3. Психология переговоров

Деловые переговоры предполагают наличие несовпадающих или даже противоположных интересов, которые имеются у сторон, и требуют от участников умения достигать разумного соглашения. Оно максимально отвечает законным интересам обоих партнеров, справедливо регулирует противоречивые точки зрения, является долговременным, учитывает интересы общества, не портит отношения между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно, для этого необходимо сотрудничество сторон, когда происходит сближение интересов и отыскивается обоюдная выгода на основе взаимоприемлемого варианта решения спорного вопроса.

В жизненной практике чаще встречаются малоэффективные стратегии поведения в спорных вопросах, например такие:

♦ жесткое доминирование (жесткий подход) одной стороны и соответственно вынужденное подчинение, капитуляция другой либо открытая конфронтация сторон;

♦ «мягкая уступчивость» (мягкий подход), направленная на недопущение конфронтации и приводящая к компромиссному решению (при обоюдной уступчивости) либо к выигрышу «несгибаемого» участника.

Сторонники «жесткого» подхода (Ж) ставят перед собой цель «победить» любой ценой, требуют от другой стороны уступок, не доверяя партнерам по переговорам, угрожают им, ищут то решение, которое максимально выгодно для них самих. Приверженцы «мягкого подхода» (М) ставят целью достижение соглашения, поэтому идут на уступки для развития отношений, выдвигают предложения, допускают односторонние потери, стараются быть дружелюбными, доверяют партнерам, ищут то решение, на которое «пойдут» партнеры по переговорам. Возможны следующие исходы: Ж + Ж = разрыв, конфронтация, реже капитуляция; Ж + М = выигрыш Ж; М + М = компромиссное решение. Это все разновидности позиционного торга, и чем упорнее участники защищают свои позиции, тем труднее им изменить свою первоначальную установку. Тогда доминирует «гонор», желание «спасти лицо», и достижение согласия становится все менее вероятным, поскольку позиционный торг психологически превращается в состязание воли, чтобы заставить другую сторону изменить свою позицию.

Максимально эффективны принципиальные переговоры (по существу дела), направленные на сотрудничество и поиск разумного принципиального соглашения.

Они предполагают следующие процедуры:

1. Признайте наличие конфликта, очертите его как «наша проблема».

2. Разграничьте участников и предмет переговоров: отделите людей от проблемы, т. е. придерживайтесь мягкого, дружелюбного, уважительного курса в отношениях с людьми, но стойте на твердой платформе при решении проблемы.

3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях, поскольку цель переговоров должна состоять в удовлетворении подспудных интересов участников.

4. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего действительно хочет та ли иная сторона, поэтому главное внимание следует обращать не на позиции участников, а на анализ общих интересов.

5. Проанализируйте, какие интересы наиболее важны, каковы объективные препятствия, отделите их от субъективных противодействий воли и желаний участников.

6. Старайтесь разработать взаимовыгодные варианты, которые бы учитывали общие интересы и примиряли несовпадающие интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы, но отодвиньте решение на более поздний срок.

7. Отыщите объективно справедливый или взаимоприемлемый критерий, нормы решения проблемы, чтобы соглашение отражало справедливые, объективные нормы и критерии (например, рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т. п.), а не зависело от воли или каприза сторон. Главное — попытайтесь достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли, и уступайте доводам, а не давлению.

8. Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь. При соблюдении указанных правил возможно осуществление переговоров «без поражений».

Переговорный процесс предполагает умелую организацию эффективного общения между оппонентами. При организации общения в ходе переговорного процесса необходимо учитывать, что оно предполагает ряд взаимосвязанных этапов.

На каждом из этих этапов срабатывают соответствующие психологические механизмы.

Этап установления контакта. Необходимо учитывать, что на этом этапе значительную роль играют первые впечатления оппонентов друг о друге. Они, как правило, формируются под воздействием ряда факторов.

Действие фактора превосходства проявляется в меньшей степени если члены делегаций занимают равное статусное положение. Его действие может усиливаться, если одна из сторон обладает большим ресурсом или занимает более выгодную позицию Но его суть состоит в том, что под воздействием этих факторов происходит либо общая недооценка, либо общая переоценка партнера по переговорам.

В дальнейшем на ход переговорного процесса значительное влияние оказывает ряд психологических эффектов, обусловленных механизмом стереотипизации восприятия оппонента.

В процессе организации переговорного общения наиболее характерно проявление хало-эффекта, центральной тенденции, контраста и проекции.

На этапе делового общения невозможно успешно вести переговоры без учета функционирования механизма познания оппонента. Этот механизм как бы позволяет увидеть внутреннее состояние, «прочитать» внутренний мир оппонента.

