Міністерство освіти і науки, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ РАДІОЕЛЕКТРОНІКИ

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

до лабораторних робіт з дисципліни

„Техніко-економічне обґрунтування

інженерних рішень”

Харків 2011

Міністерство освіти і науки, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ РАДІОЕЛЕКТРОНІКИ

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

до лабораторних робіт з дисципліни

„Техніко-економічне обґрунтування інженерних рішень”

для студентів денної та заочної форм навчання

напряму 050902 «Радіоелектронні апарати»

ЗАТВЕРДЖЕНО

кафедрою ПЕЕА.

Протокол № 8 від 16.11.11.

Харків 2011

Методичні вказівки до лабораторних робіт з дисципліни «Техніко-економічне обґрунтування інженерних рішень» для студентів денної та заочної форм навчання напряму напряму 050902 «Радіоелектронні апарати»/ Упоряд.: Головкіна Л.В. – Харків: ХНУРЕ, 2011. – 42 с.

Упорядники: Л. В.Головкіна

Рецензент В. М. Світенко, професор кафедри ПЕЕА ХНУРЕ

ЗМІСТ

Вступ ……………………………………………………………………..	4
1 Оцінювання ринку збуту за споживачами, параметрами виробу, за основними конкурентами……………………	5
2 Розрахунок суми витрат на матеріали, комплектуючі, покупні вироби…………………………………………………………………....	17
3 Розрахунок технологічної собівартості. Розрахунок інших поточних витрат………………………………………………………….	23
4 Організація післяпродажного обслуговування. Розрахунок повної суми витрат……………………………………………………………….	28
5 Визначення ціни та прибутку. Аналіз беззбитковості об’єму продажу та зони безпеки. Складання фінансового плану…………….	34
Перелік посилань…………………………………………………………	41

ВСТУП

Вивчення техніко-економічного обґрунтування інженерних рішень у сучасних умовах значною мірою визначає не тільки проектування нового виду виробів і програмного забезпечення, але і уможливлює виконання оцінки витрат на всіх етапах при забезпеченні споживача цими видами товарів. Для цього виконується аналіз і підготовка вихідних даних, оцінка ринку збуту за споживачами, за параметрами виробу, за основними конкурентами, оцінка загального показника якості технічного рівня виробу. Проводиться вибір стратегії маркетингової діяльності, визначається вид реклами і витрати на неї, розраховуються витрати на комплектуючі матеріали і покупні вироби. Також виконується розрахунок фонду оплати праці при проектуванні виробу, розрахунок технологічної собівартості при його виробництві, розрахунок інших поточних витрат, розрахунок повної суми витрат.

Для правильного визначення можливостей процесу збуту виконується розрахунок ціни виробу і можливого прибутку, аналіз беззбиткового обсягу продажів і зони безпеки, розрахунок критичної суми постійних витрат і критичного рівня ціни реалізації.

Складання фінансового плану дає уяву про можливі початкові дії підприємства із продажу і витрат на виробництво нового виду виробу і одержання прибутку.

При підготовці до лабораторних занять необхідно вивчити теоретичний матеріал з рекомендованих джерел і конспекту лекцій, ознайомитися з методичними вказівками з виконання розрахунків і завдань на практичному занятті і також проведенню розрахунків за методичними вказівками до лабораторних робіт.

Перед початком лабораторних робіт студенти проходять інструктаж з техніки безпеки та розписуються в лабораторному журналі. Лабораторні роботи виконуються бригадами з двох, трьох студентів.

Допуск студентів до роботи включає оцінку теоретичних знань з переліку питань, вміння щодо проведення досліджень, обробки даних та аналіз результатів.

Виконання лабораторної роботи здійснюється згідно з порядком виконання, результати досліджень наводяться у вигляді звіту, зміст якого визначається методичними вказівками.

Звіт має містити назву та мету роботи, розрахункові формули та результати розрахунку, дані моделювання і результати його обробки, графічні залежності при необхідності, кількісний та якісний аналіз результатів. Захист лабораторної роботи здійснюється індивідуально за результатами співбесіди з викладачем.

Студенти, які не підготувалися до лабораторного заняття, до роботи не допускаються. Відпрацювання лабораторних робіт, які пропущені з поважних причин, відбувається після закінчення циклу лабораторних робіт за спеціальним графіком, затвердженим кафедрою.

1 Оцінювання ринку збуту за споживачами, параметрами виробу, за основними конкурентами

1.1 Мета роботи

Метою роботи є:

- вивчення принципів сегментування споживачів, параметричної сегментації виробу, оцінюваня ринку за конкурентами;

- вивчення параметрів і критеріїв сегментації;

- придбання практичних навичок з оцінювання споживачів, якості продукції, оцінювання конкурентного статусу фірми за визначеними методиками.

1.2 Методичні вказівки з організації самостійної роботи студентів

1.2.1 Оцінювання ринку збуту за споживачми

В умовах ринку здійснюється виділення сегмента ринку по чотирьом основним ознакам: демографічному, географічному, психографічному і поведінковому (або по відношенню споживачів до конкретного виду продукції). Кожний із цих факторів використовується при аналізі ринку не сам по собі, а в якій-небудь комбінації з іншими, щоб як можна більш точно визначити, задоволенню якої потреби служить той або інший виріб або послуга [1, 2].

За збігом в певних групах споживачів декількох значень змінних, можна зробити висновок про наявність певного сегмента ринку.

Аналіз сегментів ринку за основними споживачами потрібно звести в таблицю 1.1, причому вибір сегментів ринку і кола можливих споживачів прямо залежить від сфери застосування виробу (наприклад, функціонального гернератору).

Таблиця 1.1 – Сегментація ринку за основними споживачами (приклад)

Область використання	Код сегмента	Споживачі
		I	II	III	IV
Промислові підприємства	А	X
Навчальні заклади	Б		X
Ремонтні підприємства	В				X
Галузеві НДІ	Г			X

У таблиці 1.1. введені наступні позначення:

I – інженери, технологи;

II – викладачі навчальних закладів, лаборанти;

III – наукові співробітники;

IV – інженери, техніки по обслуговуванню.

Грунтуючись на оцінці виділених сегментів ринку і можливих споживачів, визначається можливий обсяг продажу у натуральному вираженні.

Аналіз слід проводити з урахуванням охоплення продукцією ринку на теріторії міста , області країни тощо. При оцінці обсягу продажів кожному об'єктові необхідно використовувати оцінку експертів, виходячи з припущення, що максимально можливу кількість виробів будуть закуповувати галузеві науково-дослідні інститути (НДІ).

Для уточнювання ємності виявлених сегментів ринку дані аналізу слід звести в таблицю 1.2.

Таблиця 1.2 – Аналіз ємності сегментів ринку (приклад)

Область використання (сегменти)	Кількість об'єктів, що будуть використовувати виріб	Передбачуване число продажів одному об'єктові, од.	Передбачувана ємність сегмента, од.
Промислові підприємства (А)	12	10	120
Навчальні заклади (Б)	7	10	70
Ремонтні підприємства (В)	30	3	90
Галузеві НДІ (Г)	10	20	200
Ємність ринку			480

Прогнозний обсяг продажів у натуральному вираженні на найближчий рік подається на кожний квартал (або місяць), на другий рік – раз на півріччя, а на третій рік – загальний річний обсяг продажу, тому дані таблиці 1.2 більш детально повинні показувати обсяг продажів і таблицю слід доповнити на зразок таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 – Аналіз ємності сегментів ринку за три роки (зразок)

		2011р.				2012р.		2013р.
Сегменти ринку	Одиниця виміру	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I п/р	II п/р	За рік
Сегмент А
Сегмент Б
…
Разом за рік
Емність ринку

1.2.2 Параметрична сегментація ринку

Слід визначити: які саме показники найбільше залучають споживачів при покупці нового виробу.

Порядок аналізу містить наступні дії:

- слід виписати всі сегменти ринку;

- сформувати перелік характеристик виробу для кожного сегмента споживчого ринку;

- вибрати найбільш істотні параметри виробу з урахуванням ємності сегментів і виконати однофакторну сегментацію ринку, використовуючи, наприклад, п’ятибальну шкалу «значення якості» за даними параметрами. Результати слід оформити у вигляді таблиці 1.4.

Бальні оцінки виставляються експертом по п’ятибальній шкалі (від 1 до 5, бальна оцінка «5» означає, що для споживачів вказаного сегменту показник має найвище значення).

Таблиця 1.4 – Параметрична сегментація ринку (приклад)

Параметри	Код сегмента				Підсумкова оцінка	Відсотки
	А	Б	В	Г
Ціна	5	4	5	5	19	19,8
Імовірність безвідмовної роботи	5	5	5	5	20	20,8
Споживана потужність	4	5	4	4	17	17,7
Габаритні розміри	5	5	5	5	20	20,8
Маса	5	5	5	5	20	20,8
Разом	24	24	24	24	96	100

Проаналізувавши отримані результати можна зробити висновок: найбільш вагомими параметрами розроблювального ФГ на споживчому ринку є імовірність безвідмовної роботи, габаритні розміри і маса; усі розглянуті сегменти ринку однаково вимогливі до параметрів ФГ.

1.2.3 Оцінювання ринку збуту за основними конкурентами

Конкурентноздатним вважається такий продукт, що на одиницю своєї вартості задовольняє більше потреб і на більш високому рівні, чим продукти конкурентів. Конкурентноздатність продукту (виробу) визначається порівняльною корисністю його характеристик з аналогами по технічних і економічних параметрах.

Конкуренцію прийнято розділяти методам на цінову і нецінову, чи конкуренцію на основі ціни і конкуренцію на основі якості [3].

У загальному випадку задача аналізу конкурентноздатності полягає в порівнянні характеристик розроблювального продукту з характеристиками виробів аналогів по визначених параметрах та визначення комплексного показника оцінювання технічного рівня якості виробу (див. відповідні розрахунки щодо практичних занять з цієї дисципліни).

При аналізі конкурентноздатності товарів також з'ясовується:

- наявність конкурентів, що розробляють, виготовляють, збувають аналогічні вироби;

- обсяг їхнього виробництва;

- рівень доходів і рентабельність конкурентів;

- характеристики продукції конкурентів: технічного рівня якості виробів;

- формування мотивації для покупців конкурентами;

- цінова політика конкурентів.

Розглянемо методику оцінки конкурентного статусу фірми (КСФ). Статус буде результатом взаємодії трьох факторів:

- відносного рівня стратегічних капіталовкладень фірми в ту або іншу зону господарювання К₁, що забезпечують конкурентний статус на основі ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів діяльності фірми в цілому;

- конкурентної стратегії К₂. Вона дозволяє розмежувати позиції фірми і її суперників;

- мобілізаційних можливостей фірми К₃. Вони полягають у тому, що стратегією забезпечується ефективна підтримка на рівнях планування і виконання планів, а також підтримка у вигляді налагодженої оперативної роботи після того, як стратегія прийнята.

Позиція фірми в конкуренції визначається співвідношенням

. (1.1)

1. Оцінка рівня стратегічних капіталовкладень.

Рентабельність роботи фірми тобто показник доходу на капітал в зоні хозяйствування буде пропорційна зробленим у цю зону капіталовкладенням. Повний обсяг ресурсів, затрачуваних у даній зоні стосується не тільки вкладень в будинки, спорудження і устаткування, але і на видатки на розробку виробів, забезпечення ринкових позицій, а також підтримки – управлінської, виробничої, ринкової, збутової.

У кожній зоні господарювання є мінімальний рівень капіталовкладень (критична точка обсягу на кордоні прибутків і збитків). Як би блискуче не була розроблена стратегія фірми, як би не були високі її мобілізаційні можливості, стратегічні капіталовкладення нижче критичної точки обсягу не принесуть прибуток.

Критична точка обсягу погано піддається оцінюванню. У результаті, спроби ввійти в нові зони, початі з найкращими намірами, часто терпіли провал (тому, що фірма, як правило, із запізненням виявляла, що вона не в змозі виділити кошти для капіталовкладень вище критичної точки обсягу).

Існує також точка оптимального обсягу – той рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача починає знижуватися як у зв'язку з уповільненою реакцією великої організації на зміни зовнішнього середовища, так і в чинність бюрократизації великої фірми.

У якості міри для визначення положення фірми в конкуренції використовується співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи фірми в зоні господарювання і оптимальним рівнем можливої рентабельності в майбутньому.

Оцінити майбутній конкурентний статус фірми у тій мірі, у якій він обумовлюється стратегічними капіталовкладеннями можна за формулою

, (1.2)

де I_Ф – рівень стратегічних капіталовкладень фірми: Iк – критична точка обсягу; I₀ – точка оптимального обсягу.

Дробова частина рівняння називається рівнем стратегічних капіталовкладень. Ця формула означає, що за умови оптимальності стратегії і мобілізаційних можливостей фірми її конкурентний статус буде визначатися відношенням її вкладень у дану зону до того рівня, який потрібний для оптимальної рентабельності.

Слід також визначити, які категорії витрат входять до складу капіталовкладень.

При оцінці рівня стратегічних вкладень у зону господарювання, які фірма здійснює, а також оптимальної маси цих вкладень необхідно взяти до уваги наступні категорії витрат.

Вкладення в потужності. Це вартість будинків і устаткування для забезпечення необхідної потужності виробничих споруджень, збутової мережі, маркетингу, НДР.

Вкладення в стратегію. Сюди входять витрати на стратегічне планування, обстеження ринків, розробку нової продукції, запуск нової продукції в серійне виробництво.

Вкладення в потенціал фірми, тобто наймання і навчання персоналу, придбання технологій, витрати на створення функціональних служб.

В реальній ситуації для фірм рівень стратегічних капіталовкладень в ту або іншу зону господарювання К₁ можна вважати малим, якщо 0,25<К₁<0,5, середнім 0,5< К₁ <0,8, висовим К₁>0,8. Для розрахунків (при відсутності повної інформації) можна застосувати значення 0,25<К₁<0,5.

Але дуже часто стратегія і мобілізаційні можливості фірми не оптимальні. У такому випадку при визначенні конкурентного статусу слід робити поправку на фактор К₂.

Отже, першим кроком до оцінки майбутнього конкурентного статусу фірми є визначення її відносних інвестиційних позицій у перспективі, а саме: оцінка стратегічних капіталовкладень, які фірма робить і планує в цей час; оцінка критичної точки обсягу і точки оптимального обсягу в майбутньому; визначення співвідношення капіталовкладень фірми з оптимальними вкладеннями згідно.

2. Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії.

Фактор К₂, частково визначається конкурентною стратегією, яку фірма вибрала для даної зони господарювання. Конкурентну стратегію можна описати за допомогою наступних характеристик:

- продуктова диференціація (іноді називана «продуктовою нішею»), що визначає особливості продукції даної фірми;

- ринкова диференціація («ринкова ніша»), що визначає особливості положення фірми на ринку.

Головною ознакою як продуктової, так і ринкової диференціації є уява про фірму і її вироби, яке складається у споживачів.

Інша ознака – ті прийоми, якими фірма забезпечує собі переваги перед конкурентами. Ці ознаки приведені в таблиці 1.5.

Таблиця 1.5 – Способи диференціації стратегій та їх компоненти

Групи, до яких звернена стратегія	Ринкова диференціація	Продуктова диференціація
Споживачі	Стійка уява про продукцію фірми та саму фірму	Характеристики продукції
Конкуренти	Частка ринку/контроль над ринком	Торговельна марка, патент/час реєстрації

Ще одна ознака конкурентної стратегії – обрані фірмою способи забезпечення росту. Для стратегії росту характерна політика захоплення частки на ринку або розширення ринку. У цілому, компанія орієнтується на активну політику росту: у жодній зоні не проводиться політика росту одночасно з розширенням ринку.

У ринковій диференціації має місце найбільший розкид цілей політики: від завоювання невеликої частки на ринку до панування на ринку. Політикою зниження ціни компанія прагне одержати панування на ринку.

У продуктовій диференціації всі розраховують на новаторство, високу якість товару і гарантії якості.

Ефективність стратегії в цілому може бути забезпечена лише в тому випадку, якщо частки субстратегії взаємосумісні і підтримують одна одну. Наприклад, фірма не може розраховувати на домінуюче положення на ринку, якщо вона веде пасивну політику росту, випливаючи за загальним розширенням ринку. Інший приклад: важко, практично неможливо одночасно вести ринкову диференціацію, мінімізуючи ціни, і продуктову диференціацію шляхом розробки нових виробів.

Для того, щоб визначити ступінь оптимальності діючої стратегії Sф, що характеризується набором факторів політики росту, продуктової і ринкової диференціації, необхідно сформувати оптимальну стратегію компанії в майбутньому So і зіставити ці стратегії.

Для формування оптимальної стратегії слід сформувати кілька альтернативних стратегій S₁, S₂, S₃, ... і вибрати таку з них, яка ближче до Sф, тобто до якої компанії легше всього перейти.

та , (1.3)

де – i-й фактор діючої і майбутньої стратегії відповідно; i = 1, 2, ...,п. Тоді можна прийняти:

, (1.4)

де – ступінь тотожності i-го фактору майбутньої стратегії відповідному фактору діючої стратегії (визначається експертним шляхом); . Ступінь оптимальності діючої стратегії можна визначити за формулою

, . (1.5)

Альтернативні стратегії можна сформувати шляхом набору факторів успіху, див. таблиці 1.6, 1.7. Користуючись табл. 1.6, 1.7, можна токож визначити, які фактори принесуть успіх у найближчі 5–7 років.

Отриманий у такий спосіб повний список факторів конкуренції можна називати факторами успіху майбутньої стратегії.

Таблиця 1.6 – Аналіз факторів, що визначають попит

	Шкала інтенсивності *
Параметри	5 +5
1. Темп росту відповідного сектору економіки	понизяться – підвищиться
2. Приріст чисельності споживачів даного сектору в складі народонаселення	понизяться – підвищиться
3. Динаміка географічного розширення ринків	розширення – звуження
4. Ступінь старіння продукції	знизиться – підвищиться
5. Ступінь відновлення продукції	знизиться – підвищиться
6. Ступінь відновлення технології	знизиться – підвищиться
7. Рівень насичення попиту	підвищиться – знизиться
8. Суспільна прийнятність товару (послуги)	понизиться – підвищиться
9. Державне регулювання витрат	посилиться – ослабшає
10. Державне регулювання росту	посилиться – ослабшає
11. Несприятливі фактори для росту/рентабельності	зростуть – зменшаться
12. Сприятливі фактори для росту/рентабельності	зменшаться – зростуть
13. Інші фактори, що мають значення для зони господарювання
Загальна оцінка змін у перспективі росту	-5 0 +5

Таблиця 1.7 – Оцінка змін стратегічних зон господарювання

	Шкала інтенсивності*
Параметри	+5 -5
1. Коливання рентабельності	відсутні – дуже великі
2. Коливання обсягу продажів	відсутні – дуже велика
3. Коливання цін	відсутні – дуже великі
4. Циклічність опитування	відсутня – дуже велика
5. Рівень опитування стосовно потужностей	дуже високий – дуже низький
6. Характеристика структури ринку	висока – рівномірна (концентрація – розподіл)
7. Стабільність структури	висока –низька
8. Відновлення складу продукції	рідко – дуже часто
9. Тривалість життєвих циклів	велика – мала
10. Час розробки нової продукції	тривалий – короткий
11. Видатки на НДР	великі – невеликі

Продовження таблиці 1.7.

Параметри	+5 -5
12. Витрати, необхідні для доступу на товарний	високі – низькі
Ринок
13. Агресивність провідних конкурентів	низька – дуже висока
14. Конкуренція закордонних фірм	слабка – дуже сильна
15. Конкуренція на ринках ресурсів	слабка – дуже сильна
16. Інтенсивність торговельної реклами	низька – дуже висока
17. Післяпродажне обслуговування	відсутнє – значне
18.Ступінь задоволення споживачів	дуже висока – низька
19. Державне регулювання конкуренції	відсутнє – дуже тверде
20. Державне регулювання проведення товарів (послуг)	відсутнє – дуже тверде
21. Тиск споживачів	слабкий – дуже сильний
Загальна оцінка зрушень у перспективі рентабельності	+5 0 -5

Користуючись результатом, отриманим на попередньому етапі, слід скласти моделі двох і більш послідовних стратегій успіху S₁, S₂, S₃.

