий.

Вертикальная матрица решений для внутрифирменного планирования по рекомендациям Стэнфдорского университета представлена в табл. 9.

Таблица 9

ВЕРТИКАЛЬНАЯ МАТРИЦА РЕШЕНИЙ ДЛЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО