Co vyjadřují a k čemu se užívají následující ukazatele: bcws (pv), bcwp (ev) a acwp (ac):
PV – rozpočtové náklady plánovaných prací; kolik by mělo být vyčerpáno na ten úkol plánovaného rozpočtu k danému datu vzhledem k % rozpracovanosti
AC – náklady provedených prací, kolik jsme utratili hypotetických nákladů vzhledem k tomu, kolik bylo skutečně uděláno, jedná se o klíčový prvek pro výpočet dalších nákladů. Pokud není ke kontrolnímu dni splněno => něco je špatně a budeme si muset na někoho došlápnout (tzn. zdroje nedělají to, co by měli dělat)
EV – aktuální náklady provedených prací
Využívá 3 základní ukazatele
Rozpočtové náklady plánovacích prací – BCWS
Jsou to náklady na úkol podle směrného plánu
MS Project vypočítá hodnotu těch nákladů podle –
BCWS = Náklady*(% dokončenosti) / 100
Skutečné náklady provedených prací – ACWP
Jsou to celkové skutečné náklady, které vznikly v průběhu provádění práce na úkolu za dané období
Rozpočtové náklady provedených prací – BCWP
Je to procentuální hodnota množství rozpočtu, které mělo být vynaloženo na dané množství práce úkolu vyjádřené procentuální hodnotou.
Jsou to zkrátka náklady na úkol podle odvedené práce
BCWP = BAC*(%dokončenosti) / 100 – jak MS Project vypočítá tyto hodnoty
BAC: je rozpočet na dokončení (směrné náklady na úkol)
Další ukazateli mohou být např. odchylka nákladů (CV), která představuje rozdíl mezi odhadovanými náklady na úkol a skutečnými náklady = BCWP – ACWP a nebo odchylka plánování – což je vlastně rozdíl mezi aktuálními a plánovaným průběhem úkolu vyjádřený v nákladech - SV = BCWP = BCWS
Když jsou odchylky kladné, znamená to, že má jsme vzhledem k časovému harmonogramu v předstihu nebo máme nižší rozpočet, umožňují nám přerozdělit finanční prostředky a zdroje z úkolů či projektů
Můžeme je zobrazit použitím tabulky Vytvořená hodnoty
Jakým způsobem lze užít indexy evm pro vývoj a sledování projektu?:
Dva indexy – CPI a SPI můžeme vyjádřit na stavovém grafu (nebo-li S-křivce)
Pokud se rovnají jedné, víme, že jsou na tom projekty nejlépe
CPI – pokud je menší než jedna => náklady jsou vyšší než plánované a pokud je vyšší => náklady jsou nižší a může to být výhoda, pokud to ovšem nebrzdí provádění plánovaných činností
SPI – pokud je hodnota vyšší než jedna => práce probíhají v předstihu (dobrý, pokud netrpí na úkor kvality), a pokud je menší => dochází ke zpožďování
Můžeme zde uplatit pákový efekt, který je systémový archetyp – správné rozhodnutí znamená působení správným směrem a odpovídajícím úsilím (hledá bod, kde bychom působili co nejméně a mohli získat co nejvíce) a čím větší úsilí je vynaloženo na nesprávném místě, tím větší škody vznikají
Popište strukturu řízení rizik V projektu:
Existuje profese – risk ingeneering, která se zaměřuje jen proti riziků, k nám bohužel ještě nedorazila (odhadem za 10 let)
Řízení rizik proniklo do ISO norem a do EU právních norem – hlavně tedy pro oblast bankovního sektoru
Plánování řízení rizik
=stanovíme tu obecnou globální rizikovost projektu (kdy do toho půjdu a kdy ne)
sepíšeme jakým způsobem jakým způsobem budeme rizika identifikovat (zda externí poradce či v rámci projektového tímu
Catwoe (= client aktér transformace svět. názor, PR vlasník prostředí)
definovat limit, přes který do toho projektu už nepůjdeme
Identifikace rizik
kdy máme základní představu, do kterého projektu chceme jít, nebo jde a provádíme monitoring
= systematická analýza, co všechno nám může nastat; co nás může ohrozit
celá škála postupů a metod
Root Cause Identification
postup hledání prvotních příčin
