48

УКООПСПІЛКА

ЛЬВІВСЬКА КОМЕРЦІЙНА АКАДЕМІЯ

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Основи менеджменту” на тему:

“Фактори та передумови формування стилю керівництва”

(за матеріалами ТзОВ ”Захід – Бош - сервіс”)

Виконав: студент ІII курсу

спеціальності 6.050201

“Менеджмент організацій”

Говда Сергій Васильович

Консультант: к.е.н., доц.

Курак Олександра Ярославівна

Львів – 2006

Зміст

Вступ 3

Розділ 1. Поняття про стиль керівництва. Зміст і структура різних стилів керівництва. 5

Таблиця 1 6

Розділ 2. Аналіз стилю керівництва ТзОВ “Захід Бош Сервіс” 29

Розділ 3 Шляхи вдосконалення стилю керівництва, виявлення факторів, які негативно впливають на формування даного стилю керівництва 40

Висновки і пропозиції 46

Вступ

Серед сукупності проблем управління організаціями важливе місце займають питання керівництва, оскільки саме існування організації як єдиного, продуктивного цілого неможливе без координуючих, організуючих впливів керівника. Значну роль в цьому процесі відіграють способи, методи, прийоми управлінської взаємодії з метою досягнення ефективного виконання управлінських функцій, тобто стиль керівництва, який тісно взаємозв'язаний із особливостями особистості керівника.

Вперше поняття про стиль керівництва було введено в психологічну науку видатним американським психологом К. Левіним, який ще в 1939 році разом зі своїми співробітниками Р. Ліппітом та Р. Уайтом провів перші дослідження з впливу характеристик діяльності керівника на результативність групової діяльності та задоволеність членів групи характером та змістом праці.

Відносно розуміння суті феномену стилю керівництва та його звязку з особистістю керівника найбільшу розповсюдженість отримали два основні підходи — особистісний та поведінковий.

Представники першої точки зору розглядають стиль керівництва як різновид індивідуального стилю діяльності, що обумовлений типологічними особливостями прояву властивостей нервової системи та особистісними властивостями.

Представниками другої точки зору, стиль керівництва розглядається як загальна, інтегративна характеристика взаємодії керівника з колективом. Прихильники цього підходу не заперечують взаємозв'язку між індивідуально-психологічними особливостями керівника та стилем керівництва, але вважають, що стиль керівництва обумовлений не лише ними, а й системою чинників, до яких, зокрема, відносяться: характер задач, що виконуються, характеристики керованого колективу, особистість керівника та ситуативні чинники. В сукупності вони й визначають поведінковий патерн взаємодії керівника з підлеглими. Такий підхід, як відзначає А.А. Русалінова, дозволяє більш гнучко підійти до цілеспрямованого формування оптимальних щодо ситуації стилів керівництва шляхом активного навчання (соціально-психологічного тренінгу).

Теза відносно гнучкої зміни стилю керівництва стосовно ситуації викликає критику з боку Є.П. Ільїна, який вважає, що існує жорстка обумовленість стилю особливостями особистості, темпераменту та нервової системи [4]. Оперативна зміна способів керівництва у відповідності до ситуації, на думку Є.П. Ільїна буде характеризувати вже не стиль, а тактику.

Інтерес до вивчення стилів керівництва обумовлений перш за все запитами управлінської практики. Дослідники намагаються виявити типи стилів та їх зв'язок із ефективністю управліньської діяльності, а також обумовленість того чи іншого стилю індивіуально-психологічними особливостями керівника. Такі дані необхідні, в першу чергу, для оптимального добору керівного персоналу.

Метою написання даної курсової роботи є вивчення факторів та передумов формування стилю керівництва.

Відповідно до мети нами були поставлені наступні завдання:

• Дослідити теоретичні джерела з теми: “Стиль керівництва”;

• Визначити, які фактори впливають на формування того чи іншого стилю керівництва;

• Виявити взаємозв'язок між типами стилів керівництва та їх ефективністю;

• Ознайомитись з методами визначення стилю керівництва;

• Провести анкетне опитування працівників і керівника досліджуванного підприємства, з метою визначення єфєктивності виявленого стилю керівництва;

• Проаналізувати результати анкетного опитування;

• Виділити фактори, що сформували стиль керівництва на даному підприємстві.

Обєктом нашого дослідження виступає ТзОВ “Захід – Бош - сервіс”.

Даною проблемою займались такі автори:

Кузьмін O. Є., Мельник О.Г., Мельник Л. П., Козаков В. А., Орбан – Лембрик Л. Е., Олефір В. О., Малес В. Наумов Віханський

Розділ 1. Поняття про стиль керівництва. Зміст і структура різних стилів керівництва.

Психологічні особливості стилів керівництва

У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.

Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийо­мів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управ­лінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

Успіх застосування того чи іншого стилю залежить від багатьох обставин: змісту задачі і термінів її рішення; особистості керівника; особливостей колективу і виконавця; специфіки “поточного моменту” і ін. факторів.

Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва:

• авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.;

• демократичний. Основні його ознаки — колегіальність, заохочення ініціативи тощо;

• ліберальний. В основі його — відмова від прямого керування.

Окремі дослідники, описуючи стилі керівництва, використовують інші назви:

• директивний (командно-адміністративний, авторитарний): керівник є прихильником єдиноначальності, підпорядкування людей своїй волі;

• колегіальний (демократичний): керівник визнає самостійність підлеглих, довіряє їм;

• ліберальний (потуральний): керівник не керує колективом, не виявляє організаторських здібностей, не розподіляє обов'язків тощо.

Існують дві основні “стильові шкали”: 1. “шкала влади”, діапазон якої простирається від повної демократії до абсолютної автократії. Тут розглядається відношення керівника до своїх підлеглих як до суб'єктів управління; 2. “шкала переваг”, на якій відбивається відношення керівника до підлеглих як до об'єктів управління. По “шкалі влади” стилі підрозділяються на кілька видів, наприклад, на авторитарний, демократичний і ліберальний. Їхні особливості відбиті в табл. (за Э.Е.Старобинським).

Таблиця 1

Характеристика стилів керівництва

Параметри взаємодії керівників з підлеглими	Стилі керівництва
	авторитарний	демократичний	ліберальний
1	2	3	4
1. Прийоми ухвалення рішення	Одноосібно вирішує питання	Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими	Чекає указівок від керівництва чи рішення наради
2. Спосіб доведення рішення до виконавців	Наказує, розпоряджається, командує	Пропонує, просить	Просить
3. Розподіл відповідальності	Бере на себе чи перекладає на підлеглих	Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень	Знімає із себе усяку відповідальність
4. Відношення до ініціативи	Придушує	Заохочує, використовує в інтересах справи	Віддає ініціативу в руки підлеглих
5. Відношення до підбора кадрів	Боїться кваліфікованих працівників	Підбирає грамотних працівників	Підбором кадрів не займається
6. Відношення до недоліків власних знань	Усе знає — усе вміє	Постійно підвищує свою кваліфікацію, враховує критику	Поповнює свої знання і заохочує цю рису у підлеглих
1	2	3	4
7. Стиль спілкування	Тримає дистанцію, не товариський	Дружньо набудований, любить спілкування	Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи
8. Характер відносин з підлеглими	Диктується настроєм	Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль	М'який, покладливий
9. Відношення до дисципліни	Прихильник формальної твердої дисципліни	Прихильник розумної дисципліни, здійснює диференційований підхід до людей	Вимагає формальної дисципліни
10. Відношення до морального впливу на підлеглих	Вважає покарання основним методом стимулювання. Заохочує тільки по святах	Використовує різні види стимулів, не завжди орієнтуючись на свята	Діє приблизно так само, як і демократ

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

• стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

• стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

• опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);

• стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

• чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

Стиль керівництва має як об'єктивну, так і суб'єк­тивну основу. Він залежить від моральних норм, соці­ально-економічних та політичних чинників, сформова­ної системи відносин, а також від особистісних рис ке­рівника. З огляду на співвідношення суб'єктивного і об'єкти­вного в процесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилів керівництва:

1. Орієнтація на структуру особистісно-ділових якостей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компоненти особистісно-ділових якостей. Залежно від поєднання компонентів окреслюються такі структури: а) «керівник — політичний лідер», «спеціаліст», «організатор», «наставник», «товариш», які гармонійно поєднуються в ідеальній системі управління; б) поєднання в процесі управління авторитарного, колегіального і ліберального стилів керівництва. Вважається, що задля досягнення управлінського ефекту керівник повинен застосовувати адекватний ситуації стиль.

2. Орієнтація на об'єктивні чинники в управлінні. На цій підставі розрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі. Діловий стиль керівництва, наприклад, характеризують такі ознаки:

• чіткість і ясність у постановці цілей і накресленні завдань;

• конкретний розподіл прав і обов'язків працівників; оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності;

• оперативність у роботі, різноманітність методів управління;

• знання потенційних психофізіологічних та професійно-моральних можливостей підлеглих;

• чітка спланованість часу діяльності, що запобігає простоям, авралам, хаотичності керівництва;

• налагодження ефективного контролю і зворотно го зв'язку;

• налагодження системи поінформованості працівників про результати виконання завдань;

• творче мислення керівника як системна ознака успішності керівництва.

Компанійському стилю властиве прагнення до встановлення дружніх стосунків, а кабінетному — зосередже­ність уваги на виконанні постанов, резолюцій та ін.

Схильність до сповідування певного стилю керівниц­тва зумовлена психологічними якостями особистості, умовами, в яких відбувалося професійне становлення ке­рівника тощо. Проте її не слід вважати абсолютною, ос­кільки з часом керівник може під впливом різноманіт­них чинників опанувати принципово нову культуру взаємодії з підлеглими.

Концепції стилів керівництва

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою пе­реважання одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

Традиційна концепція стилю керівництва. Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою до середи­ни 70-х років XX ст. Ця концепція спиралася на прості та очевидні елементи управління, завдяки чому описувала справді значущі стильові характеристики.

Не дивлячись на те, що упраління представляє собою складний процес, його можна описати, виділивши основні елементи, кожний з яких є складовою, компонентом або конкретною його характеристикою. Ці елементи можна піддавати окремому аналізу. До їх числа відносяться:

• ініціативність;

• інформованість;

• захист своєї точки зору;

• прийняття рішень;

• розв’язування конфліктних ситуацій;

• критичний аналіз.

