3.4.2. Мотивация персонала

Личные цели обычно первичны по отношению к организации. Это требует от разработчиков систем мотивации учета такой приоритетности и создания механизмов достижения личных целей через достижение целей организации. Исследования в Хоторне (США) показали, что истинные мотивы трудовой активности могут быть весьма неожиданными, порой совершенно не связанными с экономическими стимулами. В то же время практика свидетельствует и о том, что экономическим стимулированием работников не следует пренебрегать, так как зачастую именно размер оплаты труда выступает ключевым фактором при найме на работу и активной деятельности.

Существует множество теорий мотивации персонала. Многие исследователи разделяют их на две группы: 1) содержательные; 2) процессуальные.

Содержательные теории мотивации базируются на идентификации потребностей (внугренних побуждений) людей действовать определенным образом (классический пример — пирамида Абрахама Маслоу). Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди через призму восприятия и познания действительности (классический пример — теория ожиданий Виктора Врума).

Стимулирование деятельности работников является одной из важных проблем оперативного менеджмента. Важно учитывать, что повышение результативности управленческого труда не всегда находится в прямой зависимости от уровня заработной платы (жалованья). Возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие из них «зарабатывают на жизнь» неинтересной работой.

При расстановке управленческого персонала полезно воспользоваться предложением одного из классиков менеджмента — Фредерика Херцберга. А именно: не человека подстраивать под работу, а работу — под человека. Это означает, что при расстановке управленческих работников целесообразно поручать им такие виды работы, которые в наибольшей мере соответствуют их предпочтениям и умелостям.

Полезным инструментом в распределении работ между административно-управленческими работниками может выступать ранжирование их по системе предпочтений Абрахама Маслоу.

Согласно теории А. Маслоу, потребности людей можно свести в 5 групп. Применяя предложенный в пирамиде Маслоу принцип градации работников аппарата администрации, тем из них, кто относится к пятому ярусу, следует поручать исключительно творческую работу. Такие работники предпочтительны для групп экспертов, консультантов. Это — незаменимый кадровый материал для адаптивных (органисти-ческих) систем управления. Эту категорию работников в наибольшей мере интересует не размер оплаты труда, а возможности самореализации (наличие соответствующих технических средств, доступ к источникам аналитической информации и т. п.). Тем не менее, для поддержания их творческого тонуса важно все же 'гак оплачивать их работу, чтобы это обеспечивало им покой со стороны членов семьи (которым они отдают зарплату).

Лицам, подпадающим под четвертый ярус, целесообразно поручать руководство группами работников (департаменты, отделы., секторы и т. п.). Для них основным стимулом активной деятельности выступает уважение со стороны окружения. Люди с такими предпочтениями зачастую успешно руководят крупными коллективами, проявляя высокую ответственность и старательность. Для них зарплата также имеет второстепенное (после престижа) значение.

Люди с наиболее выраженными потребностями третьего яруса могут составлять основу рядовых работников управленческого аппарата региональной администрации. Для этой категории лиц важны и принадлежность к определенной социальной страте («чиновник» региональной администрации) и размер должностного оклада (по зарплате — и уважение). Работники с предпочтениями третьего яруса не склонны ни к творчеству, ни к интенсивному труду, ни к ответственным (рискованным) решениям. Но они являют собой то ядро аппарата, которое обеспечивает ему преемственность и устойчивость. К отрицательным качествам этой группы работников можно отнести инерционность, бюрократизм, неприятие перемен.

Лицам с предпочтениями второго яруса характерно стремление к стабильности и неизменчивости функциональных обязанностей и места работы. Их в,болыпей мере интересуют не общерегиональные проблемы общественного воспроизводства, а распределение функциональных обязанностей и характер отношений в своем малом коллективе (отделе, секторе и т. п.). Такие работники проявляют высокую исполнительность и скрупулезность в выполнении очерченных функций и выступают полезным компонентом управленческих целостностей. В то же время они представляют собой наименее ценную часть аппарата администрации и являются основным объектом периодических сокращений. Что касается лиц с предпочтениями первого яруса, то они нежелательны для административного аппарата, так как не могут быть использованы в управленческой деятельности.

Как следует из рассмотренного примера, мотивация персонала наиболее эффективна, если она строится на учете личных предпочтений работников. При таком подходе экономятся ресурсы на принуждение и ограничения, эффективно используются инициатива и творчество.

Вопрос №12 Модели мотивационного управления

Известно, что понятие «интеллект» происходит от латинского «intellectus», что означает «мыслительная способность человека». Однако в основе развития традиционной экономики лежит эффективное использование такого человеческого фактора, как труд. В условиях же рыночных отношений работники фирмы любого ранга должны обладать высоким уровнем интеллекта, а от сплоченности и заинтересованности в этом всего  коллектива предприятия зависит в конечном итоге успех или неудачи в работе фирмы.

 

В основе поиска теоретических и практических решений проблем управления трудовыми ресурсами предприятия лежат задачи оценки труда работника, опирающиеся на принципы мотивации. Исследования поведения человека в труде позволяют создать прагматические модели его мотивации при выполнении возложенных на него функций на конкретном рабочем месте, причем личностный фактор поведения занимает здесь наиболее активную часть (первый уровень структуры мотивационной деятельности).

При выборе исходной позиции изучения состава мотивации за основу принимается понятие «потребности», когда внимание людей в основном сосредоточено на оценке внешних условий.

