3. Управленческие стратегии формирования новых трудовых ценностей на предприятиях

Формирование организационной культуры как самостоятельное направление менеджмента присуще единицам предприятий. Новая управленческая идеология появляется на тех предприятиях, которые пережили процесс передела собственности и где роли менеджеров и собственников разведены. Но принципиальным фактором, определяющим артикуляцию проблемы организационной культуры, является полная или частичная смена высшего звена управления. Именно эта ситуация демонстрирует если не формирование новой культуры, то отход от традиционной культуры советских предприятий.

Классическое представление о культуре предприятия состоит в том, что это менеджерский инструмент улучшения экономических показателей и социализации членов организации к управленческим ценностям. Современные динамично развивающиеся промышленные предприятия реализуют второе целевое направление формирования организационной культуры. Менеджмент предприятий воспринимает культуру как идеологический инструмент социализации коллектива. Но социализации к каким ценностям? В качестве новых «рыночных» ценностей называются прибыль, клиент, качество.

Однако привязка культуры к результатам деятельности предприятия слабая, зависимость экономического эффекта от характеристик культуры - только декларация, подтверждения этому на уровне конкретных управленческих практик мало. На практике менеджмент акцентирует свое внимание на ценностях трудового поведения и качестве трудовых ресурсов, изменение которых должно обеспечить в будущем принятие рыночных бизнес - ценностей. Предпосылками этому является неудовлетворенность новых менеджеров качеством рабочей силы, причем не уровнем профессионализма, а социальной незрелостью, неготовностью к работе в новых условиях.

Требования рынка заставляют активно заниматься изменением этой ситуации, следствием чего является установка на воспитание таких ценностей, как индивидуальная ответственность, дисциплина, инициативность, мобильность. Цель новой культуры предприятий – формирование рыночного экономического мышления работников всех уровней.

Можно утверждать, что на предприятиях с новым наемным менеджментом внутренняя культура существует как набор декларативных принципов для персонала, с которыми реальная практика управления зачастую входит в противоречие. Разделяют новую идеологию пока только менеджеры высшего и среднего звена. Такую ситуацию обуславливает проблема трансляции новых ценностей сверху – вниз. На наш взгляд, можно выделить несколько управленческих стратегий, направленных на формирование новых трудовых ценностей, которые сегодня реализуются на практике.

На большинстве предприятий, где работает новая команда менеджеров, наблюдается противостояние между производственниками и управленцами. Начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как новые управленцы делают ставку на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Чтобы переломить существующее идеологическое противоречие высший менеджмент пытается перетянуть производственников на свою сторону, сделать из них сопричастных партнеров и проводников новой идеологии, для чего декларируется политика усиления роли и статуса линейного менеджмента.

Первый механизм этой политики - передача рычагов управления: подбор кадров, собственные фонды премирования, принятие решений о дисциплинарных наказаниях. Второй механизм - создание различных совещательных форм работы с участием линейных руководителей, что призвано способствовать устранению коммуникативных барьеров между управлением и производством, и в конечном итоге, стимулировать их инициативность.

Второй стратегией, призванной содействовать формированию новых трудовых ценностей, является установка на использование преимущественно экономических, а не административных, методов управления. Основное средство ее реализации –внедрение формализованной системы оплаты труда, основанной на оценке индивидуального вклада работника. Это проявляется в разработке критериев оценки работы, базирующихся на четких показателях деятельности всех категорий работников, вплоть до руководителей. Например, поощрение рабочих привязывается к группе показателей по итогам месяца: наличие замечаний по дисциплине, по качеству, выполнение норм выработки.

Распространение получает система личной ответственности за качество (личное клеймо). Но на практике новые системы оценки и стимулирования труда оказываются ориентированными на наказание за нарушения, а не на поощрение за их отсутствие. В результате, одним их механизмов формирования такой ценности как индивидуальная ответственность выступает ужесточение дисциплинарного режима.

Наблюдается общая тенденция формализации отношений и коммуникаций, что можно рассматривать в качестве еще одного инструмента в политике рыночного воспитания персонала. Формализация отношений заключается не столько в написании должностных обязанностей и инструкций и четком следовании им (по этому пути идут единицы предприятий), сколько в попытках топ-менеджмента строить безличные отношения с наемным работником по принципу «услуга-деньги». Что касается коммуникаций, то их формализация, во многом, является следствием развития информационных технологий и систем учета, что выражается во внедрении специальных программ обеспечения управления, организации локальных компьютерных сетей, что в конечном итоге усиливает контроль над исполнением.