Всі шість елементів мають життєво важливе значення з точки зору забезпечення ефективного управління, оскільки не один з елементів не може компенсувати відсутність будь-якого іншого.

Ініціативність проявляється у всіх випадках, коли зусилля направляються на конкретну діяльність або на те, щоб почати певну діяльність, якою ще не займались, або на те, щоб зупинити процеси, що відбуваються, змінити напрямок докладання зусиль або характер зусиль. Керівник може проявляти ініціативу чи уникати прояву ініціативи в умовах, коли інші очікують від нього конкретних дій.

Інформованість дозволяє керівнику отримувати доступ до фактів, даних або інших джерел інформації. Якість інформованості може залежати від ступеню грунтовності керівника. Одні керівники можуть мати досить розмите уявлення про грунтовність і не надають великого значення фактору інформованості. Інші керівники можуть надавати важливе значення грунтовності та всебічно прагнути до максимуму знань про технологічні, виробничі та інші процеси, що відбуваються.

Захист своєї точки зору передбачає прийняття певної позиції. Керівник, маючи сильні переконання, може важати при цьому небезпечним для себе відстоювання тої чи тої точки зору або уникати відстоювання своїх поглядів внаслідок відсутності переконань чи їх слабкості. Іноді керівник може приймати ту чи іншу точку зору, щоб стати в опозицію чи отримати певні переваги.

Розв’язання конфліктних ситуацій. Коли люди висловлюють різні точки зору, неминучими є розбіжності та конфлікти. Залежно від способу розв’язання конфлікти можуть бути такими, що дезорганізують та руйнують, або творчими та конструктивними. Керівник, здатний правильно поводити себе в кофліктній ситуації та усувати конфлікт у спосіб, прийнятний для всіх, викликає до себе повагу. Нездатність керівника до конструктивного розв’язання конфлікту викликає зниження його авторитету у підлеглих або навіть породжує вороже та непримиренне ставлення до нього.

Прийняття рішень. Ефективність роботи організації пов’язана з типом управління через процеси прийняття рішень. Рішення може прийматись одноособово керівником, або ж керівник може надавати право прийняття рішень підлеглим (при колективній роботі співробітників) і при цьому всі наявні ресурси використовуються для введення цих рішень в життя.

Критичний аналіз. Під критичним аналізом розуміється сукупність корисних методів та прийомів дослідження та вирішення проблем організації, які постають перед кожним виконавцем чи колективом вцілому при виконанні ними тих чи інших фуикцій. Цей підхід заключається в абстрагуванні від здійснювальної діяльності або її перериванні з ціллю вивчення або виявлення альтернативних можливостей підвищення продуктивності праці, прогнозування та усунення таких ситуацій, які можуть призвести до негативних наслідків. Навчання на основі попереднього досвіду, критичного аналізу та зворотнього зв’язку є базисом для більш ефективної роботи за участю людей.

Реалізація цих елементів у реальній управлінській діяльності може бути спрямована або на турботу про виробництво та прагнення до отримання позитивних кінцевих результатів, або на турботу про людей.

Турбота про виробництво. Цей параметр сітки, що пов'язаний з результатами, продуктивністю, прибутком чи призначенням організації, можна представити через діяльність керівника організації в тому випадку, коли він, наприклад, визначає нові напрямки розширення організації шляхом придбання нової власності чи розширення науково-дослідної чи дослідно-конструкторської діяльності. Відношення керівника до виробництва, що включає як якісні, так і кількісні аспекти, можна визначити через масштаби й ефективність прийнятих ним рішень, кількість плідних ідей, завдяки яким нові зразки продукції перетворюються в конкурентноздатні товари, інтенсивність обробки рахунків за деякий період часу, якість послуг, наданих клієнтам персоналом організації і т.п.

Коли робота носить фізичний характер, пріоритетне відношення до виробництва може мати характер турботи про вимір показників продуктивності, кількості зроблених одиниць продукції, часу, необхідного для завершення деякого технологічного циклу, товарообігу або досягнення заданого рівня якості.

Говорячи про результати діяльності університету, можна оперувати такими її показниками, як число випускників, число студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій.

Іншими словами, виробництво — це сукупність завдань, для рішення яких організація наймає виконавців.

Турбота про людей. Так як керівники здійснюють управління персоналом, домагаючись його участі в процесах управління, то припущення, що вони формують у відношенні підлеглих відіграють найважливішу роль у забезпеченні ефективності роботи організації. Люди залишаються людьми, де б вони не працювали, чи то промисловість, адміністративне управління, медичні заклади, навчальні заклади і т.п.

