Конкурентоспособность

Статья создана: 24 марта 2009 | Основы маркетинга

Конкурентоспособность в широком смысле слова - это оценочная категория, которая характеризует возможность оцениваемого объекта успешно конкурировать. Т.е. высказывания о конкурентоспособности государства, компании, продукта или цены на этот продукт, могут быть одинаково корректны. Все зависит от конкретной ситуации и задач, для которых используется понятие "конкурентоспособность". Применительно к маркетингу, конкурентоспособность это относительная оценка потенциальной способности успешно конкурировать на рынке за ограниченный платежеспособный спрос. При этом можно говорить о конкурентоспособности отдельных продуктов или компании в целом. Высокая конкурентоспособность означает, что продукт или компания потенциально могут с высокой долей вероятности рассчитывать на коммерческий успех на данном рынке. Низкая оценка конкурентоспособности обычно подразумевает малую вероятность потенциального коммерческого успеха. В реальной жизни конкурентоспособность компании и производимых ею продуктов тесно переплетены. Так, низкая конкурентоспособность продукта может компенсироваться конкурентными преимуществами компании (в форме использования для продукта популярного бренда, либо эффективных каналов продаж), обеспечивая коммерческий успех на конкретном рынке, и наоборот. По М.Портеру, конкурентоспособность можно обеспечить двумя способами: 1) добиться лидерства в издержках; 2) через дифференциацию товара. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты:Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Оценка конкурентоспособности

Оценка конкрентоспособности возможна только через прямое сравнение относительно конкурентов (конкурирующих фирм и продуктов), представленных на одном рынке в одно время. При этом оценка конкурентоспособности возможна лишь с точки зрения потенциального потребителя. Поэтому корректность оценки конкурентоспособности сильно зависит от корректности определения границ рынка, конкурентов и потенциальных потребителей. Например, компания или продукт могут быть неконкурентоспособной в масштабах страны или региона, но быть лидером рынка в конкретном городе. Другой пример - "нишевые игроки" обладающие низкой конкурентоспособностью в масштабах рынка в целом, но очень высокой - в определенных сегментах.

По большому счету, оценка конкурентоспособности представляет собой моделирование ситуации выбора потенциальным потребителем среди конкурирующих продуктов. Чем с большей вероятностью потребитель выберет определенный продукт - тем выше его конкурентоспособность.

Соответственно, оценку конкурентоспособности необходимо начинать с определения потенциального потребителя и факторов, влияющих на его выбор. Этими факторами могут быть:

1) цена - включая т.н. стоимость владения, а для некоторых товаров еще и возможную цену продажи после использования;

2) характеристики продукта - как измеримые параметры, так и неизмеримые: удобство, эстетичность и т.п., при этом значение имеют не результаты испытаний, а субъективное восприятие потенциальных потребителей;

3) доступность продукта потенциальному потребителю - потребитель может отказываться от приобретения;

4) уровень информированности потребителя о товаре;

5) ограничения, имеющиеся у потребителя - например, ограничения, накладываемые религией;

6) иррациональные мотивы потребителя - например, потребитель может руководствоваться собственными стереотипами.

Для оценки конкурентоспособности необходимо максимально детально описать влияющие на потребительский выбор факторы, которые послужат критерием оценки.

Количественная оценка конкурентоспособности может быть осуществлена методом экспертной оценки, либо при помощи количественного маркетингового исследования. Оценка конкурентоспособности делается в два этапа.

Первый - формируется перечень параметров и оценивается относительная значимость каждого параметра (весовой коэффициент k_i).

Второй - каждый из сравниваемых объектов оценивается по этому перечню параметров p_i.

Интегральный показатель для каждого объекта расчитывается через суммирование произведений значений параметров на их весовые коэффициенты.

I = ∑p_i*k_i

Однако стоит отметить, что получение более-менее достоверной количественной оценки конкурентоспособности по этому методу потребует от вас немало времени и материальных затрат. В большинстве случаев это будет просто не оправдано.

Вопрос №75 Базовые деловые (конкурентные) стратегии, их интеграция

Типы базовых конкурентных стратегий одиночного бизнеса

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса: - ценовое лидерство; - дифференциация; - фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Основные достоинства и опасности базовых стратегий.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Вопрос №76 Портфельные методы и модели выбора стратегии

Лекция Портфельные методы и модели выбора стратегии

1. Матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция» GE/McKinsey

2. Модель Shell/DPM

3. Модель Хофера-Шенделя

4. Модель ADL-LC.

1.

В матрице по оси Y оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, то есть фактически это значимые факторы ее внешней среды; по оси Х зафиксированы параметры позиционирования, которые от организации зависят.

Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE/McKinsey

Оценка конкурентного статуса (ось Х)	Оценка привлекательности рынка (ось Y)
Относительная доля рынка Разброс по прибыли относительно основных конкурентов Способность конкурировать по ценам и качеству Технологические преимущества Маркетинговые преимущества Уровень менеджмента Знание потребителя и рынка Гибкость	Размер рынка и темпы роста Особенности конкуренции Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива) Требования к технологиям и инвестициям Барьеры входа и выхода Сезонность Цикличность Воздействия внешней среды

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов. Размер круга пропорционален объему продаж на конкретном рынке, доля бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Конкурентный статус Привлекательность рынка	Сильный	Средний	Слабый
Высокая	П обедитель №1	Победитель №2	Промежуточный №1
Средняя	Победитель №3	Промежуточный №2	Проигравший №1
Низкая	Промежуточный №3	Проигравший №2	Проигравший №3

Приоритеты для инвестирования:

1) высокий – стратегия наступления, 2) средний – оборонительная стратегия для защиты и сохранения СБЕ своих позиций, 3) низкий – стратегия отступления: нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее покинуть.

2.

Наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Позиция “Лидер бизнеса”. Расширение и укрепление достигнутых позиций.

Позиция “Стратегия роста”. Дополнительное инвестирование в соответствии с расширением рынка.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности” без реинвестирования в собственное развитие.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”. Усиление конкурентных преимуществ путем инвестирования.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью” - инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания” и переключение ресурсов на другие направления.

Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство” - переключение ресурсов на другие направления.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”. Быстрое избавление от еще ликвидных активов.

Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на pынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отpасли.

Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках.

Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

Стратегии раскрутки или сдвига. Цель этих стратегий: как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж.

Стратегии ликвидации и отделения. Целью является получение как можно больше денежной наличности в пpоцессе ухода (постепенного или стpемительного) из бизнеса.

Особенности стадий жизненного цикла

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющем­ся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности (Cash Flow) отрицательный, так как идет его поглощение на развитие рынка.

Развитие (рост); быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток де­нежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максималь­ного уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижает­ся, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций бизнеса

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоя­тельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из дан­ной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные пози­ции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна само­стоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизне­са сильна, но не абсолютна.

Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практичес­ки абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.