СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Сущность стратегического управления. История развития. Долгоср и страт планирование. Формирование видения. Стратегическое управление- деят-ть в масштабе реального времени по разработке и реализации стратегических решений. В целом выработка и реализация стратегий — единый и взаимосвя­занный пошаговый процесс, осуществляющийся чаще всего как совокупность переходов от одного решения к другому, чем-то лучшему.Специфика стратегического управления состоит в том, что на пер­вый план выдвигается проблема развития, протекающего не равно­мерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды. Оно имеет не реактивный, а упреждающий характер, сосредоточено на действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость органи­зации в будущем на основе прогноза ситуации, в которой будет функ­ционировать и развиваться она и ее окружение.Стратегическое управление ориентировано на достижение крупных стратегических результатов, принципиальные изменения в эффектив­ности деятельности организации.

История. Расцвет контрольной модели управления социально-экономиче­скими субъектами, к которым относится и город, приходится на конец XIX — первую половину XX в. Во второй половине XX в. в экономике стала нарастать нестабильность, потребовавшая управлять развитием организации в долгосрочной перспективе.

В 1950-х гг. сформировалась «плановая» модель управления, в осно­ве которой была реализация долгосрочных планов и программ разви­тия организации. Они исходили из экстраполяции на будущие периоды прошлых тенденций, предсказуемости грядущих событий, представле­ния о том, что будущее всегда лучше прошлого.

Однако события 1970-х — начала 1980-х гг., когда мир потрясли два невиданных со времен «великой депрессии» кризиса, положили конец радужным надеждам. Хозяйственная жизнь менялась уже столь стре­мительно и непредсказуемо, что с помощью прежних методов управ­лять фирмой стало невозможно. Для ее адаптации к быстро меняющей­ся среде стали использоваться стратегический маркетинг и собственно стратегическое управление (выбор стратегических позиций; решение стратегических задач и реализация чрезвычайных программ).

Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей.

Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех же компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги ниже намеченных целей.

В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

В качестве первого шага стратегического планирования предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных ситуаций», которые способны изменить сложившиеся тенденции. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии. Он представляет собой сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Фирма может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако во многих случаях существующий потенциал для фирмы неприемлем.

В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.

Заключительный шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

Видение есть представление: о желаемом состоянии организации в будущем, ее месте в окружении, его сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться). Обосно­ванное видение у каждой организации индивидуально, является ее отличительной чертой.

Основные элементы видения — концептуальная основа и эмоцио­нальный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.

Видение формируется исходя из интуиции высшего руководства и логического анализа тенденций развития ситуации и оказывает на организацию и ее членов мотивирующее воздействие, так как ставит их перед вызовом, заставляет стремиться к совершенствованию, к буду­щим достижениям.

2. Сравнение стратегического и оперативного управления. Стратегический менеджмент как наука и искусство. Ограничения стратегического менеджмента как науки. Система стратегического менеджмента в компании. Хар-ка - опер упр-е – страт упр-е.        Миссия, предназначение - Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации - Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.   Объект концентрации внимания менеджмента - взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов - Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. Учет фактора времени - Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу - Ориентация на долгосрочную перспективу. Основа построения системы управления - Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология - Люди, системы информационного обеспечения, рынок. Подход к управлению персоналом - Работники — это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций - Работники — это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия. Критерий эффективности управления - Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала -  Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения.

Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Ее основные задачи: - объяснение природы управленческого труда;

- установление причинно-следственных связей в этой области;

- выявление факторов и условий эффективности совместного труда;

- разработка методов эффективного оперативного управления;

- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.

В то же время имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:

- организации – сложные социально-технические системы;

- люди, работающие в них, – главный фактор эффективности их функционирования;

- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;

- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого; - никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.

Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского искусства умение доверять своей интуиции и смелость принятия в различных условиях решений любой сложности.

Ограничения стратегического управления :

1. Страт упр-е не может дать точной картины будущего.

2. Не может быть сведено к набору стандартных правил, процедур и схем,

3. Для с.у. требуются большие затраты времени и финансовых ресурсов

4. сейчас резко усиливаются последствия ошибок.

5. Если в организации отсутствуют система мотивации и организационная гибкость, то стратегические планы зачастую так и остаются нереализованными.

Система страт мен-та в компании - одно из ключевых понятий стратегического менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система страт мен-та построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы страт мен-та, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

3. Цель страт анализа среды и его роль в выработке стратегии компании. Анализ макроокружения. Анализ внешней среды, позволяющий достаточно точно прогнозировать перспективы ее изменений и своего положения, проводится с 1930-х гг. Он должен осуществляться на всех уровнях и во всех подразделениях и службах с целью оценки всех значимых элементов окружения для вы­явления возможностей и угроз, стратегических неопределенностей, аль­тернатив.