Турбота про людей може виявлятися у всіляких ситуаціях. Деякі керівники піклуються про людей, направляючи всі зусилля на те, щоб добитися симпатій підлеглих. Інші вимагають, щоб працівники якісно й у термін завершували доручені завдання. Незважаючи на розходження між цими підходами, прагнення керівника до досягнення кінцевих результатів, на основі довіри і поваги працівників, ретельності, симпатії, розумінні і підтримці, виступають проявом турботи про людей. Інші прояви турботи про людей — створення сприятливих умов для роботи, удосконалювання структури заробітної плати, застосування системи преміювання, створення гарантій зайнятості в даній організації і т. п. Ступінь турботи про людей характеризується її характером і інтенсивністю. У залежності від характеру турботи про підлеглих реакція працівників може мати такі прояви, як ентузіазм чи невдоволення, активність чи апатія, творче чи стандартне мислення, відданість організації чи індиферентність до її проблем, готовність брати участь у реформах чи опір їх проведенню.

Про вплив прийнятих припущень на поведінку членів організації. В усіх випадках, коли керівники стикаються з проблемною ситуацією, вони використовують суб'єктивні оцінки, що по-різному відповідають об'єктивній реальності. Ці оцінки засновані на їхніх індивідуальних уявленнях про те, що є істинним чи надійним. Об'єктивна реальність і суб'єктивні уявлення про неї можуть дуже значно сходитися чи розходитися.

Існує кілька концептуальних систем чи систем припущень, і ті припущення, на яких ґрунтується керівник, можуть бути далекі від адекватних. Які б не були ці припущення, вони стають частиною світогляду керівника і керують його поведінкою. Ці припущення — предмет теорії особистого управління. Без теоретичних припущень і уявлень поведінка керівника стає довільною, позбавленою мети, у ній важко знайти раціональний зміст і її важко прогнозувати.

Зміст міркувань полягає в тому, що система припущень і посилок сприяє організації взаємин і визначає характер ділових зв'язків. Коли припущення, якими керується керівник, приймаються також і оточуючими людьми, то з практичної точки зору вони стають абсолютною істиною. Інші можливі припущення відкидаються. "Абсолютна" істина такого роду заперечує всі суперечні їй варіанти і напрямки діяльності і заважає людям бачити альтернативні можливості одержання ще більш високих результатів.

Універсальна теорія управління має право на існування, з огляду на те, що для побудови системи уявлень про шляхи досягнення максимальної ефективності в діяльності організації через людей і з їх участю, потрібно дуже обмежене коло припущень. При цьому важливо зрозуміти систему власних припущень, тому що вони іманентні і їхній вплив на поведінку може бути прихованим. Розуміючи свої уявлення і припущення про зміст управління, можна усвідомити собі характер впливу поведінки на зусилля колег у сфері діяльності організації.

Не збагачуючись досвідом, що ставив би під сумнів припущення, люди зіштовхуються з досить серйозними труднощями при з'ясуванні власних припущень. Новий досвід і зворотний зв'язок з навколишніми, що забезпечують розширення уявлень про те, як інші сприймають дії, дозволяють переглядати свої припущення і змінювати їх.

Відомо багатьох керівників і фахівців, що досягають блискучих результатів в області управління, чого не вдається іншим. Характер і зміст управління — один із ключових моментів у даному випадку.

Різні фахівці по-різному оцінюють значення тих чи інших підходів до забезпечення грамотного управління. З цього випливає висновок про відсутність єдиного тлумачення поняття ефективності управління. Необхідно виробити єдиний підхід до системного опису й об'єктивної оцінки існуючих типів управління.

За цими показниками у межах традиційної концеп­ції управління виокремлювали авторитарний, демокра­тичний, ліберальний стилі керівництва.

Авторитарний стиль управління найпоширеніший у господарській системі нашої держави (рис. 1). Перебудова, на жаль, не змінила ні типу господарювання, ні адміністративної системи.

Тип господарювання

Адміністративна система

Тип керівника

Рис. 1.

Керівник у цьому ланцюгу — найуразливіше місце. Він перебуває між двома вогнями: підпорядкованим йому колективом і адміністратив­ною системою.

Авторитарний стиль управління характеризується надмірною централізацією влади: керівник зосереджує всю владу в своїх руках, бере на себе всі, навіть часткові, функції управління і намагається виключити всі необхідні саморегулівні механізми цього процесу.

Автократ самовласно розв'язує більшість питань життя колективу, ні з ким не радиться, не прагне до колегіальності в роботі. Часто не зважає на думку спеціалістів, порушує офіційну субординацію. Це при­зводить до того, що головні спеціалісти змушені відмовлятися від своїх раніше прийнятих рішень та наказів, розпоряджень, які не сподо­балися керівникові. Проводячи ділові наради, авторитарний керівник владно і категорично формулює свою думку, може бути різким. За­перечень і критики не любить і не приховує цього. Не прагне до згоди з більшістю, не намагається зробити рішення спільною справою, не шукає підтримки, необхідної для її реалізації.

Такий управлінець має догматичне мислення, при якому тільки одна відповідь правильна (як правило, це думка керівника), а всі інші — помилкові. Авторитарні учасники ділової наради діють динамічно, аг­ресивно, іноді самовпевнено, намагаються провести свої ідеї і проекти, не звертаючи уваги на погляди і думки оточуючих. У їхніх партнерів по спілкуванню рідко з'являється можливість висловитися і до кінця сформулювати свою пропозицію. Авторитарний керівник має хвороб­ливе управлінське честолюбство, його внесок у прийняття рішення завжди повинен бути найбільшим.

