2. Базовые модели управления.

Существующее множество моделей управления отличаются друг от друга в трактовке:

• основных характеристик работников;

• мотивов трудовой деятельности работников;

• социального поведения работников.

По мнению Дугласа Мак-Грегора, в основе организации управления, которое в конечном итоге сводится к управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией Х и теорией У.

По теории «Х» все наемные работники стремятся получать максимум благ и при этом дать работодателю как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью; они предпочитают, чтобы ими руководили.

Соответственно, руководитель должен постоянно совершенствовать и применять механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производительной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов. Таким образом, руководитель должен быть жестким администратором.

По теории «У» наемные работники в процессе труда стремятся, прежде всего, к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и, в первую очередь, потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать.

Руководителю по теории «У» остается только направлять энергию и устремления работников в нужное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять им, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять.

Приведенные выше модели в чистом виде на практике встречаются редко, как правило, они переплетаются между собой в разных пропорциях.

Модель управления, в которой более отчетливо проявляются признаки теории «Х», наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, поэтому ее можно назвать американской. По набору характеристик ее можно назвать также технократической, формальной, административной, жесткой.

Другая модель, в которой более отчетливо проявились признаки теории «У», наиболее характерна для Японии и поэтому ее принято называть японской. По набору признаков эту модель можно также называть социально-психологической, неформальной, демократической, мягкой.

Американская модель управления является исторически более ранней, наиболее распространенной и известной. Поэтому нет необходимости ее подробно рассматривать.

Коротко остановимся на основных чертах японской модели:

1. Всестороннее внимание к работникам.

Японский менеджмент оказался наиболее удачным вариантом системы управления, направленной на отождествление работника с фирмой, на которой он трудится. В результате, в течение всех послевоенных лет:

1. средний японец работал дольше и интенсивнее, чем его коллеги в других странах и при этом получал одну из самых низких зарплат в мире;

2. обеспечивал наивысшие темпы роста производительности труда в мире;

3. меньше всех бастовал и прогуливал;

4. имел самые короткие отпуска и крайне низкие затраты на социальное обеспечение;

5. наглядно демонстрировал «фирменный патриотизм» и заинтересованность в процветании фирмы.

Японские бизнесмены считают, что их благополучие определяется благополучием и социальным самочувствием наемных работников.

В Японии очень мало бедных и мало богатых людей, 90% японцев относят себя к среднему классу. С 1955 по 1975 гг. среднемесячная зарплата рабочих и служащих выросла в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился в 3,2 раза.

2. Пожизненный найм рабочих и служащих. Это наиболее характерный элемент японской модели, хотя и принимается не везде.

Сущность: сотрудники компаний делятся на две категории: временные и постоянные. Временные нанимаются по контракту на срок до одного года и в любой момент могут быть уволены. Постоянные, будучи однажды принятыми на работу, остаются в компании до официального выхода на пенсию. Они находятся в привилегированном положении по отношению к временным работникам, им гарантируется:

• работа;

• рост доходов;

• социально-культурное обеспечение.

Уволить постоянного работника можно лишь при чрезвычайных ситуациях.

3. Профессиональное продвижение по принципу «старшинства».

Профессиональное продвижение и рост зарплаты осуществляется в зависимости, прежде всего от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и результатов работы.

При профессиональном продвижении принцип «старшинства» наполняется дополнительным содержанием, при этом оценивается умение:

1. устанавливать хорошее отношение с людьми и «сохранить гармонию»;

2. усвоение работниками коллективных ценностей;

3. способность работать, не привлекая к себе внимания;

4. не сомневаться в действиях руководителя;

5. подчиняться;

6. не подвергаться критике.

Эффективная работа принципа в Японии подкреплена также следующими факторами:

1. все работники вовлечены в процесс принятия решений и несут ответственность за результат;

2. национальная традиция почтения к старшим.

4. Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности.

Ставка делается на подготовку руководителей универсального типа, способных решать широкий круг проблем. Попутно решается еще одна важная задача – создать систему неформальных связей между представителями различных подразделений. В течении своей службы каждый работник, независимо от ранга, будет задействован от 60 до 100 коллективах, овладевая полезным опытом старших коллег и делясь ими с младшими.

5. Коллективные ценности.

Японская модель управления строится по принципу «Единая семья – единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. Особое значение придается выработке и усвоение коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, или группового сознания.

Единые цели, одинаковые правила поведения, большой опыт совместной работы позволяют быстро согласовать позиции и принять решение по возникшим проблемам. В японских компаниях ни один из работников не несет персональную ответственность за решение какого-либо вопроса. Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы несет ответственность не только за себя, но и за всю групп в целом.

