Вопрос 18

А.Слоун: биография, применение на практике идей административной школы, книга «Мои годы в General Motors».

Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут. Альфред был сыном коммерсанта занимавшегося оптовой и розничной торговлей.

Окончил свое обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик. После поступила в Hyatt Roller Bearing Company на должность конструктора. Занималась компания производством подшипников. Недолго проработав, перешел в другую фирму занимающуюся производством холодильников, где проработал 2 года.

Через два года возвращается в свою первую компанию, у которой на тот момент были финансовые трудности. Альфред убеждает родных и компаньонов собрать средства для поддержания компании. Альфред и молодой бухгалтер фирмы – Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием.

Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность. 
Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании. 
В 1918 году, когда United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM.

С самого начала Альфред Слоун начинает работать над совершенствованием организационной структуры в United Motors. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными новациями Слоуна, введенной в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация. 
Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований.

В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.

В 1920 году он представил план реорганизации GM Дьюранту. Но последний не стал применять его в компании. Падение спроса на автомобили серьезно отразилось на финансах компании. Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены, но это предложение не было принято и осенью 1920 года средств компании не осталось даже на выписку счетов. 
Акции компании стремительно падали, и Дьюрант попытался скупить их в кредит. Однако это не принесло никаких результатов, и 20 ноября Дьюрант ушел с поста президента компании. Компанию спас Пьер Дюпон, выдав огромный кредит от Du Pont Company и став основным держателем доли акций GM. Пьер Дюпон стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери. 
В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив, однако, надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизионной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор». 
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. 
Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор». (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна – ее президентом.)

После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» – однообразной старомодной машине черного цвета. Моральным и техническим устареванием «форда» воспользовалась «Дженерал Моторс». Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. 
«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин. 

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 году.

Его работа в “Дженерал Моторс” на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г. 

Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего, это следующие свойства: 
• умение управлять – постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения; 
• приверженность к фактам – неустанный поиск истины; 
• открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу; 
• смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену; 
• справедливость – уважение прав других людей и организаций; 
• принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения; 
• лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела; 
• движение вперед – создание условий для лучшего выбора. 
Свой опыт менеджера Альфред Слоун обобщил в книге «Мои годы в Дженерал Моторс» (My Years with General Motors), вышедшей в 1964 году. 
Умер Слоун в феврале 1966 года, на 91-м году жизни

19. Школа человеческих отношений. Предпосылки возникновения и основные предшественники: Г.Мюнстерберг, М.П. Фоллет, П.Гехр и Генрик де Ман.

В 30 — 50-х гг. ХХ в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, или «школа человеческих отношений». Ее отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми.  Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинули положение о том, что «человек — главный объект внимания». 

Основные темы ШЧО:

1. Мотивация

2. Лидерство

3. Коммуникация

4. Управление конфликтами

5. Формирование групп

Предпосылки возникновения ШЧО:

1. Возникновение и развитие профсоюзного движения

2. Рост числа крупных корпораций (стало больше наемных работников, следовательно, управление стало сложнее)

3. Научный менеджмент привел к резкому увеличению текучести кадров из-за монотонной работы, это заставило перейти к ШЧО

Предшественники ШЧО:

Г. Мюнстерберг (1863-1916) - был первопроходцем использования идей прикладной психологии в образовании, медицине и бизнесе. Один из основоположников прикладной психологии, названной им психотехникой, а также автор первых работ по определению профессиональной пригодности. Автор книги "Психология и промышленная эффективность", 1912 г. Считал свои работы дополнением к научному менеджменту Тейлора.

Психотехника:

• Субъективная (психологическая адаптация человека к рабочему месту)

• Объективная или эргономика (приспособление условий рабочего места к человеку)

Пауль Герх. В 1891 году провел исследование в городе Гемитц (?). Цель – выявление влияния соц-дем идеологии на рабочих. Выводы:

• Рабочие испытывали гордость, когда они производили не элемент, а ВСЮ продукцию

• Производительность росла, если рабочие работали в команде

• Неформальное давление на норму производительности рабочих

Программа «Обогащение труда» (?)

Генрик Де Ман в 1924-1926гг проводил опрос рабочих: «В каких ситуация работа доставляет вам чувство гордости?». Этот же вопрос исследовал Фредерик Герцберг.

Вывод: содержание труда является наиболее сильными мотивирующим фактором

Главные мотиваторы:

• Трудовая деятельность

• Самоутверждение

• Созидание

Демотиваторы (препятствия):

• Характер работы

• Работник чувствует себя униженным (давление рук-ва)

Мэри Паркер Фоллет ( 1868 -  1933) - американский социолог и консультант по вопросам управления и пионер в области теории организаций и организационного поведения.

Мэри Фоллет (наряду с Элтоном Мэйо) являлась одним из инициаторов исследований в городе Хоторн, близ Чикаго (штат Массачусетс). Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. В 1928 г. был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились с 1924 по 1932 г., в них четко обозначены различные этапы, но здесь воспроизведена лишь основная схема эксперимента. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещенность увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На следующем этапе новый прирост освещенности в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе — при неизменной освещенности — производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо и Фоллет модифицировать эксперимент и провести еще несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.

Они предположили, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабильности — потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Второй линией интерпретации явилась идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые как раз и обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса. Был сделал вывод не только о наличии наряду с формальной еще и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности, о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании.

Не случайно впоследствии именно на основании рекомендаций, полученных в Хоторнском эксперименте, возникла особая доктрина «человеческих отношений», превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая ныне в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса.

P.s: Джордж Элтон Мэйо (1880—1949)

Основные работы

The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) The Social Problems of an Industrial Civilization (1945)

Теория справедливости С. Адамса:

• входы – что работник привносит в организацию

• Выходы – что он получает

• Норма – субъективное представление о справедливости выходов в соответствии с входами

23.Роль У.Диксона и Ф.Ротлисбергера в развитии идей школы человеческих отношений. Книга «Управление и рабочий».

Ротлисбергер внес существенный вклад в анализ способов преодоления различных барьеров на пути коммуникаций в организациях. Труды Ротлисбергера в кооперации с Диксоном ознаменовали смещение интересов исследований менеджмента с индивидуального на групповой труд (Roethlisberger, 1939, 1941; Dickson, 1966). Сначала под управлением Мэйо, а затем самостоятельно Ротлисбергер координировал работу "хоторнской группы", результатом которой стали основополагающие выводы о свойствах рабочего места как социальной системы (опубликованы в 1939 г. в книге "Управление  и рабочий" ).

В концепции Ротлисбергера идет выдвижение на первый план фигуры «просвещенного менеджера», который должен «облегчать» приспособление рабочего к производственной обстановке. Важным условием в этих целях Ротлисбергер считал совершенствование так называемой системы внутризаводских коммуникаций. 

Разработка практических принципов «человеческого» руководства рабочими и стимулирования труда была начата Ротлисбергером. Практические рекомендации, суммированные им в 1945 г., сводились к следующему:

• Хорошее знание формальной и социальной структур организации;

• Разработка общего для структуры языка общения;

• Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учитывались мнения сторон;

• Разработка мер по предотвращению сопротивления, возникающего в результате «непонимания»;

• Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса в данной социальной организации, к получению определенных гарантий, что требует смены формы отношений с персоналом и разделения с ним «какой-то доли ответственности» за дела предприятия.

• Учет эмоциональной стороны человеческой натуры, не совпадающей со строгой логичностью поведения, и разработка приемов неофициального обращения с рабочими.