3 kroky: 1) vymezíme si daný problém (kreslení na tabuli) - jdeme do detailů, konkrétních Caus, v každé úrovni vybíráme selekci a vybíráme větve, které vedou k příčině, od následků k příčině je cesta, vyhledáváme kořen toho problému
2) automatizace = rozebrání
3) selekce na základně dvojky
asi nejpoužívanější, je to prostě strom, který použijeme, dá se strom použít libovolně
možnost užití síťových grafů
dobře nakreslený graf můžeme použít pro rozhodnutí o rizika
může se zacyklit celý projekt, či k zdržování
vymezit, vyjmenovat co je co
kvalitativní analýza rizik
připravila podklady z viz výše
vznikne popis, zevrubný popis, který vypracovali zkušení lidé
zde spousta firem končí
u rizik převážně hodnotit - 4 faktory (viz přednáška), ale záleží pro nás
malá střední velká můžeme použít a nebo je na nás = slovní strukturované ohodnocení
registr rizik = tabulka, kde daný řádek je tvořen popisem, kvalitativními charakteristikami a tím začneme vytvářet registr rizik
co je důležité = může být od projektu jiné
identifikovat pomocí určitých metod - brainstorming, a končeje grafy
u brainstormingu - zápis a výběr vhodných variant a moderátor, stimulace
nevýhoda je v několika málo členech (pro projektový tým)
delphi - je opakem
jsou osloveni experti, které se neznají a nemohou se ovlivňovat, každý vypracuje vl. posudek, co si o něm myslí, jaká další předpokládá a zkusí je ohodnotit
každý expert dostane ostatní a dá je dohromady
výsledek by měl být statistický - v jakých proměnných se experti shodli a jak často = * důležitost
pokud většina rizik škritli a to asi je, že to nestají za to
celé se to může opakovat vícekrát
a potřebuje na to čas v rámci dnů/týdnů
je to základ - v odoborných časopisů (nezávislé oponenty každý článek)
transparentní
crawford slips - něco mezi tím
více oslovených
princip je jeden lísteček jedna myšlenka
statisticky se to vyhodnotí
kvantitativní
riziko je dou rozměrné
vzácné běžné
dimenze výskytu - otázka je nesmyslná
toto se opomíjí dost často v projektech
pragmatičnost se přechází do hodnoty
malé střední velké = degradatece řízení rizik
výskyt - pravděpodobnost vzniku (teorie pravděpodobnosti)
co všechno máme v ohrožení, když riziko nastane - dimenze dopadu
kvatifikaci můžeme provádět na základě statistik, expertních odhadů
dost času se v těch nestavebních si manageři vystačí s bodovací stupnicí - je odhadnut
POZOR NA OPERACE s náhodnými jevy (riziky)!!!!!!!!!
riziko je náhodný jev - nastane/nenastane
ppt výskytu je relativní četnost (ze statistiky můžeme vycházet)
pokud provedu odhad dopadu a výskytu = MAPA RIZIKA
Do grafu zaznamenám bod, za pomocí souřadnic tvořeny dopadem a rizikem
pak čistě na nás, do kolika kvadrantů si rozdělíme
výhoda je, že graf je spojní = analytická geometrie (buď body, procenta, finanční jednotky)
nevýhoda je, že riziko je na hranici kvadrantů které si stanovujeme
MATICE RIZIK
častěji používaná, protože je jednodušší, a není riziko, že budou na hranicích kvadrantů
3 škálová stupnice pro obě dimenze = teoreticky 9 kvadrantů a 6 kategorií vážnosti rizika
kvůli tomuto se používá méně širší škála
současné metody
IPR = identifikace procesu a rizik
metoda na vysokém učení technickém v Brně 2000 a 2001
přes příčiny od následků k opatření
identifikujeme procesy/problémy a od nich postupně jdeme do detailu, až k té příčině a opatření
hledáme nejslabší článek
zadarmo není
RIPRAN = na PMI
metoda na vysokém učení technickém v Brně 95 - 00
zcela postavené na strukturovém řízení rizik od PimBOk
používat primárně a kdyby chtěla složitější tak samozřejmě platit
UMPRA - tichý z čvutu
TABULKA RIZIK