Следующей составляющей деятельности является собственно мотивация. На этом этапе происходит актуализация потребности. Здесь уже наиболее активная роль принадлежит как потребностям, так и внешним факторам – стимулам. Причем при воздействии внешней среды соотношение «мотивы-стимулы» и их содержание могут подвергаться существенным изменениям.

Под «мотивацией труда» следует понимать процесс, направленный на формирование мотивов поведения, побуждающих человека к деятельности для достижения либо личных целей, либо целей предприятия.

По способу воздействия выделяют три вида мотивации: прямую, властную (принудительную) и опосредованную, или стимулирование.

Прямая мотивация – это непосредственное воздействие на личность работника, его систему ценностей и норм поведения путем убеждения, внушения и психологического давления. В результате этого цель, поставленная субъектом управления, становится личной целью объекта управления. Однако следует отметить, что при этом требуется строго индивидуальная работа с объектом управления, для проведения которой руководитель любого ранга должен обладать социально значимыми способностями: умением убеждать, агитировать, воздействовать личным примером.

Властная (принудительная) мотивация основана на угрозе, например, на снижении степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта управления при невыполнении им выдвинутых требований. Такой метод реализуется через приказы, распоряжения и применяется в иерархических системах власти.          

В основе стимулирования лежит создание эффективной стимулирующей ситуации, сила которой может быть представлена как функция актуальности той или иной потребности и возможности ее удовлетворения. Основным элементом стимулирующей ситуации являетсяинтенсивность стимула. Некоторые стимулы (почет, авторитет, награждение) практически оценить невозможно. Однако многие виды стимулов измеряются в конкретных величинах (в рублях, штуках, днях и т.д.). Функция стимулирования оказывает значительное влияние на уровень трудовых усилий объекта управления.

Помимо «потребности» теория мотивации в своей основе содержит и такое понятие, как«вознаграждение», под которым принято понимать все то, что человек считает для себя ценным. Его принято разделять на внутреннее и внешнее.

Внутренние вознаграждения человек получает от самой работы (достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения). Внешние вознаграждения (заработную плату, премии, продвижение по службе, различные выплаты и льготы) предоставляет организация. Для определения основных потребностей конкретного работника в данный момент времени следует использовать содержательную теорию мотивации, которая определяет, что движет людьми (т.е. содержание потребностей).

Наиболее известной из перечня содержательных теорий мотивации является теория иерархии потребностей, разработанная психологом А. Маслоу и популяризированная в начале 60-х годов. Как известно, в соответствии с этой теорией все потребности человека можно разделить на пять категорий, образующих иерархическую структуру (пирамиду):

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности.

3. Потребности в причастности.

4. Потребности в уважении.

5. Потребности в самовыражении.

По этой теории предполагается, что на поведение человека сначала влияют потребности нижних, а затем уже верхних уровней. В соответствии с другим предположением какая-либо потребность не должна быть полностью удовлетворена до того, как мы начнем чувствовать необходимость в удовлетворении потребностей следующего уровня. Однако последующие исследования не подтвердили существования такой четкой иерархии для различных людей.

В настоящее время используются принципиально новые концепции теории мотивации:теории «качества трудовой жизни», «обогащения труда», «гуманизации труда», «соучастия трудящихся». При этом управляющие компании делают упор на сочетание морально-психологических стимулов к труду и методов материального стимулирования. Например, в США «кружки качества» имеют 63% компаний с групповой системой материального стимулирования и 70%  компаний с системой участия в прибылях, а в 83% компаний работники владеют акциями.

Основным звеном в реализации управленческих решений является оценка как деятельности работника, так и его интеллектуальных способностей. Оценка успехов в деятельности работника со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности. Для оценки исполнения работником возложенных на него функций необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Система оценки должна быть максимально объективна, для чего критерии оценки должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Результаты оценки должны быть конфиденциальными. Основными принципами оценки труда являются:

‑ объективность;

‑ простота процедуры;

‑ прозрачность;

‑ стимулирующий характер;

‑ научный подход;

‑ практическая реализация результатов;

‑ периодичность и комплексность.

В зависимости от предмета оценки можно выделить три основных вида систем оценки:результатов труда, самого труда и качеств работника.

Заслуживает внимания опыт в области мотивации работников в западных странах. Приведем некоторые из возможных поощрений.

1. Увеличение заработной платы хорошим работникам, как правило, каждые полгода.

2. Предоставление оплачиваемых приглашений на два обеда или ужина в первоклассном ресторане на сумму 100 долларов, если работник за целый год ни разу не брал отпуска по болезни.

3. Выдача оплаченного чека на полное медицинское обслуживание в лучших медицинских учреждениях.

4. Предоставление отдельного кабинета для работы.

5. Оплата расходов на бензин и оплата ремонта личного автомобиля.

6. Страхование жизни и здоровья.

Интересна поощрительная система, действующая в концерне «Фольксваген». Ежегодно администрация либо выдает бесплатные акции рабочим, либо продает их по минимальной цене. В концерне на основе расчетов пришли к выводу, что гораздо выгоднее вкладывать средства в сохранение работоспособности работников высокой квалификации, чем менять их на молодых, требующих многократно больших затрат на подготовку. Как правило, затраты на молодых специалистов в 7-10 раз выше.