Успех дела, как правило, не связывается с отдельным, пусть даже весьма талантливым работником, точно также в неудачах не ищет «козла отпущения» и вся вина не взваливается на одного.

В японских компаниях не пользуются отрицательными характеристиками применительно к работникам и руководствуются принципами:

• вопрос не в том, кто виноват, а в том, что правильно;

• преследовать не того, кто виноват, а искоренять то, что плохо.

6. Групповой метод принятия решения. Этот метод в Японии называется ритуалом «РИНГИ».

При принятии важного решения в подготовке участвуют все, кого оно может коснуться. Как правило, число участников колеблется от 60 до 80 человек. Предварительно создаются группы из 3-х человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Если проект решение значительно изменяется, группе снова выявляет мнение всех участников. Процесс длится до тех пор, пока все без исключения не придут к единому мнению, иногда это занимает полгода и более. Длительная подготовка решений с троицей окупается с быстротой его реализации, поскольку все, кого касается его последствие, обязательно будет его поддерживать. Японцы исходят из того, что понимание принятого решение и согласия с ним имеет большее значение, чем суть самого решение.

Процедуру согласования решения Японцы называют «увязкой корней» и она весьма сильно отвечает бюрократизмом, но в отличие от Запада и особенно России, японцы быстро и четко реализуют принятие решение, поскольку все сложные позиции заранее согласованы и каждый исполнитель еще до принятия решение знает, что и как ему надо делать для решение проблемы.

7. Ориентация на качестве.

Японцы одержимы качеством. Японцам удалось реализовать самое трудное - организовывать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе.

Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать появления дефектов.

Японцы понимают качество и производительность в самом широком смысле. Термин «качество», «производительность», «общественная эффективность производств» чаще всего рассматриваются ими как синонимы.

8. Другие черты японской модели управления. Личные черты японского менеджмента носят уточняющий и дополняющий характер, высвечивают специфические направления управленческой деятельности. Однако японцы особое внимание придают деталям, видя в них важное, без чего вся система перестает эффективно работать.

К числу таких деталей следует отнести:

• лояльность работников;

• обстановка доверительности;

• постоянное присутствие руководства на производстве;

• система интенсивного общения, как на работе, так и за ее пределами;

• высокая трудовая мораль;

• совместное владение информацией;

• соблюдение пяти принципов в работе «5S»:

• Сейри (организованность);

• Сейтон (опрятность);

• Сейсо (чистота);

• Сейкейцу (чистоплотность);

• Ситсуке (дисциплина);

• развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.

Как утверждают японцы, американский и японский менеджмент на 90% является общим или одинаковым, поскольку современные японские методы управления заимствованы главным образом у американцев. Если же внимательно всмотреться в типичные элементы управления, принятые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность. Впервые наиболее зрело показал эти различия американец У.Оучи в книге «Теория Z». В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи.

Наиболее явно различия видны по такому интегральному элементу как «отношение к человеческому фактору».

Японский менеджмент формально и по сути признал необходимость уделять работникам повышенное внимание и создавать все условия, чтобы человек работал с сознанием собственного достоинства и получал от работы удовольствие.

Японские менеджеры быстрее других освоили, что на современном этапе развитие производства получать стабильно высокие прибыли можно только тогда, когда решаешь социальные вопросы на столь же высоком уровне.

В США традиционно упор делается на развитие технике, автоматизации и методов управления, а человеческий фактор оставался на втором плане, как неизбежное приложение.

Относительно базовых моделей необходимо понять следующее:

1. Нельзя их характеризовать как плохой или хороший: каждая из них дала и дает положительный эффект, если применяется:

   1. Компетентными людьми;

   2. В подходящее время и в подходящем месте;

   3. При наличии необходимых условий.

2. Хотя и модели мы обозначаем, как американская и японская это не значит, что все фирмы в Японии или США применяют их в полной мере. Каждая фирма выбирает те модели и те элементы, которые способствуют успеху фирмы. Тем не менее, до последнего времени в США и Европе доминировала американская модель.

3. Модели управления являются динамичными системами, они постоянно меняются под воздействием

   1. Изменений в технико-технологическом базисе производства

   2. Изменений в социально-экономической организации обществе в целом.

Подытоживая рассматриваемый вопрос необходимо отметить, что модель управления должна отражать реальные потребности развития экономики. Она также должна соответствовать экономической, социальной и культурно-исторической среде, в которой оно применяется. Ценность модели и ее эффективность определяет:

1. Степень адекватности отражения текущих и перспективных потребностей

2. Степень соответствие конкретным условиям применения.

Объективные тенденции развития современной производственной, экономической и социальной среде обуславливают необходимость поэтапного перехода к мягкой модели.