Це директивний стиль, при якому керівник схильний до перебіль­шення адміністративних методів впливу. Стимулюючи трудову актив­ність підлеглих, він використовує переважно негативні стимули: зау­важення, попередження, докори, погрози, догани, покарання, позбавлен­ня пільг, заборони, які викликають у підлеглих почуття неспокою, три­воги, страху, пригнічення. Також це породжує роздратування проти керівника, а іноді й емоційні вибухи, демонстративну непокору нака­зам, що були віддані у директивній формі.

При пануванні адміністративно-командної системи спостерігається дуже велика інтенсивність контролю за роботою підлеглих з боку керівника. Він прагне особисто контролювати все і всіх. Нікому не довіряє, постійно тримає в полі зору всі сторони життя колективу. Цим він досягає точного й обов'язкового виконання своїх вимог, посилює залежність підлеглих від себе, але водночас завдає шкоду. Наприклад, якщо керівник фірми, де працюють близько 200 професійно підготовлених творчих працівників, не дозволяє приймати рішення жодному заступнику і завідуючому відділом, то такий стиль керівництва коштуватиме надто дорого. У цій фірмі все робиться з огляду на те, що "шефу це сподобається чи ні".

Авторитарні лідери схильні до стереотипів, мають дуже жорсткі установки на людей, що формують чорно-біле сприймання. Керівник, який довго користується авторитарним стилем, переконаний: якщо одне — добре, інше — обов'язково погано. Він схильний до "навішу­вання ярликів", перебільшуючи значення першого враження про лю­дину. Стереотипи надто стійкі й подолати їх важко.

Управління при такому стилі жорстке. Успіхи у виробництві дося­гаються надмірною вимогливістю, при цьому забувається принцип, сфор­мульований А. Макаренком: "Максимум вимог до особистості і мак­симум поваги до неї". Оцінка діяльності підлеглих здійснюється крізь призму лише одного критерію — виконавської дисципліни. Добрий виконавець — добрий підлеглий. Все інше не має значення.

Авторитарний стиль істотно обмежує спілкування між керівником і підлеглими. Такий керівник не враховує індивідуальних особливос­тей підлеглих, не звертає уваги на міжособистісні стосунки, тримає велику соціальну дистанцію. У неформальних стосунках такі управлінці офіційні й холодні, їх експресія — вираз обличчя, поза, рухи, інтонація, мова і навіть манера одягатися — підкреслює головуюче становище керівника, його нерівність у статусі з підлеглими. Усе це розраховане на те, щоб викликати у підлеглих тремтіння і готовність покірливо виконувати розпорядження. Подібна поведінка — це їх засіб поси­лення особистого впливу на колектив. Автократи часто претендують на виключність, незамінність. Підлеглих сприймають лише як об'єкт впливу, а не як колегу у спільній діяльності. Інтереси людини підкоряють інтересам справи, забуваючи, що адміністративні системи мають бути максимально гуманізовані. У них працюють люди, і ці системи повинні працювати для людей, а не люди для них.

Автократ не зацікавлений у згуртованості колективу, тому що це сприятиме посиленню взаємовпливів підлеглих і обмежить його особисту владу. Згуртований колектив може протистояти вольово­му тиску з боку адміністрації. Тому директивний лідер часто зао­хочує навіть розкол у колективі, створення в ньому угруповань. Він підтримує лише один тип згуртування — єднання навколо його особи шляхом "роздування" престижу власної персони. Через це неформальні лідери сприймаються на рівні суперників, у різні спо­соби стримується підвищення їх авторитету і вплив на підлеглих. Диктатор діє за принципом: "поділяй і владарюй". Прагне взаємо­діяти з кожним працівником один на один, відокремлюючи його від інших. Це спрощує єдиновладне керівництво, робить людей без­захисними перед сильною особою, посилює їх тривогу, психологічну готовність підкоритися.

Французький дослідник Р. Мюшеллі звернув увагу на мережу комунікацій і на те, як вона впливає на роботу групи, на її моральний стан. Мережа комунікацій — сукупність шляхів передавання інформації, що надає членам групи неоднакові можливості одержання інформації. Авторитарний лідер не прагне до гласності. Про це свід­чить мережа комунікацій при авторитарному стилі управління, визначена Р. Мюшеллі (рис. 2).

Рис. 2.

У такій високоцентралізованій системі інформація по горизонталі майже не функціонує, "низові" члени колективу практично не одер­жують інформації; по вертикалі — тільки у разі потреби і з волі керівника. Підлеглі зі своєї ініціативи на канал інформації не вихо­дять, питань керівникові у більшості випадків не ставлять, порад не дають. Звичайно, така система комунікації не може не вплинути на настрій підлеглих та ефективність роботи всієї групи.

