4.4. Стратегический стоимостный анализ
Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. 21).
Рис. 21. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки
При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.
- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.
- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
- разницей в транспортных расходах,
- разницей затрат в каналах распределения.
Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.
В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 22).
Рис. 22. Основные звенья стоимостной цепочки
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
- добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
- работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
- попытаться использовать более дешевые заменители,
- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,
- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
- ревизия внутренних статей бюджета;
- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.
Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.
1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.
2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.
3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.
4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.
5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.
6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.
7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек.
Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям:
1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:
- внедрять лучшие отраслевые стандарты;
- провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;
- переместить высокозатратные виды деятельности в районы;
- инвестировать средства в экономичные технологии;
- рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;
- модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;
- сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.
2. При проблемах в задней части цепочки, следует:
- задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;
- переход на материалы-заменители;
- пересмотр условий поставок.
3. При проблемах в передней части цепочки, следует:
- использовать более привлекательные каналы распространения;
- использовать возможность передней интеграции;
- компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.
Вопросы для самоконтроля:
1. Дайте определение SWOT-анализ. На какие вопросы помогает ответить SWOT-
анализ?
2. Перечислите основные факторы SWOT-анализ.
3. Какие ограничения существуют при проведении SWOT-анализ?
4. Какие издержки исследуются при проведении стоимостного анализа?
5. Опишите основную и вспомогательную деятельность компании при
формировании стоимостной цепочки.
6. Какова основная цель стратегического анализа?
Назовите три компонента стратегического анализа?
Какие методы применяют для анализа внутренней и внешней среды предприятия?
Для чего необходимо оценивать применяемую стратегию?
Какие этапы выделяют при оценке применяемой стратегии?