Для оцінювання стратегій можна рекомендувати скласти таблицю, в якій у перший стовпчик визначити і записати які фактори щонайкраще характеризують успіх у майбутньому, нинішню стратегію фірми, бальні оцінки, як показано в таблиці 1.8. Слід також порівняти результати етапів і визначити ту модель стратегії успіху (оптимальну для фірми стратегію в майбутньому), яка має найбільше загального з діючою стратегією фірми.

Таблиця 1.8 – Результати аналізу

Фактори успіху майбутньої стратегії	Фактори успіху поточної стратегії	Бальні оцінки ступеня відповідності поточної стратегії оптимальній
S1	So
S2
S3

Слід порівняти кожний фактор оптимальної моделі з відповідними факторами часток субстратегій у рамках діючої стратегії фірми, щоб визначити стратегію, що відповідає оптимальній. Це можна зробити, оцінюючи балами (на шкалі від 0 до 1) ступінь, у якому фактори діючої стратегії відповідають факторам оптимальної відповідно до формули (1.5).

Бальні оцінки можна внести в останній стовпчик табл. 1.8, скласти оцінки і розділити їх на число оцінюваних факторів. Таким чином можна отримати індекс зі значенням від 0 до 1, називаний стратегічним нормативом.

Звичайно існує кілька можливих успішних стратегій, причому в кожній є свій логічний зв'язок між політикою росту, продуктовою і ринковою диференціацією.

Наприклад, деякі фірми домагаються домінуючого положення на ринку в результаті сегментації попиту і відновлення номенклатури продукції, а інші залишаються в числі багатьох конкурентів, підтримуючи свій темп росту паралельно динаміці ринку, і створюють собі репутацію постачальників товарів вищого класу, не займаючись розробкою новинок.

Одержавши часткове пояснення змісту коригувального фактору К₂, майбутній конкурентний статус фірми (КСФ) визначається не тільки відносним рівнем капіталовкладень, але і стратегічним нормативом.

Загальне рівняння можна записати інакше

, (1.6)

де другий множник являє собою вищезгаданий стратегічний норматив.

3. Оцінка майбутнього конкурентного статусу.

Щоб пояснити залишковий фактор К₃, звернемося до третьої умови, що визначає конкурентні позиції: до потенціалу фірми при здійсненні стратегії. Потенціал компанії показує, наскільки вона має у своєму розпорядженні можливості для реалізації стратегії.

Потенціал компанії можна представити як сукупність її потенціалів діяльності по функціях, тобто сукупність потенціалів: загального (стратегічного) керування, оперативного і фінансового керування, НДР, виробництво, маркетингу, інших функцій диверсифікованої компанії. Вплив кожної із цих функцій на успіх компанії визначається рядом параметрів (факторів і механізмів керування), основні з яких приводяться в таблиці 1.9.

Завдання загального і фінансового керування, маркетингу і НДР можуть виконуватися всілякими способами. Розглядаючи характеристики потенційних можливостей фірми, слід виходити із зовсім очевидного положення, що успішність стратегії залежить від того, наскільки сама фірма має у своєму розпорядженні необхідні можливості для реалізації стратегії.