Знание сущности функционирования данных механизмов позволяет участникам переговоров более эффективно выявлять мотивы тех или иных поступков или высказываний, сопоставлять их с собственными мотивами своего поведения в аналогичной ситуации.

Немаловажное значение на этом этапе переговорного процесса играет, с одной стороны, понимание знаков невербальной информации, а с другой - умение управлять своей невербаликой.

Также успех переговоров на этом этапе во многом определяется умением задавать вопросы и получать на них исчерпывающие ответы. Вопросы в ходе переговоров выполняют функцию управления ходом переговоров и функцию выяснения позиции оппонента.

Правильная постановка вопросов различного типа позволяет получить максимум интересующей вас информации и способствует принятию оптимального решения.

При этом необходимо учитывать, что каждой стадии переговоров, как правило, свойственно преобладание соответствующего типа вопросов.

Это все в совокупности позволяет сближать позиции участников переговоров по тому или иному вопросу. Принять взаимоприемлемое соглашение.

При проведении переговорного процесса необходимо учитывать особенности стиля делового общения, которого придерживается оппонент по переговорному процессу.

Стиль «действие» - основное внимание уделяется действиям (ориентация на Действия).

Стиль «процесс» - особое внимание уделяется самому переговорному процессу, его ходу, процедурам (ориентация на процесс).

Стиль «человеческие взаимоотношения». Основное внимание уделяется взаимоотношениям, проблемам.

Креативный стиль. Характерна ориентация на нестандартные подходы, нововведения, (ориентация на человека в целом).

В ходе ведения переговоров с любым типом оппонентов следует придерживаться ряда психологических правил налаживания отношений.

Убеждение - избегайте менторского тона, не поучайте партнера по переговорам.

Понимание - будьте внимательны к точке зрения оппонента невнимание ограничивает возможности принятия взаимоприемлемого решения.

Рациональность - ведите себя сдержанно, не допускайте проявлений отрицательных эмоций.

Общение - старайтесь наладить контакты, если оппонент уходит от контактов, постарайтесь провести с ним хотя бы консультации.

Достоверность - не пользуйтесь непроверенной информацией это отрицательно скажется на вашей репутации.

Принятие - будьте открыты для своего партнера, стремитесь узнать от него что-то новое.

Непременным условием успешных переговоров является соблюдение этических норм.

Ключевой психологический вопрос любых переговоров заключается в том, что позиция сторон определяется:

- либо отношением к проблеме,

- либо отношением к оппоненту,

- но если оппоненты стремятся к заключению взаимовыгодного соглашения, то отношение к проблеме не зависит от отношения к партнеру.

При ведении переговоров необходимо учитывать эмоциональные ответные реакции.

Ответная эмоциональная реакция «удар за удар». Подобная реакция может дать эффект в случае, если оппонент избрал данную тактику для захвата большего преимущества. Но он заинтересован в продолжении переговоров. Но в большинстве ситуаций копирующая эмоциональная ответная реакция приводит к прекращению переговорного процесса, к конфронтации в отношениях между участниками. Долгосрочные отношения в условиях конфронтации будут невозможны.

Ответная реакция «согласие на уступки». Одна из сторон либо не выдерживает напряженного ритма трудоемкого переговорного процесса, либо уступает заведомо ложным обещаниям и уговорам. Результативность подобной реакции исключительно низкая. Более того, вполне возможен серьезный ущерб для одной из сторон. Поэтому при ведении трудных переговоров следует сделать временную паузу, сконцентрировать силы, активно работать над выработкой вариантов и альтернативных решений.

Ответная реакция «разрыв отношений». Общение с тем, кто настаивает только на своих требованиях, прибегает к различного рода уловкам, вызывает желание прекратить отношения с таким трудным оппонентом. В ряде случаев это может стать правильным решением, и разрыв отношений будет неизбежным результатом, так как дальнейшее общение бесперспективно. Но многие контакты требуют долгосрочных перспектив. Разрыв может стать преждевременным действием. Вполне возможно, что сложности возникли вследствие отсутствия понимания поведения другого субъекта, ошибок в истолковании его интересов, мотивов. Поэтому необходим тщательный анализ возникших трудностей, привлечение дополнительной информации, что позволит по-новому посмотреть на проблему.

Выводы: Общение представляет своеобразную форму взаимодействия людей друг с другом. При этом следует учитывать различные стороны общения, виды общения, их функции и структуру беседы. В процессе делового общения следует соблюдать этику делового общения и психологические основы ведения переговоров. Существует ряд психологических факторов, влияющих на успешность переговоров.

Литература:

1. Морозов А.В. Управленческая психология: учебник для вузов Gaudeamus. – М.: Трикста, Академический проект, 2006. – 358 с.

2. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 358 с.

3. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента – Санкт-Петербург: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.