Внешняя среда состоит из макро-, мезо- и микроокружения.

Анализ макроокружения включает:

* его всестороннее изучение (в том числе с помощью матриц) с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения призна­ков возможных изменений;

* их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Такой анализ позволяет:

* лучше понимать значение происходящих в организации событий, действовать как система раннего предупреждения, успевать про­гнозировать угрозы, сосредоточивать внимание на первых при­знаках стратегических перемен;

* точнее оценить обстановку, в которой функционирует организа­ция, роль национальных и международных влияний;

* повысить качество принимаемых стратегических решений.

4. Анализ непосредственного окружения. Анализ отрасли, ее движущих сил, ключевых факторов успеха. Анализ конкурентных сил по Портеру. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

экономический анализ отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• размер рынка;

• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

• количество конкурентов и их сравнительные размеры;

• количество покупателей и их сравнительные размеры;

• наличие в отрасли вертикальной интеграции;

• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

• темпы технического прогресса в отрасли;

• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

• наличие фактора экономии на масштабах;

• является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

• общеэкономические тенденции;

• изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

• появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

• изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;

• маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

• появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

• распространение технологических знаний и секретов производства;

• растущий масштаб отраслевого рынка;

• государственное регулирование отрасли;

• изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;

• демографические изменения;

• изменения социального характера или изменения стиля жизни;

• сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Анализ конкурентных сил

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

• поставщики;

• потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции. Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

5. Анализ внутренней среды компании. SWOT-анализ Изучение внутренней среды происходит с помощью стратегического управленческого анализа, представляющего собой комплексное обсле­дование ресурсов и возможностей организации, их соответствия суще­ствующим стратегическим задачам. Это — вторая часть SWOT-анализа (разделение на две части связано с тем, что за каждую из них должны отвечать разные службы). Анализ внутренней среды имеет несколько уровней — организация, основные службы и действующий хозяйствующий субъект. В его осно­ве лежит детализированное исследование потенциала (активы, заня­тость, научно-технические возможности) и текущей деятельности с точ­ки зрения ее перспектив.

SWOT-анализ. Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изу­чение организации и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодей­ствуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распростра­ненных является SWOT-анализ (SWOT — первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities и Threats, что по-русски озна­чает соответственно «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.

* Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?

* Используются ли они для создания конкурентных преимуществ? Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенци­ально ими стать?

* Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?

* На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?

* Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?

*Каких угроз нужно опасаться больше всего?

* К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

* Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей (но благоприятные воз­можности без способов их реализации — иллюзия)?

Сила — это то, в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей; гибкость, надеж­ная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью и пр.

Сильные стороны могут быть использованы как основа формирова­ния стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, ко­торые делают ее уязвимой.

Слабость — отсутствие чего-то важного для функционирования ор­ганизации, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффек­тивность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутрен­ние отношения и пр.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильные стороны обычно служат осно­вой формирования стратегии и достижения конкурентных преиму­ществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления

слабостей.

Возможности — это положительные тенденции и явления во вне­шней среде организации, использование которых при правильной стра­тегии позволяет ей добиться успеха.

Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансо­вых ресурсов, ослабление позиций соперников и пр.

Угрозы — это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут вызвать потери. Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное из­менение валютных курсов, общий спад в экономике, изменения в полити­ке государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагопри­ятные демографические тенденции и т. п.

6. Общая характеристика конкурентных стратегий компании (по Портеру). Стратегия лидерства по издержкам. Стратегия дифференциации. Конкурентные стратегии определяют, какими способами фирма обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает клиентов, борется с соперниками. Все конкурентные стратегии основываются на превосходстве компании в навыках, умениях и опыте, ресурсах и позиции. Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предло­жил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида конку­рентной стратеги: стратегия низких издержек, стратегия дифференциа­ции и стратегия фокусирования (два варианта: на издержках и на дифференциации).

Стратегия лидерства в низких издержках стала применяться на практи­ке первой, собственно говоря, когда речь еще не шла о стратегическом управлении как таковом. Она наиболее проста, понятна, используется чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать без достаточного преимущества по затратам). Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль является в данном случае основным конкурентным преимуществом организа­ции, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой вой­ны (в том числе с помощью товаров-заменителей).