Следует отметить своеобразные формы мотивации в Японии. На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть разрешены с помощью администрации. Накануне последнего рабочего дня недели рабочие получают премии за рационализаторские предложения.

На многих фирмах Японии каждому работнику выдается документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы фирмы», где основными являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармонии». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует об отношении японцев к своей работе. Например, там сказано, что если сотрудник даже на минуту прекратил свою работу – это позор.

В настоящее время при оценке работников важное место занимают центры оценки – специализированные организации, имеющие соответствующий персонал и технологии для проведения оценки. Эти центры разрабатывают общие принципы поведения, оценочные формы, а также конкретные процедуры.

Для оценки персонала на ряде предприятий отечественного производства используются оригинальные методики:

‑ оценка целеустремленности и согласованности персонала;

‑ оценка использования функциональных и квалификационных возможностей персонала.

Оценка целеустремленности и согласованности персонала основана на системном и психологическом подходах к определению целей и мотивов поведения групп людей в разных системах и условиях. На основе использования матричного метода возможна оценка времени парных взаимодействий специалистов различных управленческих подразделений. Для обеспечения единства описания и измерения контролируемых характеристик и показателей процессов необходимо, чтобы математико-статистическое описание информационной модели могло быть использовано при планировании предприятия. Поэтому статистическое описание этих моделей должно вытекать из сущности задач планирования и являться основой построения балансовой модели.

Применение методик по повышению мотивации труда и их анализ дают возможность повысить комплексность оценки работы персонала, увеличить согласованность и удовлетворенность трудом, позволяют получить объективную экономическую оценку деятельности предприятия и его подразделений с целью оптимального стимулирования как его руководителей, так и коллектива в целом.

Качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для компаний, столкнувшихся с серьезными финансовыми трудностями в условиях мирового финансового кризиса.

 

Мотивация персонала организации позволит оптимизировать издержки фирмы и повысить эффективность труда её сотрудников.

 

Но как правильно, разработать программу мотивации персонала организации?

Ведь эффективная система  оплаты труда позволит сохранить в компании высококвалифицированные кадры и приведет к повышению производительности труда, а неэффективная система вызывает “кадровую текучку”, снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

 

Модели мотивации персонала организации:

 

1. Заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

 

2. Субъективное премирование.

 

3. Система прямой материальной мотивации.

 

Теперь взвесим все плюсы и минусы.

 

Заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

 

Самый распространенный способ мотивации большинства компаний. Больше заработал - больше получил, причем минимум заработной платы все равно обеспечен (оклад).

 

Но как по такой системе мотивировать сотрудников результат работы, которых только косвенным образом влияет на финансовый результат компании?

 

Например, сотрудник составляет отчеты, на основании которых руководитель может принять правильное управленческое решение, которое позволит “остаться компании в плюсе”.

 

В этом случае такой метод мотивации окажется неэффективным, потому что сложно оценить результат работы такого сотрудника.

 

Субъективное премирование.

 

Возможно, в оценке работы отделов, которые прямо не воздействуют на уровень доходов компании (например, Юридический отдел), метод субъективного премирования окажется  самым эффективным.

 

Идея заключается в начислении бонусов за отсутствие ошибок, качество и своевременность работы и т.п.

 

Но тут оказывается “подводных камней” еще больше чем в первом варианте ипроблема мотивации стоит еще острее чем в предыдущей модели.

 

Во-первых, все ложится на плечи руководителя отдела. А что делать, если руководитель отдела не очень силен в оценке эффективности работы своих подчиненных? Да и правильно ли учитывать при расчете заработной платы субъективное мнение руководителя (ведь оно может, быть не беспристрастным)?

 

Во-вторых, эта система не понятна подчиненному, она не прозрачна. И не всегда сотрудник будет согласен с оценкой качества своей работы поставленной руководителем.

 

В третьих при приеме на работу разве не учитывается то, что человек должен добросовестно, качество и своевременно выполнять свою работу?

 

Как найти оптимальное компромисс между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата стала для работника эквивалентом результата стоимости его рабочей силы? И как сделать так, чтобы система была прозрачной и самое главное понятной сотрудникам?

 

Рассмотрим систему прямой материальной мотивации.

 

Система прямой материальной мотивации.

 

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.  70% Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, его социальная гарантия. 30 % Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена.

 

70 % - выплачивает в виде фиксированной заработной платы (например, за текущую работу), а оставшуюся сумму фирма выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками дополнительных задач.

 

Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения.

 

Реализация проекта осуществляется следующим способом.

 

1. Руководитель отдела / подразделения составляет список ключевых задач на месяц, решение которых позволит сотрудникам получить премиальные.

 

2. Распределяет задачи между сотрудниками отдела.

 

3. В конце месяца руководитель производит оценку результатов выполнения конкретных задач и составляется табель выполнения задач отдела/ подразделения.

 

Что мы получаем?

 

1. Прозрачность и понятность системы, как для работодателя, так и для работников.

 

2. Уверенность работника в том, что его эффективная работа приве­дет к запланированной профессиональной цели.

 

Разберем примеры мотивации на примере кредитного отдела холдинга.

 

Руководитель кредитного отдела ставит следующие задачи перед своим подчиненным:

 

1. Собрать и подготовить пакет документов для кредитования в банке Х.

 

2. Собрать и подготовить пакет документов для кредитования в банке Y.