Залежно від мотивів використання влади авторитарний стиль може набувати як негативної, так і позитивної спрямованості. Так, у поняття "жорсткий керівник" іноді вкладається різний зміст: це може бути догматичний самодержець, який нікого не слухає і тримає своїх підлеглих на "короткому мотузку", або керівник, у якого є наперед розроблений чіткий план дій, він може подолати всі перепони й реалізувати план. Жорсткий, але не жорстокий. Елементи авторитар­ного стилю, незважаючи на його зовнішню непривабливість, можуть бути використані у таких ситуаціях:

• у колективі запущена робота, відсутня дисципліна;

• при гострому дефіциті часу, коли негайно слід виконати складну і відповідальну справу, керівник не має часу для розгорнутого, колегіального ділового спілкування;

• коли професійна підготовка керівника досить висока і він не потребує допомоги посадових осіб, через те що вони недостатньо кваліфіковані;

• якщо з якоїсь причини задум керівника повинен зберігатися в таємниці;

• в екстримальних умовах виробничих аварій та ін.

Демократичний стиль. Ґрунтується на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути за лучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформо­ваності управлінського апарату про розв'язувану пробле­му, цілі організації, а також поінформованістю усіх спів­робітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рі­шень сприяє тому, що кожний з них добровільно пере­бирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідом­лює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю ке­рівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інте­реси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезенту­ють і обстоюють інтереси співробітників перед вищим ке­рівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандарт­них рішень, сприяє поліпшенню морально-психологіч­ного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує ін­дивідуально-психологічні властивості, потреби, інтере­си підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Як уже зазначалося, у процесі управління принципового значення набуває потік інформації. Менеджер, по суті, є інформаційним цент­ром. Інформація надходить до нього в силу його офіційного поло­ження, статусу, і вона має бути оцінена. У свою чергу, менеджер пови­нен передавати необхідну інформацію як усередині підрозділу, так і за його межами. Наприклад, управління в японських фірмах побудо­ване на інформації, а в його основу покладено ідею: “усі рівні управ­ління і усі працівники повинні користуватися спільною інформацією про політику і діяльність фірми”.

Мережа комунікації при демократичному стилі управління схематично показана на рис. 3.

Рис. 3.

При демократичному стилі управління люди можуть навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний стає джерелом інформації, знань для іншого і одержує підтримку та допомогу з різних напрямків.

Понад ЗО % робочого часу керівник-демократ витрачає на відвіду­вання виробничих підрозділів, зустрічі з працівниками безпосередньо на робочих місцях. У процесі такого спілкування він глибше пізнає підлеглих, їх потреби, турботи, допомагає вирішувати виробничі та особисті проблеми. Так, теоретики японського менеджменту вважа­ють за потрібне постійну присутність керівників на виробництві. їх зобов'язують вітатися з підлеглими за руку, називати їх повне ім'я, з'ясовувати, чи є на місцях потрібні технічні засоби, не залишати поза увагою жодних "дрібниць". Менеджер на місці організовує усунення ускладнень, дає відповідні розпорядження. Якщо ж припустити, що проходить час, а інформація до керівника не доходить, недоробки і перешкоди залишаються, то у працівників виникає почуття хронічної апатії, яка призводить до безвідповідальності.

Дуже корисно зустрічатись керівнику з працівниками у вільний від роботи час. На цих зустрічах керівник вислуховує критичні зауважен­ня на адресу окремих служб, бере їх до відома і потім у робочому порядку вирішує поставлені питання. Дослідження показують, що вста­новлення неформальних відносин між керівником і підлеглими, усу­нення напруженості в їх стосунках сприяють кращому розв'язанню виробничих проблем і підвищенню продуктивності праці. Слід пам'я­тати, що такі зустрічі — ефективне джерело інформації.

Демократ постійно турбується про згуртованість трудового ко­лективу, прагне підтримувати єдність працівників, поперджає усклад­нення в людських стосунках. Добрі стосунки допомагають їм співпрацювати. Демократ працює з колективом у цілому, нікого особ­ливо не відокремлює, не порушує офіційної субординації, не протис­тавляє своїх заступників їх підлеглим, не стереотипний в оцінках і поведінці. Він добре орієнтується в людях, вміє абстрагуватися від власних якостей, суб'єктивізму в оцінках і адекватно розуміти інших людей. Демократ враховує в роботі індивідуальні властивості осо­бистості підлеглих: вивчає їх потреби, інтереси, причини соціальної активності й прагне погодити їх з інтересами справи. При організації виробничої діяльності враховує психологію особистості підлеглого, підбирає для нього доручення і завдання, визначає засоби впливу, зміст вимог.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника прийма­ти будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких ін­новацій, перекладання виробничих функцій та відпові­дальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрача­ють свою мобільність, співробітники — мотивацію, іні­ціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовува­ти робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з ор­ганізацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим часті­ше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієн­тує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що при­зводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологіч­ні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

Ліберальний стиль доцільно використовувати лише там, де цього потребують інтереси справи, колективу, а не особисті інтереси і нахили керівника. Наприклад, у ситуаціях, коли робота носить індивідуа­лізований характер, коли підлеглі можуть самостійно планувати свою діяльність, а керівник виконує лише контролюючі функції. Викорис­тання цього стилю прямо пропорційне рівню свідомості й відповідаль­ності працівників. Елементи ліберального стилю слід використовува­ти в управлінні колективами інтелектуалів. В організації інтелектуалів вільна, творча атмосфера. Постійно проводяться консультації, прямих наказів уникають, намагаються дійти згоди.