Однако низкие издержки не всегда означают дешевизну товаров. Экономия на них позволяет, например, тратить больше средств на рек­ламу, инвестиции для защиты от давления со стороны конкурентов. Увеличение разнообразия потребительских запросов приводит к появ­лению стратегии дифференциации, которую обеспечивают технологи­ческие нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров. Она ориентируется на формирование конкурентных преиму­ществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высоко­го качества продукции, превосходящей конкурентную (превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); извест­ность товарной марки. Причем отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.

Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных), которые позволяют удовлетворить новые потребности и обнаружить новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им до­полнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребле­ния. Речь идет об отличаемых ими свойствах, а не о технических харак­теристиках (хотя дифференцированы могут быть преимущественно технически сложные товары).

Иными словами, необходимо не просто добиваться уникальности про­дукции, нужно, чтобы ее признал и покупатель. Это и позволяет устанав­ливать высокие, дифференцированные, но разумные цены (покрыва­ющие и повышенные издержки), которые для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., не играют ос­новной роли при принятии решения о приобретении товара. Поэтому внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, дела­ющие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важ­ными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки.

7. Общая хар-ка стратегий роста компании. Стратегии концентрированного роста.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

8. Стратегии вертикально интегрированного и диверсифицированного роста.

Вертикальная интеграция – это стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство ресурсов и комплектующих для своего ключевого направления деятельности (интеграция «назад»), либо создает или приобретает предприятия для дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры для ее продвижения на рынок (интеграция «вперед»). Таким образом, в рамках корпорации осуществляется объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке создания прибавочной стоимости продукта. Важно отметить, что в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом. Вертикально интегрированные компании стремятся укрепить  конкурентные позиции своего основного бизнеса путем снижения производственных затрат и рыночных издержек по приобретению ресурсов и сбыту продукции, улучшения сквозного контроля качества, а также некоторого снижения влияния рыночной конъюнктуры. Например, многие российские предприятия пищевой промышленности начинают приобретать сельскохозяйственные предприятия или создавать собственные торговые сети.

стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

9. Стратегии в отраслях, находящихся в состоянии спада.

       Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

       2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

       3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

10. Методы анализа деятельности многоотраслевых компаний: BCG-матрица

Для анализа деятельности многоотраслевых компаний существуют следующие методы:

1) специальные процедуры оценки корпоративной стратегии в многоотраслевой компании;

2) бизнес-матрица портфеля заказов как основной инструмент оценки корпоративной стратегии;

3) создание GE (General Electric)-матрицы и ее использование для корпоративной стратегии;

4) исследование матрицы жизненного цикла;

5) создание BCG (Boston Consulting Group)-матрицы, ранжирующей виды бизнеса по инвестиционным приоритетам;

6) общее стратегическое применение BCG-матрицы.

Матрица BCG — инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

«Звезды»Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль.

«Дойные коровы» Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

«Собаки» Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

Недостатки: сильное упрощение ситуации; отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам Матрицы БКГ относятся: теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); наглядность получаемых результатов и простота построения.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

11.Персонал, понятие, основные признаки, структура персонала, основные признаки структурирования персонала.Персонал- это личный состав организаций, включающих всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Осн признаки: *наличие трудовых взаимоотн с работодателем, кот оформ-ся труд договором или наличие отношений собств-ти по отнош к соотв-му юр лицу. *обладание опр-ми кач-ми хар-ками: профессией, квалификацией, компетентностью, наличие кот определяет деятельность работника на конкр долж-ти и отнесение его к одной из категорий персонала (рук, спец, служ, рабочих). *целевая направленность деят-ти персонала

Структура перс- это совок отд-х раб, их групп, объединенных по к-либо призн.

Статистическая- отр распределение перс по видам деят-ти, категориям и группам должностей. Аналитическая: общая- в рамках этой структуры перс рассм-ся по таким призн, как профессия, квал, образов, пол, возраст, стаж работы; частная- отражает полож отд-х групп работников, напр «занятых тяжелым трудом», «зан на обраб-щих центрах».

12.Философия управления персоналом, сущность, сравн хар-ка японской, американской и российской философии управления персоналом. Филос упр-я перс-ом- это философско-понятийное осмысление сущности упр-я персоналом, его возник-я, связи с другими науками и напр-ми науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей.

Американская фил: *традиции конкуренции и поощрения индивидуализма работников*четкая постановка целей и задач*высокая оплата труда персонала*четкая ориент-ть на прибыль комп, от величины кот зав-т личный доход работника*поощрение потребительских ценностей. Амер философия отраж высокий ур-нь демократии в общ-ве, социальные гарантии. Японская: *традиции уважения к старшему, коллективизм, всеобщее согласие, вежливость и патернализм*ориент-я на теорию чел-х отнош-й*преданность идеалам фирмы*пожизненный наем сотрудников в крупн комп-х*постоянная ротация перс-ла*создание усл-й для эфф колл труда. Российская: зависит от формы собств-ти, региональных и отраслевых особ-тей и размера орг-ии *крупные акционерн орг-ии, созд-е на базе государственных, сохраняют прежние традиции и хар-ся четкой дисциплиной, коллективизмом и хоз-тью, предус-ют повышение ур-ня жизни работников и сохр-я соц благ и гарантий в новых усл хоз-я*орг-ии малого предпр работают при отс четко сформул-ой филос-ии упр-я персоналом, в усл-х достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к работникам со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

13. Методы управления персоналом, определение; характеристика административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом. Методы управления персоналом — способы воздействия на груп­пы работников и отдельных индивидуумов в целях планирования, организации, координации, контроля и стимулирования их дея­тельности в процессе функционирования организации.

Административные методы управления персоналом базируют­ся на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Их отличительные особенности:

• ориентированность на такие мотивы поведения, как чувство долга, осознанная необходимость дисциплины труда, культура трудовой деятельности;

• прямой характер воздействия (любой регламентирующий и ад­министративный акт подлежит обязательному исполнению);

• соответствие правовым нормам и распоряжениям вышестоя­щих органов.

Административные методы управления осуществляются в фор­ме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы управления персоналом — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечива­ется прогрессивное развитие организации. К ним относятся:

* технико-экономический анализ;• технико-экономическое обоснование;• технико-экономическое планирование;• экономическое стимулирование и мотивация трудовой дея­тельности;• установление экономических норм и нормативов;• ценообразование;• страхование;

• налогообложение и некоторые другие.

Социально-психологические методы — это способы осуществле­ния управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании социального механизма управления (систе­мы социальных взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей и т. п.). К ним относятся: социально-психологический анализ; социально-психологическое планирование;

• создание творческой атмосферы;• участие работников в управлении;• социальное и моральное стимулирование;• удовлетворение культурных и духовных потребностей;• развитие у работников инициативы и ответственности;• установление моральных санкций и поощрений;* установление социальных норм поведения;* формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата

14. Планирование потребности в персонале, понятие, этапы планирования, качественная и количественная потребность в персонале. Планирование потребности в персонале- напр-е кадрового план-я, позв-щее в теч заданного пер вр обесп-ть эфф вып-е осн-ой деят-ти орг-ии путем предоставл-я трудовых ресурсов необх-го кол и кач-го состава.

Этапы планирования:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвести­ций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

• расчет и определение количественной и качественной потреб­ности в персонале на рассматриваемый в плане период;

• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах плани­рования;

• планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Качественная потр в персонале- потр в опр проф-квалификационном потенциале раб силы, кот позволил бы достигнуть установленных целей в плановые сроки.

Количественная- потр в опр объеме раб силы, необ для достиж уст-х целей в конкр плановый пер вр.

15. Деловая оценка персонала, понятие, основные задачи, показатели деловой оценки, способы оценки. Деловая оценка перс- это процедура, проводимая с целью выявления степени соотв-я опр треб-ям личностн качеств сотр, колич и кач рез-ов его деят-ти.

Осн задачи: *оценить квал и личн-е кач-ва претендентов при найме персонала*установить степень соответствия занимаемой должности;* усовершенствовать использование трудового потенциала ботников;*выявить вклад сотрудников в результаты труда; *поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходи­мости повышения квалификации; *совершенствование структуры аппарата управления; *совершенствование стиля и методов управления; *усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Показатели деловой оценки: *показатели результативности труда- жесткие, поддающиеся объективной оценке, мягкие, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто исп-ся в подр-ях с огр-ой возм измерения конкр рез-та; *условия достижения результатов труда- планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы; *показатели профессионального поведения- сотрудн и колл-зм в работе, готовн взять на себя доп отв-ть, самост-ть в принятии решения; *личностные кач-ва- работоспособность, лидерские кач-ва, дисциплинированность, психол гибкость

Методы деловой оценки: *качественные- метод анкет, по кот оценщик отмечает в анкете соотв-е или несоотв-е каждого предл-го утв-я по отнош к оцениваемому сотр, метод биографического описания, деловая хар-ка, устный отзыв, метод сравнения с эталоном, оценка на основе дискуссии; *количественные- метод шкалирования, предп балльное определение значений показателей, где баллы отр степень выраженности показателя, метод альтернативного ранжирования, согл кот по каждому показателю составл-ся ранжированные ряды сотр-ов, метод попарного сравнения, согл кот проводится посл-ное сравнение по опр пок-лю рейтингов сотрудников друг с другом, метод заданного распределения оценок, в соотв с кот заранее задаются проценты распр-я оцениваемых сотрудников по рейтингам, метод управления по целям, суть кот закл в предв-м установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с рез-ми и эфф труда работников

*комбинированные- предст собой спец тесты, методы эксп оценок и другие комбинации кач и кол методов.