 

3. Подготовить управленческую отчетность для банка Z.

 

4. Подготовить мониторинг для W  и т.п.

 

Сотрудник кредитного в конце месяца выполнил все поставленные перед ним задачи и получил 70 % оклад + 30 % премиальные за выполнение плана.

 

Или, например если бы он не выполнил, пункт 2, то получил бы 70 + 20.

 

Или ничего не успел сделать в срок, выполняя текущую работу, и получил 70 %.

Вопрос №13 Контроль как функция управления

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

• контроль для оценки полученного результата;

• контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

• неопределенность, сложность и динамичность среды;

• предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

• поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера- Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

Контроль. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей. О количественных отклонениях говорят в том случае, если задание выполняется, но недостаточно хорошо (например, выпущено продукции меньше, чем планировалось). Качественные отклонения имеют место тогда, когда задание не выполняется (например, к выпуску партии товара еще не приступили).

Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента: • установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания; • сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать; • указание на способы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными. Контроль не всегда приводит к обнаружению отклонений. Если же это произошло, необходимо каким-то образом влиять на ситуацию.

 

Существует две основные формы согласования плана и реального положения: 1) изменение плана и его подгонка под реальные обстоятельства; 2) ужесточение требований с целью выполнения плана.

Каждый из этих вариантов имеет как достоинства, так и недостатки. И действительно, попытка снова войти в сроки, установленные в плане, — это проявление твердости и целеустремленности. Однако обычно такой путь требует привлечения дополнительных ресурсов, которые можно было бы направить на достижение других целей. Изменение плана — более реалистичный шаг, однако он также может привести к осложнениям (потере времени и ресурсов, расторжению договора с заказчиком, штрафам, выплате неустоек и т. д.).

 

Поэтому выбирать способ избавления от обнаруженных отклонений необходимо с учетом ситуации, на основе анализа возможных путей развития событий. В настоящее время все большее и большее распространение получает концепция контроллинга. В соответствии с этой концепцией функция контроля должна быть выделена в виде особого подразделения.

 

Любое предприятие нуждается в системе постоянной оценки того, как действует предприятие в целом, а также его подразделения и отдельные сотрудники (как руководители, так и подчиненные). Особенно важно, насколько деятельность предприятия в целом и любого его сегмента соответствует стратегическим целям, стоящим перед предприятием.

 

Это особенно важно, поскольку любые отклонения от стратегических целей могут привести к серьезным последствиям. Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стратегические цели были достигнуты независимо от изменений, происходящих в хозяйственной ситуации.

Виды контроля. Контроль может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуацией у такого руководителя будет крайне низкой.

Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый контроль. Предварительным контролем называют контроль, который предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам. Основная задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделение к выполнению тех или иных задач.

Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управления, условия труда, материальные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

Предварительный контроль позволяет получить очень важные результаты. Если организация или ее подразделение не готовы к выполнению определенных задач, для того, чтобы это стало возможным, необходимо изыскивать дополнительные ресурсы или средства, а также принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеется, можно спокойно приниматься за новое дело. Своевременный контроль, таким образом, помогает со значительной долей вероятности исключить возникновение непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок.

Предварительный контроль персонала осуществляется при помощи таких средств, как тестирование, собеседование и изучение личных документов. В зависимости от поставленных целей определяется и содержательная сторона используемых средств (например, характер вопросов).

Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней. Текущий контроль имеет две основные разновидности — стратегический и оперативный контроль. Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Напомним, что стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация за определенный срок.

Стратегический контроль может быть как количественным, так и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты деятельности предприятия, как внедрение научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д.

Цель оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

Как правило, объектами текущего оперативного контроля являются соблюдение норм и нормативов, действующих на производстве, соблюдение распорядка работы, движение изделий в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, неизготовленной и готовой продукции, качество продукции.

Оперативный контроль, фактически, сливается с оперативным управлением, поскольку направлен на решение текущих, актуальных задач. Дело в том, что результаты, полученные при помощи оперативного контроля, требуют моментального принятия решений: получение информации об отклонении, например, в производственном процессе должно сразу же вылиться в решение, связанное со способом устранения этого нарушения.

 

Кроме того, оперативное управление обычно не допускает приостановки производственного процесса, все изменения в соответствии с решениями должны вноситься без приостановки процесса производства.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели. Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Он предполагает также выявление причин, по которым результаты именно такие. Кроме того, итоговый контроль является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работников.

С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть. К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.

 

Например, далеко не всегда есть возможность проверить качество каждой единицы большой партии товара. В этом случае и проводят выборочный контроль. Наличие статистических закономерностей позволяет на основании проверки части партии с большей или меньшей степенью достоверности предположить, например, сколько бракованного товара будет содержаться во всей партии. А это позволяет предсказать, сколько товара будет возвращено и потребуется заместить качественным товаром.

Вопрос № 14 Информационное обеспечение управления

Эффективное управление различными социальными организациями и системами немыслимо без использования информации. Такая ситуация предопределяется тем, что управление в своей сущности есть подготовка, принятие и осуществление цепи последовательных решений управляющей системой на основе информации, отражающей состояние управляемого объекта и окружающей среды, а также степень исполнения (или невыполнения) принятых управленческих решений. Под информацией обычно понимают процесс передачи сообщений между передающей и принимающей системами, что ведет к изменению разнообразия состояния последней.