Цікаво, що деякі керівники проявляють елементи ліберального сти­лю у відносинах з вищим керівництвом, а з підлеглими — ніколи. Це, звичайно, помилка. Хороший менеджер навіть у сумнівних випадках бере на себе провину своїх підлеглих, якщо це можливо.

Будучи добре обізнані з усіма стилями управління, талановиті ме­неджери не прагнуть сліпо копіювати, механічно переносячи їх на свою діяльність, а виробляють свій, відмінний від інших стиль діяльності. Його манера керівництва не схожа ні на яку іншу. Такий організатор виробництва знає і вміє користуватися всіма засобами управлінського спілкування, співпереживання, впливу на людей, переконання, навіюван­ня, вольового тиску, примусу і т. ін.

Наприклад, є керівники, які зовні дуже нагадують автократа. Не посміхаються, суворі, небагатослівні, жорсткі у вимогах, можуть “вибухнути” і різко відчитати за провину. Але вони чуйні, прислухаються до підлеглих, проводять спільну лінію, не зловживають своєю владою, правильно сприймають критику, принципові та доброзичливі.

Сучасні (новаторські) концепції стилю керівництва.

Посилення міжнародної конкуренції, розширення ринків збуту продукції, зростання міжнародних кон­тактів сприяли тому, що у 70-ті роки XX ст. у світі роз­почали перегляд попередніх методів управління, фор­мування нових.

Серед нових стилів керівництва цікавий із психологіч­ного погляду “прихований” (“анонімний” ) стиль керів­ництва. Зміст його полягає в тому, що вища ланка керів­ництва, яка приймає найвідповідальніші рішення і виз­начає життя всієї корпорації, не відома не тільки рядовим співробітникам, а й керівникам нижчої і навіть середньої ланок. Цей стиль керівництва сформувався у період неза­перечного лідерства американського бізнесу і спричинив надмірну самовпевненість і вповільнення темпів зростан­ня компаній. Зіткнувшись із дедалі більшою конкурен­тоспроможністю компаній Європи та Сходу, які швидко розвивалися, вони почали втрачати свої позиції, їх уп­равлінська машина виявилася настільки громіздкою, що керівництво не могло оперативно приймати рішення у змінюваних ситуаціях. Наслідком цього став процес “відкривання” керівництва, передавання головних функ­цій управління безпосередньо виконавчим органам.

“Відкритий” (“видимий”) стиль керівництва. Сформувався він внаслідок самодискредитації “прихо­ваного” стилю. Йому властиві особливе визнання значу­щості горизонтальних зв'язків та каналів комунікації, вільне спілкування між представниками різних струк­турних одиниць, вплив на підлеглих, турбота про їхній статус та умови праці, поінформованість про стан справ в організації та ін.

Американські дослідники на основі аналізу анкет виокремили критерії, згідно з якими підлеглі оцінюва­ли керівників: а) увага до підлеглих; б) ініціювання структури. На цій підставі вони описали відповідні сти­лі керівництва, головною ознакою яких є орієнтація ке­рівника на справу та на себе.

Уважний стиль. Його характеризують турбота про статус підлеглих, умови їх праці. Поведінка уважних керівників передбачає подяки підлеглим за добру робо­ту, увагу до їх особистих проблем, готовність прийти на допомогу, винагороди за бездоганно виконане завдання, відсутність завищених очікувань у ставленні до співро­бітників.

Ініціювання структури. Цей стиль підкреслює вміння керівника сформулювати мету і розробити план для її досягнення. Поведінка керівників, що ініціюють структуру, передбачає розподіл між підлеглими особли­вих завдань, встановлення стандартів виконання робо­ти, інформування працівників про вимоги до неї, сти­мулювання використання уніфікованих процедур.

Інші класифікації виокремили керівників, орієнто­ваних на виконання завдання, й орієнтованих на відно­сини. Перші відповідали стилю керівництва «ініціюван­ня структури», другі — стилю «уважних керівників».

Американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували модель управлінської сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій ступеня уваги до вироб­ництва і до людей. Використання цієї моделі (рис. 4) дає змогу описати такі стилі керівництва:

Рис. 4.

Мінімальна турбота про виробництво та потреби пра­цівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про неви­соку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впли­ву, приховують свої думки та стосунки з іншими людь­ми, не втручаються у конфліктні ситуації, не викорис­товують зворотного зв'язку тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтую­чись на збереження існуючого стану справ. Він намага­ється підтримувати рівномірний темп діяльності, пере­віряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує тур­боту про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтова­ний на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вив­чає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнен­ня, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує дво­сторонній зв'язок з метою підвищення ефективності ді­яльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, осо­бистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

Стилі керівництва на засадах компромісу інте­ресів. “Управлінську ґратку” Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподі­янню шкоди процесу виробничо-господарської діяльнос­ті тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непо­одинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з по­тужних прибуткових підприємств із творчим колекти­вом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначе­но нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої лан­ки, приписуючи їм зловживання, несправедливе став­лення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попе­реднього керівництва, стали небажаними для нового ди­ректора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий ди­ректор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, поси­лати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і про­давати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її ко­лишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґратаці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гладунський запропонували розширити ґратку, доповнив­ши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Розглянемо ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон через приз­му прямокутної системи координат на площині (рис. 5., заштрихована частина).