Попытки управленцев совместить личные авторитарные пристрастия с глобальными требованиями демократизации отношений выливаются в поддержание компромиссного стиля управления, сочетающего единоначалие в принятии решений и коллегиальность на этапе обсуждения. Для этого создаются различные комитеты, советы (трудового коллектива, молодых специалистов, технические, конструкторские) и прочие совещательные формы с участием специалистов различного профиля и ранга. Вторая составляющая нового стиля выражается в реализации политики «открытых дверей» как для неформального общения с подчиненными, так и для рационализаторских предложений «снизу». В этом видится активизация участия коллектива в судьбе предприятия, развитие инициативности и креативности как ценностей новой культуры. «Обратная связь» с коллективом развивается, в том числе и посредством профсоюза, в котором новые руководители видят канал трансляции своих принципов.

Пятая стратегия отражает новые направления в работе с персоналом. В свете управленческих задач формирования новых ценностей, особую актуальность приобретают стратегии омоложения персонала и программы повышения квалификации, которые ориентированны на трансляцию ценностей мобильности и инициативности. Омоложение кадров, которое для многих предприятий является острой производственной необходимостью, в рамках декларируемой идеологии еще и основа нового мышления. Молодые управленцы связывают с приходом молодежи надежды на ускорение процессов социализации к рыночным ценностям. Для этого на предприятиях создаются Советы молодежи, комиссии по работе с молодежью, разрабатываются специальные программы мотивации молодых работников (обеспечение «подъемных», приоритетность в получении социальных льгот), программы карьерного роста внутри предприятия через повышение квалификации, программы адаптации и обучения на рабочем месте.

Второе стратегическое направление в работе с персоналом - общая профессионализация кадров. Эта стратегия базируется на представлении о квалификации как рыночном ресурсе, развивая и обогащая который предприятие обеспечивает свой кадровый резерв и решает задачу мотивации профессионального роста. В рамках стратегии профессионализации предприятия реализуют, во-первых, программы специального обучения для всех уровней менеджеров, во-вторых, программы повышение квалификации рабочих.

Шестая стратегия раскрывается в переоценке социальных льгот и гарантий, которые начинают использовать как средство формирования новой культуры. Менеджмент предприятий не видит противоречий между рыночной идеологией и расширением социальных обязательств перед коллективом. Предприятия обеспечивают питание, транспорт, условия для спорта и отдыха. Но новый менеджмент пытается увязать предоставление соцпакета с внедрением новых ценностей. Для этого начинают действовать системы избирательного поощрения, которые поддерживают ценные для предприятия стандарты поведения. Например, критерием доступа к благам может выступать стаж работы как показатель преданности предприятию, отсутствие дисциплинарных наказаний, показатели выполнения плана и отсутствие замечаний по качеству. В результате, социальные гарантии выступают средством повышения производительности труда и привлечения/закрепления квалифицированных кадров.

Итак, на данный момент новые ценности промышленных предприятий остаются декларациями. Формируется новый стиль управления, сочетающий, с одной стороны, жесткую дисциплину и централизацию, а с другой, - сокращение дистанции власти в виде открытости и доступности руководства. Административно-идеологические механизмы координации деятельности по-прежнему преобладают над экономическими, однако последние набирают вес в системе управления трудом. Формирование новых ценностей происходит старыми методами, главный из которых дисциплина через репрессии. На большинстве предприятий сосуществует две субкультуры: «патерналистско-коллективистская» в производственных подразделений и «предпринимательская» на уровне управлении.

Выводы: Понятие «стратегическое управление» появилось в 60—70-х годах 20 века. В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление осуществляется на основе конкретных принципов. Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. В нынешних условиях на предприятиях стала ноявляться новая стратегия – стратегия формирования рыночного экономического мышления работников всех уровней.

Литература:

1. Бакирова Г. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие для студентов – М.: ЮНИТИ, 2008. – 591 с.

2. Кабаченко Т. Психология в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов вузов – СПб: Питер, 2011. – 399 с.

3. Каменская В. Социально-психологические основы управленческой деятельности: учебное пособие для студентов вузов – М.: Академия, 2012. – 156 с.