Таблиця 1.9 – Фактори, що впливають на потенціал фірми

Загальне (стратегічне) керування	Ефективність + темпи росту обсягу виробництва + радикальність нововведень + соціальна зрілість колективу + творчий дух + диверсифікованість + високий ступінь ризику (підприємництва) + рівень технології + керування проектами + багатонаціональна корпорація + соціальні функції + творчий стиль керівництва
Фінансово-оперативне керування	Координація цілей діяльності + функції контролю + розподіл коштів + одержання кредиту + виплата податків + оперування готівкою + капіталовкладення + вплив на інфляційні процеси + аналіз продажів + просування продукції на ринок
Маркетинг	Збут + реклама + пробний збут нової продукції + дослідження ринків + масове виробництво + виробництво за індивідуальними замовленнями + обслуговування продукції в споживача + прищеплювання нових потреб + розширення ринків + міжнародний маркетинг + імідж компанії в споживачів
Виробництво	Керування запасами + розподіл продукції + матеріально-технічне постачання + трудові відносини + мотивація праці + кваліфікація робітників + автоматизація + зміна моделей продукції + адаптація технології + ритмічність + бездефектність + зношування і справність технологічного устаткування

Продовження таблиці 1.9.

НДР	Дослідження + матеріально-технічна база НДР + творчий дух + нововведення + адаптація до вимог ринку + поступовий розвиток + імітація + модернізація + проектування промислових будинків і споруджень + виробнича технологія

Загальне керування приділяє головну увагу росту і ефективності виробництва. Крім того, воно виявляє все те, що заважає мінімізації витрат на одиницю продукції.

Фінансове керування оперує готівкою і строго виконує функції контролера.

Маркетинг займається збутому і його аналізом.

Організація виробничого процесу – головна функція в стратегії фірми. Вона одержує максимальну підтримку з боку загального керування і зосереджує зусилля на масовім виробництві і автоматизації, що дає найкращі результати за критерієм витрати-ефективність.

НДР – функція потенційно небезпечна при класичній стратегії фірми. Вона зводиться до поліпшення технології виробничого процесу і поступовому вдосконаленню продукції. НДР повинні бути організовані так, щоб не бути джерелом втрат для економічності виробництва.

Так само, як і при аналізі ступеня оптимальності діючої стратегії, див. табл. 1.8 використовується послідовність дій: спочатку для з'ясування поточного потенціалу фірми, потім для визначення оптимальних можливостей і, нарешті, для встановлення нормативу можливостей компанії К₃.

Із цією метою слід результати аналізу звести в табл. 1.10.

Для цього слід:

- скласти перелік параметрів (Р_Д), що характеризують діючий потенціал компанії С_ф (по групах функцій) і записати в другий стовпчик характеристики поточних можливостей фірми;

- скласти перелік параметрів (Р_Б), що характеризують майбутній потенціал компанії С₀, необхідний для реалізації оптимальної стратегії; - - записати в третій стовпчик ці характеристики можливостей, необхідних для підтримки оптимальної стратегії, яка була обрана по табл. 1.8;

- оцінити експертно ступінь відповідності поточних параметрів і параметрів майбутнього виходячи з того, що

, ; (1.7)

- в останньому стовпчику слід підрахувати усереднений по групах функцій загальний норматив можливостей і визначити середнє значення по кожної i-ї функції підприємства

; (1.8)

де п – число параметрів, що визначають потенціал даної функції.

- визначити рівень можливостей компанії

, (1.9)

де п – кількість функцій підприємства, що враховуються.

Таблиця 1.10 – Визначення ефективності поточного потенціалу фірми

Доданки потенціалу	Поточний потенціал фірми (СФ)	Потенціал, необхідний для оптимальної стратегії (Сo)	Норматив оцінки потенціалу можливостей (Сф/Co)
Загальне керування
Фінансове керування
Маркетинг
Виробництво
НДР
Інші функції

У такий спосіб користуючись показниками рівня капіталовкладень, стратегічного нормативу і нормативу можливостей, слід одержати їхній добуток, який і з'явиться характеристикою майбутнього конкурентного статусу, забезпеченого фірмі при проходженні обраної стратегії.

Тому загальне рівняння набуде вигляду

. (1.10)

Якщо кожний із трьох показників виявиться рівним одиниці, то фірма зможе забезпечити собі винятково сильний конкурентний статус і буде однією з найефективніших у даної зоні господарювання. Якщо хоча б один з показників буде дорівнює нулю, фірма не одержить прибутки.

У наведеній вище формулі шкала від 0 до 1 нелінійна, тому що формула являє собою добуток чисел. Щоб виразити значення цих чисел у формі елементів матриці, можна скористатися поняттями умовно гарного середнього слабкого стану.

Ряд добутків трьох чисел з елементами, що характеризують конкурентний статус: «гарний», «середній», «слабкий»:

- 0,8·0,8·0,8=0,512 або вище – «гарний» статус, сильна позиція;

- 0,5·0,5·0,5=0,125 або вище – «середній» статус, недостатньо сильна позиція;

- 0,25·0,25·0,25=0,016 або нижче – «слабкий» статус, слабка позиція.

На основі цих оцінок КСФ можна визначити наступні інтервали для тривимірної матриці:

- від 0 до 0,1 – слабка позиція;

- від 0,1 до 0,5 – недостатньо сильна позиція;

- від 0,5 до 1,0 – сильна позиція.

1.3 Опис лабораторного обладнання

Лабораторне обладнання містить робочі місця з ПК з програмним забезпеченням Excel і /або Matcad для виконання розрахунків і Windows 2000, XP (або вище), Word, Internet Explorer, CorelDRAW, PowerPaint, WinRaR, AdobeReader, WinDjViev для роботи з додатковими електронними матеріалами і в інтернет, електронними бібліотеками та для оформлення лабораторної роботи.

1.4 Порядок виконання роботи і методичні вказівки з її виконання

За вихідними даними, порядок і зміст котрих визначено за відповідним практичним заняттям з дисципліни для окремого виробу (погоджується з викладачем), що розробляється слід виконати наступний порядок дій.

1. Оцінити ринок збуту за споживачми. Для цього слід виконати аналіз сегментів ринку за основними споживачами і результати звести в таблицю за виглядом таблиці 1.1, для уточнювання ємності виявлених сегментів ринку дані аналізу слід звести в таблицю за виглядом таблиці 1.2, якщо передбачається збут виробу не за один рік, а в термін до 3-х років слід також надати таблицю 1.3, з прогнозним обсягом продажів у натуральному вираженні. Результати розрахунків провести в Excel і/або Matcad.

2. Провести параметричну сегментацію ринку, виступаючи в якості експерта за вимогливістю до якості параметрів розроблюваного виробу та як представника кожного сегемента. Результати такої сегментації звести до таблиці за виглядом таблиці 1.4. Результати розрахунків провести в Excel і/або Matcad.

3. Провести оцінювання ринку збуту за основними конкурентами. Для цього слід визначити значення комплексного показника оцінювання технічного рівня якості виробу (технічні параметри і порівняння їх з аналогічними (для конкурентного виробу) взяти з відповідного практичного заняття). Визначити конкурентний статус фірми за викладеною у п. 1.2.3 методикою і наданням відповідних результатів у вигляді таблиць 1.6, 1.7, 1.8, 1.10. Результати розрахунків провести в Excel і/або Matcad.

4. Оформити звіт згідно з вимогами, наведеними у [4].

1.5 Зміст звіту

У звіті повинні бути наведені мета, короткі відомості про використані програми, результати виконаної роботи за п. 1.4 та їхня оцінка, структурна схема сегментів ринку, результати оцінювання параметрів продукції, значення комплексного показника оцінювання технічного рівня якості виробу, оцінювання КСФ. Звіт повинен містити висновки за результатами виконаної роботи.

Звіт повинен відповідати вимогам до оформлення звіту, наведеним у [4].

1.6 Контрольні запитання і завдання

1. Охарактеризуйте основні фактори та принципи, за якими можна проаналізувати групи споживачів.

2. Що визначає геодемографічна сегментація?

3. У якому вигляді представляються вихідні дані при сегментації ринку?

4. Як визначається прогнозний обсяг продажів у натуральному вираженні?

5. Як здійснюється сегментація ринку за основними конкурентами?

6. Охарактеризуйте п'ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі і позиції даної фірми в конкурентній боротьбі.

7. Як може оцінюватись інтегральний показник конкурентоспроможності?

8. Як здійснити аналіз слабких і сильних сторін підприємства?

9. Які заходи застосовують для просування виробу на ринок?

10. Як здійснюється оцінювання КСФ?