Выход в свет в конце 40-х годов XX столетия работ К. Шеннона и Н. Винера послужил началом развития математической теории информации, которая определяет понятие "информация" через меру уменьшения неопределенности знания при совершении какого-либо события. Математическая теория информации стала важнейшим стимулом развития кибернетики - науки об общих законах получения, хранения, передачи и переработки информации в целях ее использования в процессах управления различными системами, в том числе и социальными. Кибернетика разрабатывает общие принципы создания систем управления. Использование категориального аппарата кибернетики применительно к обществу заключается в том, что последнее рассматривается как самоорганизующаяся динамическая система, в которой происходят материально-энергетические информационно-управленческие процессы. В контексте ее использования в управленческой деятельности информация истолковывается как совокупность сведений, необходимых для активного воздействия на управляемую систему с целью ее оптимизации. Полезность и эффективность информации в таком случае оценивается по степени ее влияния на изменение представляющего звена о состоянии управляемого социального объекта.

Управление социальными системами, их подсистемами и организациями предполагает производство, воспроизводство и применение различных видов информации. Оно включает:

• Производство информации в виде научных исследований, изобретений, открытий; обобщения практического опыта в области производства, культуры, образования, социально-политической жизни и т.д.;

• сбор, отбор, оценка информации, необходимой для управления;

• аналитико-синтетическая переработка информации (библиографическое описание, классификация, предметизация, аннотирование, реферирование, перевод, кодирование);

• хранение и поиск информации;

• размножение и распространение информации, передача ее потребителю;

• использование информации;

• контроль за эффективностью использования информации.

Потребность в информации разных субъектов и звеньев управления неодинакова и определяется прежде всего теми задачами, которые решает в процессе управления тот или иной субъект, тот или иной руководитель, работник управленческого аппарата. Она зависит также от масштаба и важности принимаемых решений (чем масштабнее и важнее решение, тем большая по объему и разнообразная по содержанию информация необходима для его подготовки и принятия), от количества и характера управляемых, регулируемых параметров, от количества вариантов возможного состояния и поведения управляемого объекта, от величины и разнообразия возмущающих управляемую систему внутренних и внешних воздействий, от количества и качества показателей, характеризующих результаты функционирования данной системы.

По мере совершенствования управления обществом возрастает необходимость знания об объектах управления, будь это социальные группы, слои населения, социальные организации, территориальные общности или подсистемы общества - экономическая, социальная, политическая, социокультурная. В этих условиях и субъект, и объект управления нуждаются в достоверной и полной информации о функционировании общества, его основных подсистем, организаций и групп. Социологические исследования показывают, что руководители и менеджеры редко и не в полной мере используют доступную информацию, несмотря на приписываемую ей первостепенную роль в процессах управления. Разработчики социальных программ чаще всего жалуются на то, что результаты их труда не используются или редко используются в управленческой деятельности. В результате социологических исследований установлено, что менеджеры более 50 % своего времени тратят на распределение документов среди подчиненных, на обсуждение их с подчиненными и на участие в совместном - с подчиненными или вышестоящими руководителями - решении возникающих проблем. Менее 50 % опрошенных работников сферы управления использовали компьютерные отчеты в качестве основы для оценки и поощрения работников, запросов большего количества ресурсов или их лерераспре-деления, пересмотра методов и процедур организаторской деятельности и функционирования системы управления, повышения достоверности информации.

Поэтому в практике управления важное значение приобретает выявление и изучение основных факторов, определяющих интенсивность использования информации менеджерами.

Первым из таких факторов является организационная культура. Будут ли содержащиеся в информационных потоках данные правильно восприняты, поняты и воплощаются ли в практические действия менеджера, в существенной мере зависит от его организационной культуры. В системах оценки работников управленческой сферы, как и в прежние времена, чаще всего используются такие критерии, как пунктуальность, ответственность и умение сотрудничать, а не способность быстро и квалифицированно отыскать и использовать новую информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед данной организацией.

Второй фактор, влияющий на использование менеджером полученных данных, касается содержания иформационные потоки, поступающие в сферу управления, должны помогать направлять и концентрировать внимание управленцев на насущных проблемах управленческого труда, тем самым мотивируя их более активную и эффективную деятельность.

Наконец, следует иметь в виду, что использование информации управленческими кадрами требует поддержки и содействия должностных лиц, функционирующих на верхних этажах управленческой пирамиды. В этом - решающий залог соответствия получаемой информации сфере деятельности, компетентности и полномочиям субъекта управления, который ее использует.

Одним из важнейших требований к информации, используемой в управлении, является ее оптимальность и полнота. Оптимум информации означает, что она должна содержать все необходимые сведения по всем управляемым параметрам, причем только необходимые сведения об управляемом объекте.

Вторым требованием к информации является ее объективность, соответствие реальному положению дел и состоянию управляемого объекта, наличия в ней надежных, не содержащих искажений сведений.

Третье непременное требование управляющей системы к поступающей в ее распоряжение информации - точность, характеризующая степень детализации информации, ее приближение к реальному состоянию управляемого объекта, которое она выражает.

Следует, однако, подчеркнуть, что когда речь идет об оптимальности, полноте, объективности и точности информации, необходимой для управленческой деятельности, то эта задача должна решаться каждый раз по-новому, в зависимости от содержания вполне определенной проблемы, которую нужно решить данному органу управления. А ее эффективное решение возможно только в том случае, когда поступающая в управленческую сферу информация своевременна и оперативна. Только такая информация, которая поступает, обрабатывается, интерпретируется и используется вовремя, тогда, когда возникает необходимость в принятии того или иного решения, служит оптимизации, повышению эффективности управленческой деятельности.

Соблюдению этого очень важного, четвертого по порядку, но не по значению, требования, в решающей степени способствует применение в управленческой деятельности современных информационных технологий. На начальных этапах компьютеризации производственной, банковской и иных сфер деятельности, внедрение информационных технологий означало лишь приобретение компьютера для автоматизации работы с документами, содержащими большие объемы информации. Затем появлялись друг за другом все более сложные и эффективные информационные технологии, которые находили все более широкое применение в сфере управленческой деятельности. В соответствии с этим развивался процесс перехода от простой информационной поддержки рутинных производственных или финансово-бухгалтерских операций до современных возможностей различных управленческих информационных систем, облегчающих принятие эффективных управленческих решений.

Цель функционирования информационной управленческой системы устанавливается пользователем, следовательно, человек является важнейшим компонентом такой системы. Информация, ее ввод и извлечение - другой важный компонент. Обработка информации в соответствии с подробными инструкциями пользователя - основной процесс в такого рода системах. Таким образом, информационная управленческая система - это многокомпонентная система, объединяющая людей, процедуры обработки и оборудование - обычно на базе компьютеров - для сбора, обработки, поиска и предоставления информации.

Информационная управленческая система, функционирующая по существу как автоматизированная система управления (АСУ), существенно отличается от системы обработки данных. Системы обработки данных традиционно поддерживали операционные решения, которые в большей мере поддаются программированию и принимаются обычно на низких организационных уровнях управления. В отличие от них автоматизированные системы управления (АСУ) представляют из себя определенную сеть, использующую компьютеры, чтобы поставлять руководству информацию, необходимую для принятия непрограммируемых решений, касающихся проблем, далеких от ясности. Примерами непрограммируемых решений могут быть решения, связанные с текучестью кадров в учреждении или с недоплатой налогов в государственную казну. По мере продвижения вверх по ступеням организационно-управленческой иерархии процесс принятия решений становится все более непрограммируемым, а потому нуждается в использовании АСУ. Нельзя при этом забывать, что люди, являющиеся специалистами - неотъемлемая часть АСУ, поскольку они привносят в нее существенный объем знаний, интеллекта и опыта, необходимые для принятия непрограммируемых управленческих решений.

В реестре современных информационных технологий существенное значение имеют системы управления базами данных (СУБД). Каждая из них представляет собой пакет программ, предназначенных для того, чтобы обеспечить системный, интегрированный и гибкий подход к организации данных и доступ к ним, в том числе и в масштабах целого ведомства. Например, Министерство труда и социального обеспечения может обзавестись единой базой данных, которая будет содержать сведения и файлы на всю клиентуру, хотя клиенты подразделяются на более чем два десятка различных категорий по характеру обеспечения, а сотрудники этого ведомства специализируются на работе с определенными группами клиентов.

Среди новейших информационных технологий, используемых в целях совершенствования управленческой деятельности и повышения ее эффективности, значительная роль принадлежит автоматизации офисных операций. Она представляет собой результат применения современных достижений в области технологии производства и использования микросхем, а также разработки продуктов и в сфере телекоммуникаций. Наиболее распространенные технологии офисной автоматизации - это текстовые редакторы, электронная почта, факсимильная связь, автоматизированные рабочие места и технологические возможности проведения телеконференций. Возьмем к примеру, текстовый процессор. Он сокращает время, необходимое для черновой подготовки, редактирования, копирования и распечатки текста; распространения и сортировки по файлам текстов материалов. Текстовый процессор совершает обработку текстов; подключаясь к нескольким дисплеям и принтерам, рассредоточенным по всему учреждению, создает возможность доступа к тексту всех сотрудников учреждения.

Электронная почта, используемая для коммуникационных взаимодействий, помогает избежать телефонной "некомпетентности", когда один из участников коммуникации отсутствует на месте. В этом заключено важное преимущество, если учесть, что только около одной трети телефонных звонков действительно приводят к контакту с требуемым абонентом. Кроме того, электронная почта дает возможность менеджерам извлекать предназначенные для них сообщения в удобное для них время. Кстати, у менеджеров появляется возможность тиражировать и направлять одно и то же сообщение сразу многим заинтересованным лицам.

Факсимильные аппараты работают как фотокопировальные машины, но используют широкомасштабные телекоммуникационные сети. Документы с их помощью могут передаваться в своем оригинальном виде и быстрее, чем другим способом, причем обычно с меньшими затратами.

Автоматизированные рабочие места, разрабатываемые на основе микрокомпьютерной и телекоммуникационной технологии, дают возможность менеджерам получить доступ к СУБД, к текстовым редакторам, экспертным системам, электронной почте. Они существенно сокращают объем рутинных, повторяющихся и утомительных операций, высвобождая значительную часть времени специалиста, занимающегося управленческой деятельностью, для более важных дел.

Проведение телеконференций основано на использовании телекоммуникационных технологий, таких, как телефонные линии, многоканальная, а также микроволновая и спутниковая связь. Все это обеспечивает возможность личного общения на значительном расстоянии, экономит время и деньги, обычно затрачиваемые при переездах, а необходимые для управленческой деятельности коммуникационные взаимодействия освобождаются от каких бы то ни было географически-пространственных ограничений.

Эта технология особенно эффективна, когда ее используют высшие управленческие кадры в общенациональных государственных учреждениях.

Большие ресурсы для роста эффективности управленческой деятельности заложены в системах поддержки принятия решений (СППР). Они представляют собой компьютерную информационную систему, которая поставляет работникам высших звеньев управления информацию, используемую для нетрадиционного полиструктурного принятия непрограммируемых управленческих решений. Они способны оказать поддержку руководителю и менеджеру в принятии нетривиальных решений, облегчают пользователю манипуляции множеством разнообразных данных, разработку моделей и построение сценариев. Поэтому их использование повышает качество управленческих решений, особенно если это связано с множественными целями и требует учета множественных вариантов.

На переднем крае современных информационных технологий находятся экспертные системы. Опирающиеся на исследования в области искусственного интеллекта, экспертные системы предназначены для того, чтобы подражать процессам человеческой мыслительной деятельности. В отличие от других компьютерных технологий они способны производить не только вычислительные операции но и делать выводы, исходя из фактов и заданных правил, что во многом напоминает умозаключение думающего человека. Такие функции экспертной системы обеспечиваются наличием базы знаний, содержащей знания эксперта - человека, а также генератором выводов, содержащим правила и стандартные оценки, используемые экспертом, чтобы прийти к определенному заключению. Эти системы могут с успехом применяться в таких сложных видах управленческой деятельности, как анализ инвестиционных проектов или определение характера чрезвычайных действий в случае наводнения, землетрясения, технологической катастрофы и других экстремальных ситуаций, в которых всегда существует множество неопределенных, непредсказуемых элементов. Поэтому их часто называют "интеллектуальными консультационными системами".

Квалифицированное применение современных информационных технологий дает возможность обеспечить качественную эффективность, количественную эффективность, рентабельность и экономичность управленческой деятельности. Если говорят о качественной эффективности, то имеют в виду достижение наилучшего из возможных результатов управленческой деятельности. Количественная эффективность воплощается в достижении наилучших конечных показателей, содействующих достижению более высокой производительности труда или снижению темпов инфляции. Рентабельность означает наилучшее соотношение между показателями на входе и выходе системы, например, соотношение между затратами и полученными результатами. Экономичность означает минимальную затрату ресурсов для принятия и осуществления управленческого решения.

Однако применение современных информационных технологий создает не только обширное пространство новых возможностей для повышения эффективности управленческой деятельности, но и ряд новых, не существовавших ранее проблем. Одна из наиболее острых среди них - компьютерная грамотность или, в более широком и существенном смысле, - грамотность управленческих кадров в области современных информационных технологий. Такая грамотность предполагает наличие у руководителей и менеджеров глубокого понимания, что такое компьютеры, как они работают и как соотносятся с повседневными рабочими функциями; умение использовать их в повседневной деятельности, подсказав другим сотрудникам, где и как они могут применяться. Компьютерная грамотность управленческого персонала включает в себя также понимание того, как эффективно пользоваться информационными технологиями, как и любыми другими ресурсами социальной организации или системы - финансовыми, материально-техническими и людскими. Менеджеры не должны питать иллюзий, будто повышение эффективности управленческой деятельности просто следует за применением информационных технологий подобно тому, как весна следует за зимой, а лето - за весной. Им необходимо оценивать различные варианты и возможности предполагаемого применения той или иной информационной технологии или комплекса таких технологии с точки зрения интересов и целей соответствующей организации или системы в целом. Следовательно, и в области применения современных технологий в практике управленческой деятельности необходимо компетентное и энергичное руководство.

Вопрос №15 Сущность и виды коммуникации в организации

Успех или неудачу любой организации, существующей в со­временных рыночных условиях, сегодня определяют не только избыток или недостаток сырьевых ресурсов, труда и капитала, но и «концепции, которые люди держат в своих головах, и качество доступной им информации». Поэтому с полным правом можно считать коммуникацию средством, с помощью которого обеспе­чивается единство организации в достижении общей цели. Лю­бая заинтересованная в своем «долгожительстве» компания должна уметь организовать «коммуникативное пространство» (Ю.Д. Красовский). Это могут подтвердить 63% английских, 73% американских, 85% японских руководителей, которые выделяют коммуникацию как главное условие на пути достижения эффек­тивности их организации. При этом сами руководители тратят на коммуникацию от 50 до 90% своего времени.

Коммуникация в организации в зависимости от критериаль­ного подхода может быть разделена на несколько видов.

По структурному/иерархическому критерию выделяется:

межуровневая коммуникация, или вертикальная, — обмен ин­формацией и знаниями осуществляется как по нисходящей (со­общение подчиненным о принятом управленческом решении), так и по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные за­писки). В рамках межуровневой коммуникации отдельно можно выделить коммуникацию «руководитель—подчиненный». Она направлена на прояснение задач, приоритетов и ожидаемых ре­зультатов; обсуждение проблем; оповещение подчиненного о предстоящих изменениях; получение сведений об идеях, усовер­шенствованиях и предложениях подчиненных;коммуникация между различными отделами, или горизонталь­ная. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

В управленческой деятельности отдельно выделяется межлич­ностная коммуникация. Это такой тип коммуникационного об­мена, при котором и отправителем и получателем выступают отдельные индивиды. Для этого типа обмена информацией, зна­ниями характерен непосредственный контакт между субъектами общения. В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие преграды. Одна из преград, связан­ных с восприятием в межличностной коммуникации, возникает из-за конфликта между суждениями и убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же инфор­мацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Рас­хождения в основаниях суждений могут становиться причиной избирательного восприятия информации. Или возьмем семанти­ческие барьеры — поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним че­ловеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Существуют невербальные преграды (обмен взглядами, выражение лица, интонация, моду­ляция голоса и другие характеристики речи). Неумение слушать и плохая обратная связь в межличностной коммуникации также ме­шают установить, действительно ли сообщение, принятое полу­чателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

Еще одним основанием для типологии коммуникации в орга­низации может служить степень их формализации.

Формальная коммуникация стандартизирует взаимоотноше­ния между коммуникатором (передающим информацию) и ре­ципиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, ос­новными ценностями. Эти связи обладают высокой устойчи­востью и надежностью и направлены на достижение организаци­онных целей.

Неформальная коммуникация возникает в том случае когда формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение це­лей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, не­формальные связи используются для информационного обеспе­чения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетворения потребностей членов орга­низации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонталь­ными (в подавляющем большинстве), так и вертикальными (на­пример, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы). Один из каналов неформальной коммуникации — рас­пространение слухов. Таким образом ,информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения.

Помимо перечисленных видов в организации выделяют вер­бальную (письменную и устную) и невербальную (визуальную) коммуникацию.

Коммуникация организации с внешней средой в современных российских условиях направлена на рыночный и институциональ­ный уровни. Основной целью такого рода коммуникации является создание баланса между входом и выходом организации как си­стемы и информационное обеспечение этого баланса. Такая ком­муникация, как правило, ориентирована на различные адресные аудитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурентов, общественные организации или группы давления, государствен­ные органы исполнительной и законодательной власти и т. д.). Помимо обеспечения баланса решаются также следующие задачи: создание имиджа организации на местном, государственном и международном уровнях; обеспечение связи с имеющимися и потенциальными потребителями (например, с помощью рекла­мы); воздействие на разработку законов, постановлений, касаю­щихся деятельности данной организации (например, используя лоббирование).

Эффективность коммуникационных процессов в организа­ции зависит от многих факторов: уровня и масштабности постав­ленных задач, организационной структуры, организационной культуры, квалификации менеджеров, стиля лидерства и др.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с элементами своего внешнего окружения. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфереотношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровнях. Подчиняясь государству, организации заполняют разнообразные письменные отчеты. При этом обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой. Существует несколько видов коммуникаций внутри организации:

• межуровневые коммуникации — перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей(сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки);

• коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;

• коммуникации «руководитель — подчиненный». Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных;

• коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы;

• неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций — это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами».

Вопрос №16 Менеджер: Характеристика, типы, роли

Менеджер – это специалист по управлению. Это у-прав-ле-нец. Почему-то в России сегодня менеджером называет себя любой персонал. Это неправильно. Уборщица – не менеджер по уборке. Девушка без высшего образования, занимающаяся телемаркетингом – не менеджер по продажам, а продавец или в лучшем случае специалист по продажам. Как ни обидно для нее это звучит. Менеджер – это руководитель среднего звена, организатор работы отдела, имеющий в подчинении персонал. Так называемый топ-менеджер – это руководитель высшего звена – генеральный директор, например.

Менеджер — это наемный управляющий, являющийся должностным лицом фирмы, в которой он работает, и входящий в ее средний либо высший руководящий состав.

Общая характеристика менеджера

Для начала рассмотрим должность менеджера как таковую. Она требует

особого внимания. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой

менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное

образование, часто полученное в дополнение к инженерному, юридическому или

экономическому. Менеджеры осуществляют квалифицированное управление

деятельностью предприятия (менеджеры высшего звена), его структурных

подразделений (менеджеры среднего звена) или обеспечивают выполнение

определенной деятельности в сфере бизнеса (низовое звено менеджеров).

Менеджерами высшего и среднего уровня применительно к действующей

должностной структуре можно считать всех руководителей - директоров

предприятий, учреждений, организаций и других линейных руководителей -

начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных

отделов.

Что касается менеджеров низового уровня, то в условиях развития

коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства возникла

потребность в определении их места и функциональной роли как организаторов

этой деятельности, обеспечивающих ее соответствие условиям внешней среды

(экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Менеджеры соответствующего профиля осуществляют следующие основные

функции: маркетинг, управление кадрами, материально-техническое

обеспечение, рекламно-информационное обслуживание и др.[2]

Особенно интересны менеджеры среднего звена. Каждый такой менеджер

является одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой

категории персонала необходимо определить потребности как в развитии

управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как: управляющий, дипломат, лидер, воспитатель, инноватор. Менеджеры - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Менеджер – обязательно занимает постоянную должность, является наемным работником и в его подчинении находятся люди. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Термин "менеджер" имеет широкое распространение и употребляется применительно: -к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; -к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); -к руководителю по отношению к подчиненным; -к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.