І чверть дана ґратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площи­ни, тобто множину таких ситуацій, яка не включає не­гативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників. Ця множина ситуацій міс­тить лише позитивне або, принаймні, байдуже ставлен­ня керівника до оцінюваних параметрів.

Рис. 5.

У прямокутній системі введено таку відповідність:

• горизонтальну вісь ОХ приймемо за вісь, що відпо­відає турботі керівника про виробництво, якість роботи;

• вертикальну вісь ОУ — за вісь, що відповідає тур­боті керівника про людину.

Ситуаціями байдужого ставлення керівника до вико­нання роботи чи до колективу працівників будемо вва­жати ті, які відповідають точкам, що лежать відповідно на осях ОХ чи ОУ.

Аналіз через призму прямокутної системи коорди­нат на площині дає змогу врахувати всі теоретично мож­ливі варіанти, за основу яких взято комбінації критері­їв, описаних Р. Блейком та Дж. Моутон. Такий підхід дає можливість врахувати й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи руйнацію діяльності колективу працівників. Подібні ситуації виникають часто за умови окупаційних режи­мів, зміни економічних або соціальних формацій, кон­курентної боротьби, форс-мажорних обставин тощо.

II чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне або, принаймні, байдуже став­лення до працівників, а щодо виробництва, виконання робіт, самого функціонування фірми — ставлення нега­тивне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстре­мальні ставлення.

Точці И (-9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче ви­робництво або докорінно змінити профіль фірми, але мак­симально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його пере-профілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка С' (-9, 0) характеризує ситуацію, протилежну ситуації стосовно ставлення до виробництва, яка відпо­відає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення у такого керівника швидше байдуже. Його не цікавить дум­ка працівників, він із ними не радиться, а робить своє, виконуючи місію щодо руйнації виробництва.

III чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника в основному руйнівні — спрямовані на руйнування вироб­ництва і колективу працівників. Ці дії протилежні ді­ям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точ­кам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В' (-9, -9) відповідає ситуація протилежна ситуації, яка відповідає точці В (9, 9): уся діяльність керів ника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і колективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити нестримну морально-психологічну атмосферу, спонукає людей до звільнення (в тому числі й під тиском), займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшен­ні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і дик­тувати керівнику свій сценарій. Це можливе за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, вико­ристати обладнання, техніку для інших цілей з новим ко­лективом. Якщо керівника, дії якого відповідають точці В (9, 9), можна назвати президентом, то керівника, дії якого відповідають точці В'(-9, -9), можна назвати резидентом.

Точці А'(0, -9) відповідає ситуація протилежна тій, яка відповідає точці А (0, 9): основним завданням керів­ника є повне руйнування колективу, звільнення праців­ників із фірми. Яка буде подальша доля фірми, доля виробництва керівника в даному випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, мо­жуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, а майно, приміщення розпродати або передати в оренду пев­ним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

IV чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне ставлення до виробництва і не­гативне або, принаймні, байдуже ставлення до колекти­ву працівників. Це дії, що протилежні діям, яким від­повідають точки другої чверті. Крайнім точкам відпові­дають екстремальні ставлення.

Точка І' (9, -9) характеризує ситуацію, протилежну тій, що відповідає точці Б (9, 9). Уся діяльність керів­ника спрямована на повну руйнацію колективу і макси­мальне збереження й розвиток виробництва. Ідея перед­бачає повну заміну працівників фірми, використовуючи різні методи. Такий керівник може виконувати чужу волю, а може діяти і з власної ініціативи. Це відбуваєть­ся тоді, коли фірма приватизовується і керівник наби­рає лише свою команду.

Відповідно до описаних ситуацій, можна визначити стилі керівництва (до точок С, В, А використовується тлу­мачення стилів за Р. Блейком та Дж. Моутон):

точка С — надзвичайна турбота про ефективність виконання робіт і цілковите нехтування людьми (пози­тивний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

точка В — посилена увага до підлеглих і ефективності виробництва; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на високу ефективність (позитивно демократичний, або творчий (президентський) стиль керівництва);

точка А — максимальна турбота про людей і майже байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (ліберально-байдужий стиль керівництва);

точка І — посилена увага до підлеглих і негативне, руйнівне ставлення до виконання робіт; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на руйнацію виробничих відносин (негативно-демократичний стиль керівництва);

точка С^І — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до робіт і байдуже ставлення до людей (негативний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

точка В' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення і до робіт, і до колективу працівників (негативно-авторитарний або руйнівний (резидентський) стиль керівництва);

точка А' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до колективу працівників і байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (авторитарно-байдужий стиль керівництва);

точка І' — посилена увага до виконання робіт і негативне ставлення до колективу підлеглих (позитивно-авторитарний стиль керівництва).

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефек­тивність виконуваних робіт та колектив працівників, пік­лується і про своє здоров'я, власний добробут, задово­лення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

• турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

• турботу про працівників фірми;

• турботу керівника про задоволення особистих потреб.

Існує ще багато різноманітних методик визначення стилів керівництва, зображемо декілька з них у вигляді рисунків:

Рис. 6. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара