7.4.Формализация как способ стандартизации поведения. Соотношение формального, официального и неформального в организации.

Ни одна современная организация не может эффективно функционировать без организационного порядка, т.е. системы норм, образцов и стандартов деятельности. Стандарты упорядочивают поведение участников организации и способствуют росту её эффективности. Однако чем больше видов деятельности необходимо регламентировать, тем сложнее становится управлять организацией. Возникает необходимость разработки системы взаимосвязанных стандартов деятельности (возможен вариант – система прецедентов).

Стандарт закрепляется в официальной формулировке. Основным принципом отбора образцов является целесообразность, которая рассматривается как синоним эффективности, экономичности и рациональности. Стандарты образуют логическую программу функционирования организации. Разработка стандартов – необходимый атрибут формальной организации. Главный признак формального – запрограммированность, предопределённость организационных норм и действий.

Существует два способа формализации социальных систем:

1. легализация установленного порядка, основанная на осмыслении опыта. Такая формализация называется рефлексивной.

2. Конструирование социальной организации, которое происходит при реорганизации, реструктуризации и реинжиниринге бизнес-процессов.

Формализация связана с работой образцов, логических программных действий, с подчинением воли участников организации безличному порядку. Формализация способствует стабилизации деятельности, однако существующие стандарты при изменении условий могут сдерживать развитие организации. Если формальная организация признаётся более широкой социальной системой, то она становится официальной. Официальное – лишь один из атрибутов формального. Официальные отношения – это, как правило, отношения от имени организации либо руководителя. Наряду с формальной организацией формируется система незапрограммированных, спонтанно возникающих связей, т.е. неформальная организация. Таким образом, существует два типа организаций – формальная и неформальная, сосуществующие в единстве.

7.5.Соотношение централизации и децентрализации в структуре формальной организации.

Централизованные организации-те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий по принятию важнейших решений.

Достоинства централизованной организации:

1. улучшение контроля и координации деятельности функциональных подразделений;

2. снижение количества ошибочных решений, принимаемых вследствие недостаточной информированности или неопытности менеджеров подразделений;

3. создание предпосылок для пропорционального роста и развития всех подразделений;

4. концентрация ресурсов и контроль за эффективным использованием;

5. использование опыта и знаний персонала центрального административного органа для принятия стратегических решений;

6. эффективный контроль исполнения решений.

Централизованные организации более эффективны в стабильной среде. Однако по мере роста количества уровней управления такие организации становятся менее управляемыми. Процессы принятия решений усложняются. Вероятность ошибок возрастает.

Децентрализованные организации - те, в которых полномочия по принятию стратегически важных решений делегированы нижестоящим уровням управления.

Преимущества децентрализованных структур:

1. Оперативность реагирования. Решения принимаются руководителем, ближе всего знакомым с проблемой.

2. Децентрализация стимулирует инициативу, повышает ответственность и лояльность сотрудников.

3. Создаются предпосылки быстрого карьерного роста в организации, что способствует притоку талантливых руководителей.

4. Обогащается содержание труда, растёт мотивированность сотрудников.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций.

В организациях с децентрализованными структурами важнейшие решения могут приниматься только руководителями не ниже уровня руководителя отдела.

Факторами, определяющими степень децентрализации, являются:

1. Количество и важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

2. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях (сколько функций, направлений деятельности затрагивают);

3. Организация контроля за работой подчинённых. В слабоцентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий даётся на основании суммарных достигнутых результатов.