12.Товарное предложение и источники его формирования.

Товарное предложение - экономическая категория товарного хозяйства и важнейший элемент рынка. Составляет материальную основу удовлетворения общественных и личных потребностей. По определению К. Маркса, товарное предложение — это "продукт, который находится на рынке или может быть доставлен на него". Основными источниками Т.п. являются производство товаров, товарные запасы, импорт товаров, подсобные и личные хозяйства и т. п.

Из обобщенной характеристики данной категории следует, что товарное предложение – это совокупность всех предназначенных для реализации ресурсов потребительских товаров, которыми в каждый данный момент располагают все выступающие на рынке продавцы.

Товарное предложение – рыночная категория, представляющая с одной стороны интересы производителей,  а с другой стороны предназначенная для реализации интересов потребителей.

Сущность товарного предложения раскрывается через его характеристики, а именно: натурально-вещественную, стоимостную и временную.

В плане натурально-вещественного состава товарное предложение представляет собой совокупность товарных единиц, обладающих ценностью для потребителя и предназначенных для удовлетворения их потребностей. Натурально-вещественная форма предложения выражает способность товаров удовлетворять определенную  потребность  людей  и  характеризуется  их потребительной стоимостью (полезностью).

Источники формирования товарного предложения:

а) собственное, промышленное, сельско-хозяйственное и иное производство.

б) система заготовок.

в) товарные запасы.

г) импорт товаров.

д)реэкспорт.

13.Стратегический подход к управлению маркетингом. Swot-анализ и его роль в маркетинге.

Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.

Стратегии маркетинга – способы действия по достижению маркетинговых целей.

Стратегический маркетинг — тонкий и одновременно дорогой инструмент прогнозирования будущих параметров функционирования и развития сложных систем. Результатом прогнозирования должны быть нормативы конкурентоспособности: будущих товаров и новшеств, которые будет выпускать система (организация); технологий; методов организации производства и менеджмента. Это прогнозирование должно осуществляться с применением научных подходов, методов системного анализа и исследования операций, стратегической сегментации рынка. Разработанные нормативы конкурентоспособности перечисленных объектов передаются на стадию НИОКР для экспериментальной проверки возможности их материального воплощения.

Исследования показывают, что в условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя, за прочное место на рынке главным является повышение качества стратегического маркетинга как стратегического планирования на основе прогнозирования инфраструктуры рынка.

"Экономия" на стадии стратегического маркетинга за счет применения упрощенных методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования будущих направлений развития систем на последующих стадиях их жизненного цикла приводит к потерям, в сотни-тысячи раз превышающим ранее сэкономленную сумму. Поэтому для организаций, выпускающих массовые или сложные товары, экономия на стратегическом маркетинге приведет в конечном итоге к их краху.

SWOT анализпредставляет собой краткий документ, в котором:

• отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду. Пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон предприятия представлен в табл. 7.1;

• анализируются реальные возможности;

• вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;

• анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;

• определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.

На основе данных SWOT анализа составляется матрица SWOT (табл. 7.2). Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, выявленные по результатам составления табл. 7.1. В верхней части матрицы выделяются два раздела – возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

• «СИВ» – сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

• «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

• «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

• «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Чтобы быть наиболее эффективно используемым, SWOT-анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация на рынке Очень динамична, поэтому и анализ должен проводиться довольно часто исходя из необходимости оценки рыночной ситуации. SWOT-анализ не является ни громоздким, ни отнимающим много времени и эффективен из-за своей простоты. Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у предприятия-фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует необходимость переориентации методов управления развитием предприятия, маркетингом с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии — внутренние факторы, на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой, — внешние факторы.

Отечественная практика свидетельствует, что внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке повышает степень его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями, т.е. управления организационным развитием.