5. Анализ внутренней среды компании. Swot-анализ.

Важнейшим этапом стратегического менеджмента является стратегический ситуационный анализ, включающий диагностику внешней и внутренней среды организации. Чаще всего многофакторный системный стратегический анализ начинается с исследования внешней среды. Основные направления анализа: политико-правовые факторы, экономические факторы, технологические факторы, социокультурные факторы. Цель анализа внешней среды – выявление угроз и возможностей турбулентной внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Исходным методом стратегического исследования внешней среды является SWOT – анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). К числу эффективных инструментов анализа внешней среды также относится PEST – анализ (политика, экономика, общество, технология). Отдельные факторы оказывают различное воздействие. Лучше когда мониторинг проводят специализированные службы организации (финансовая служба – финансовые позиции).

Стратегический анализ внутренней среды должен быть также многофакторным. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. При анализе внутренней среды возможны его различные структурные построения, но несмотря на уникальность стратегического анализа внутри организации, обязательным являются следующие требования: структура анализа должна соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации; стратегический анализ должен быть полным и максимально эффективным по критерию её конечного бизнес успеха на конкретно заданный стратегический период. Наиболее часто используемая схема, выделение в организации: отдельных бизнесов; функциональных служб; структурных подразделений; бизнес-процессов. Такой структуре соответствует структурное построение разработки общей стратегии. Для диагностики часто применяется SNW – анализ (сильная, нейтральная, слабая позиции), SW – анализ.N – позиция – среднерыночное состояние для конкретной ситуации, нулевая точка конкуренции.

Сильные и слабые стороны организации (сильные стороны сохранить, слабые – ликвидировать):

Организационная структура, опыт работников, квалификация, собственные технологии, профильный менеджмент;

Отсутствие чёткой стратегии, неадекватность производственной мощности, отсутствие необходимой мощности, неблагоприятный имидж.SWOT – анализ – оценка сильный и слабых сторон и её внешних возможностей и угроз, позволяет быстро оценить стратегическое положение компании, анализ сводится к составлению таблицы.

1 этап: сильные и слабые стороны организации (внутренняя среда)

Организационная структура, опыт работников, квалификация, собственные технологии, профильный менеджмент;

Отсутствие чёткой стратегии, неадекватность производственной мощности, отсутствие необходимой мощности, неблагоприятный имидж.

2 этап: возможности, угрозы.

Выход на новый рынок, расширение продуктовой линии, вертикальная интеграция, увеличение темпов роста рынка;

Уменьшение темпа роста, увеличение продаж товаров-заменителей, появление на рынке товаров мощного конкурента. Сильные стороны.Ваше местоположение: легко ли туда добраться, удобно ли, просто ли его найти, и достаточно ли очевиден путь к нему? - Сотрудники: профессиональны ли они, обходительны ли; возможно, они обладают какими-то особыми качествами, - например, знанием языков, которые дают вам преимущество перед конкурентами? - Услуга: предоставляете ли вы обслуживание или комфорт высокого уровня; возможно, у вас необыкновенно широкий спектр услуг? - Маркетинг: занимаете ли вы заметную позицию, сильный и устойчивый рынок; возможно, вы используете инновационные методы маркетинга? Слабые стороны.Ваше местоположение: возможно, все наоборот по сравнению с описанным выше? - Репутация и имидж: возможно, они оставляют желать лучшего? - Сотрудники: не нуждаются ли они в повышении квалификации или, возможно, ваш штат недоукомплектован? - Услуги: могут ли они быть более эффективными или улучшены каким-либо образом? - Внутренние проблемы - такие как плохая организация или управление "реактивного", а не активного типа. Возможности. Речь идет о следующих внешних факторах: - Тенденции или мода - например, увеличение интереса к определенным видам деятельности, как-то гольфу или пешим прогулкам. - Изменения в составе населения - такие как повышение доли пожилых, живущих дольше и имеющих более высокий "свободный" доход. - Разработки - возможно, изменения в технологиях, такие как расширение сети Интернет.Возможности стимулирования сбыта.Риски.Конкуренция: на что способны ваши конкуренты? Возможно, имеются какие-то новые разработки, которые могут отрицательно сказаться на вашем бизнесе? - Экономические факторы - например, экономический спад, высокая инфляция или безработица. - Тенденции: изменения могут носить как отрицательный, так и положительный характер. 6. Общая характеристика конкурентных стратегий компании (по Портеру). Стратегия лидерства по издержкам. Стратегия дифференциации.

Базовые стратегии конкуренции.

Организация, чтобы обеспечить конкурентоспособность, должна предложить потребителю за счёт свои внешних и внутренних источников то, что он воспримет как высшую ценность: хорошую продукцию по низкой цене или отличную продукцию, которая достойна более высокой оплаты. Эти две задачи компании позволяют выделить основные типы базовых стратегий конкуренции: низкие издержки и дифференциация продукции.

Майкл Портер предложил выделить 4 базовые конкурентные стратегии или стратегии конкурентных преимуществ:

стратегия дифференциации или индивидуализации, отражающая стремление индивидуализировать свою продукцию, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и стала более привлекательной для широкого круга потребителей;

стратегия лидерства на основе низких издержек, отражающая стремление стать поставщиком самых дешёвых товаров и услуг;

стратегия фокусирования на основе низких издержек, отражающая концентрацию на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счёт низких издержек;

стратегия фокусирования на узком сегменте на основе дифференциации, отражающая предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Базовые стратегии реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц или отдельных бизнесов компании.

7.Общая характеристика стратегий роста компании. Стратегии концентрированного роста.В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития: оставить все без изменений; обеспечить внутренний рост; выбрать стратегию внешнего роста; произвести изъятие вложений; выйти на международный рынок.Оставить все без изменений и "ничего не делать" — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда: имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией; количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено; доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут; существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении; возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если: доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные; организация имеет успех в том, что она делает; существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки; у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;организация имеет избыточные производственные мощности; базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда: фирма начинает новую деятельность; организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем; есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг; организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием. Обновление. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара..Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование. Концентрация (более глубокое проникновение)Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии "лучше делать свое дело". Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом: рост, как важнейшая задача; постоянный поиск более эффективных путей производства; стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта; широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих; захват доли потребителей и рынка у конкурентов.Преимущества стратегии концентрации может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области; невысокий риск; легко управляемый постепенный рост. Недостатки: усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов; накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов; требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы.

8Стратегии вертикально интегрированного и диверсифицированного роста.Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии. Конкретные стратегии внешнего роста : диверсификация (концентрическая и конгломератная); интеграция (горизонтальная и вертикальная). Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие. Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже: необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа "денежных коров" (т.е. таких, которые приносят много денежных средств); существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий. Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием. Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода: Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная). Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

9.Стратегии в отраслях, находящихся в состоянии спада.Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер;

В условиях устойчивого снижения экономических показателей эффективности деятельности корпорации иногда применяется набор методов, называемый кризисным бизнес-реинжинирингом. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, но радикальное их и

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупом управляющими.

Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всего предприятия, разделение и отделение, обмен активами.

Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

Выделяют внешние и внутренние факторы спада.Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли. Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный. финансовыйконтроль,недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты. Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка. Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе. В условиях устойчивого снижения экономических показателей эффективности деятельности корпорации иногда применяется набор методов, называемый кризисным бизнес-реинжинирингом. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, но радикальное их изменение. Его связывают с радикальным переосмыслением рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупом управляющими.