16. Адаптация персонала при приеме на работу; виды и цели адаптации, особенности проф адаптации персонала тур фирм и гостиниц. адаптация персонала — это взаимное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу, сопровождающее­ся постепенным привыканием сотрудника к профессиональ­ным, экономическим, организационным и социальным усло­виям труда, существующим в данной организации.

Для успешного взаимодействия с новым организационным ок­ружением каждый вновь принятый сотрудник должен изучить и в дальнейшем соблюдать систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации.

Цели адаптации:• снижение степени неопределенности у новых сотрудников;• снижение текучести рабочей силы; • сокращение стартовых издержек;• экономия времени руководителя и сотрудников;• появление и развитие позитивного отношения к работе, чувст­ва удовлетворенности работой и мотивации к труду.Виды адаптации:* Социально-психологическая-процесс включения  специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.*психофизиологическая. Приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.) *социально-организационная — приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

17. Характеристика видов обучения (проф. подготовка, проф совершенствование, проф переподготовка кадров) и методов обучения (на рабочем месте, вне рабочего места). Проф подготовка- организованное и планомерное обучение и выпуск квал кадров для всех областей чел деят-ти, владеющих совок-ю спец знаний, умений, навыков.

Проф соверш-е – усов персоналом своих знаний, умений и навыков в связи с ростом требований к проф или продвижением по должности

Проф переподготовка кадров- получ перс-м новых знаний, навыков и умений в связи с овладением новой проф-ей или изм-ся требованиями к рез-м и содерж труда

Методы обуч: *на рабочем месте. Эта ф обуч зар-ся знач, но фиксир расх-ми.методика сост-ся с учетом потр-й и специф предпр. Передача знаний осущ простым и нагл способом, рез-ты легко контр-ся. *вне рабочего места. Связана со знач изм-ся расходами. Обучение пров-ся опытными преп-ми, но потр предпр не всегда уч-ся в дост мере

18. Дисциплина труда, понятие, виды трудовой дисциплины, их характеристика, взаимосвязь, методы укрепления дисциплины. Дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором. Производственная дисциплина направлена на обеспечение порядка на производстве, связанного с выполнением норм труда, бережным отношением к имуществу работодателя, соблюдением порядка на рабочем месте и так далее. Технологическая дисциплина - составная часть производственной дисциплины, заключается в соблюдении технологических процессов, правил обращения с машинами и так далее. Дисциплина труда - понятие более широкое, которое включает в себя, в том числе и производственную дисциплину, и технологическую дисциплину. В настоящее время укрепление трудовой дисциплины требует иных стимулов усиления трудовой мотивации. Трудовая мотивация - это фактор, который определяет включенность интересов каждой личности в продуктивную работу. Мотивация к труду – это субъективный аспект трудовой дисциплины. На трудовую мотивацию можно влиять через психологическое и моральное воздействие (метод убеждения), материальное и морально-правовое поощрение, предоставление различных льгот и преимуществ (метод поощрения), а также через меры дисциплинарного воздействия, применяемые к нарушителям трудовой дисциплины (метод принуждения).

19. Оценка результатов труда персонала, классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда; показатели оценки результатов труда. Методы оценки результатов труда управленческих работников, их характеристика. Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Факторы: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности); социально-экономические (состояние экономики, мотивация труда,

уровень жизни); технико-организационные (состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации); социально – психологические (отношение к труду, психофизиологические состояние работника); рыночные (развитие многоукладной экономики, конкуренция,

акционирование организаций, инфляция). Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).Методы оценки: Управление по целям- Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Метод шкалы графического рейтинга-Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и другие. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. Вынужденный выбор-Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. Описательный метод-Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. Метод оценки по решающей ситуации-Основан на использовании списка описаний "правильного" и неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок-Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. Метод шкалы наблюдения за поведением-Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

20. Оценка затрат на персонал организации, классификация затрат организации на персонал, состав первоначальных и восстановительных затрат. Затраты на персонал организации – показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

Издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера. Первоначальные затраты- это все затраты, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. Восстановительные затраты-(издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

МАРКЕТИНГ