místo čtverečka má být stříška nahoru
v tabulce je vidět, že v registru rizik či rozsáhlejších - spousta následných rizik je daná předchozích rizik či opakem
PLÁNOVÁNÍ OBRANY
řízením rizik má vzniknout registr rizik - provedena kvatifikace apod
celková hodnoda dimenzí + ty proměnné kvalitativní - sloužit k priotiratizaci rizik
v situacích kdy dimenze vznikly opakem, tak je dobré podívat se na proměnné (kvalitativní analýzy vychází dimenze)
celé by mělo vést, že rizika si vedme na ty, které nás přímo ohrožují a kterých se nemusí tolik bát a nebo vůbec
po kvalifikaci bychom měli plánovat obranu
obrana by měla být na úrovni preventivních a korektivních opatření (na začátku)
je velký rozdíl mezi prevencí a korekcí
stanovit, co dělat z hlediska prevence a když riziko propukne
není pracováno s korekcí v praxi (nešvar)
je prováděná prevence, ale korekce není dobrá a selže
korekce - jedna velká oblast v managementu (krizový management)
obranné strategie nám vlatně vymezují věc - pokud není ohrožující, tak nemá smysl vynakládat fin. prostředky na preventivní opatření či vytvářet celé příručky o chování v dané krizi
je dobré obranu odstupňovat
buď se bráníme - bojíme se jen trochu
akceptace - už vytváření rezerv - děláme něco, čeho se bojíme (časové rezervní, finanční)
pokud to riziko přijmu za své a tak je dobré dle dimenzí ho mít odstupňové a vytvářet rezervy až když je velmi značné
riziko monitorovat a mít připravený záložný plán - krizový scénář mít připravený
odmítnutí - pokud je to možné, snažíme se převést
projekt změníme, když je zásadní
změníme posloupnost činností, změníme subdodavatele
abychom riziko závažné úplně vyrušili
pojistit - primárně přemýšlet "dokážu ho odmítnou" ne "můžu ho převést" ne "bránit se proti riziku", odstupňovat si plán obrany
Monitorování a kontrola rizik
během projektu vznikají nová rizika, původní zanikají/mění se
to vše monitorovat (k určitému dni - projde si skupina registr rizik a navrhne změny se vším všudy)
průběžně a stále
SLABÁ MÍSTA
kužel nejistoty - naše chyba v odhadech je 4, ale velmi rychle klesá (je tovo dorovný čáry)
multitasking:
buď je zdroj alokován na více zdrojích (přesun mezi prací) - zpoždění, že ten stroj potřeboval prostor
zdroj pracuje na více úkolech ve stejný čas
během jednoho dne je na něm více úkolů a může je splnit kdy chce
pokud špatně, nevhodným způsobem alokujeme zdroje
chování zdroje z hlediska ohodnocení
pokud je za něco zodpovědný - neřekne skutečnou dobu, kdy to skutečně bude mít splněné (s nadsázkou) - spíš kratší ovšem (nadhodnocení)
projekty se budou zdržovat
projekt si naplánujeme s jejich rezervnou, ale pak dojde k že mi budeme platit navíc rezervu a je to zbytečně navíc - je potřeba kalkulovat
studentův syndrom
na poslední chvíli
nestihne včas zdroj svojí práci
parkinson
dokázal dřív, ale je zaměstnán nedůležitou činností
špatně nastavení paramtru při alokaci zdroje - příliš volnosti!
vede to k opakující se činnosti v projektech může docházet k prodlužení určité realizace, posouvá se to
alokace zdroje - špatně domluvíme s lidmi, co mají dělat a nedůsledným a nesystemickým způsobem - nebude fungovat
náklady a pracnosti - vývoj není lineární
vrchol je po vůli doby trvání projektů - koukat na vývoj projektu nepousídme dobře
identifikace v jakém stavu je projekt a jeho vývoj
špatná identifikace, co by mělo se dělat - musíme zasáhnout do struktury, do klíčových paramtrů - něco je špatně!!!
na všechny místa platí to - hledejme správný bod působení, na které bude platit malé úsilí, abych dosáhli velké efektivnosti
preventivní opatření, která budou mít efekt!!!
