1. Сущность стратегического управления. История развития стратегического управления. Долгосрочное и стратегическое планирование. Формирование видения.

Стратегическое управление – это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации, обеспечивая её конкурентоспособность. Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению реализации целей органов в условиях динамичной изменчивой неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Функции: 1. Планирование - предполагает решения о том, какими должны быть цели фирмы и что должны делать члены фирмы, чтобы их достичь. 2. Мотивация - выявление побудительных мотивов с целью адресного делегирования конкретного задания. 3. Организация. 4. Контроль - измерение того, что сделано, сравнение достигнутого с ожидаемым результатом.Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз. 1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, 2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг. 3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения. 4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процессФакторы, обусловливающие необходимость стратегического управления.Стратегические решения - реализуют выбранные в результате планирования стратегии. Включают в себя: 1. Подготовку обеспечивающих планов и указаний (политики, тактики, бюджетов, программ действий, проектов реализации важнейших мероприятий, планов ресурсного обеспечения, обобщения стратегических планов). 2. Их организационное доведение до конкретных исполнителей. Общий стратегический план: 1. Общие расчеты экономической эффективности мероприятий. 2. Определение целей фирмы. 3. Промежуточный показатель.Практически все современные специалисты в области психологии менеджмента и организационного развития сходятся на том, что формирование качественного видения желаемого результата является одним из абсолютно необходимых условий успешности организации и важнейшей лидерской функцией. При этом видение результата в современных условиях все чаще рассматривается как сложный феномен, включающий когнитивные, поведенческие и эмоциональные аспекты как на индивидуальном, так и на групповом уровнях. Видение — это отображение действий, которые организация намерена предпринять, и свойств, которые она стремится приобрести. Последние отражают смысл всех этих действий для сотрудников". В организационном контексте "видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности".

2.Сравнение стратегического и оперативного управления. Стратегический менеджмент как наука и как искусство. Ограничения стратегического менеджмента как науки. Система стратегического менеджмента в компании.Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов. Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением те случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах. Отличие стратегических и оперативных решений. Стратегические решения по природе долгосрочны, относятся к предприятию вцелом, используют информацию, полученную в высокой степени неопределённости и риска. Результат сложно предугадать.Оперативные решения по природе краткосрочны, концентрируются на операитивной деятельности предприятия., используют оперативную информацию, которая более точна, проще предсказать результат.Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно. Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении "мягких" проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы. Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели. Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать. Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. Оперативное и стратегическое управлениеСистема управления любой компании состоит из трех соподчиненных контуров: 1. Контур стратегического управления. 2. Контур оперативного управления. 3. Контур текущего управления. Стратегическое управление имеет цикл 3,5-5 лет.Предпосылки возникновения и этапы развития процесса стратегического управления.

1) Бюджетирование или финансовое планирование. С конца 1890 по 30 – 50 годы 20 в. Эпоха формирования гигантских корпораций, массового промышленного производства и после 2 мир войны потребления. Руководство компаний составляли лишь финансовые сметы – бюджет по статьям расходов на разные цели по крупнейшим произв. – хоз. функциям либо по отд структ единицам. Бюджеты составлялись на небольшой срок (до 1 года). Они имели внутреннюю направленность, организация рассматривалась как отдельная система. Бюджетирование составлялось для составления текущей прибыли, оптимизации затрат, мин издержек.

2) Долгосрочное планирование (1950 – 1960 гг.). Этап прогнозирования благоприятных возможностей в будущем Высокая прогнозируемость развития нац хоз-в, успешное хозяйствование, высокие темпы роста товарных рынков.

Стержневая идея: составление прогноза продаж предприятия на несколько лет вперед. Внешняя среда изменялась мало, и долгосрочное планирование базировалось на экстраполяции сложившихся ранее тенденций.

Главная задача: выявление факторов, лимитирующих рост предприятия (достаточность внутренних ресурсов или необходимость заемных средств).

Задачи: предвидение перспективных рынков; допущение: тенденция сохранения; цели: планирование достигнутого; планирование на 5 лет с ежегодной корректировкой.

3) Стратегическое планирование. «От прошлого через настоящее к будущему». С 70 х годов 20 в. По мере нарастания кризисных явлений в условиях рынка, динамики и непредсказуемости рынка, усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Основное различие: различное понимание менеджерами роли внешних факторов, направленность «вовне». Во главу поставлен анализ как внутренних, так и внешних факторов, а также поиск путей использования внешних возможностей с учётом специфики организации.

Задача: реакция на внешние изменения; допущение: новые явления прогнозируются; цель: стратегическое мышление, адекватная реакция на динамику рынка и поведение конкурентов, понимание новой ситуации, позволяющее компании прогнозировать её изменения; планирование: ежегодная корректировка.

4) Стратегический рыночный менеджмент (управление по целям и управление-обучение). «От успешного будущего – к настоящему и обратно». 90-е годы 20 в. Факторы перехода: рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации; широкое субъективное осознание недостаточной эффективности стратегичекого планирования; новое понимание стратегии, представленное в работах Томпсона, Мицберга, Чандлера, Портера, Стрикленда, Ансоффа.

В это время появляются новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные и внедрённые в бизнес-практику такими крупными корпорациями как Бостонская консалтинговая группа, General Electric, IBM, Coca Cola.

Задачи: использование стратегических окон; допущение: изменения случаются и непредсказуемы; цели: использование благоприятных возможностей; планирование: режим реального времени.

Стратегический менеджмент предполагает: составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильности факторов внешней среды, применение элементов стратегического планирования.

Стратегический менеджмент это не только совокупность стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование предприятия на изменение конкурентной среды, т.е. включает процесс реализации стратегии.