Сравнительная характеристика традиционного и

антикризисного управления

Параметр сравнения	Традиционное управление	Антикризисное управление
Условия деятельно­сти предприятия	малый темп изменений; предсказуемость ситуации; управленческие проблемы повторяю­щиеся, знакомые	высокий темп изменений; непредсказуемость ситуации; управленческие проблемы не повторяющиеся,
Цели деятельности предприятия	традиционная цель – получение мак­симума прибыли	антикризисные цели, связанные с ликвидацией при­чины кризисных тенденций или их последствий. Критерии — минимизация времени, минимум по­терь при преодолении кризисных тенденций
Решение управлен­ческих проблем	реакция в ответ на возникшую про­блему; ориентация на прошлый опыт	предвидение и возможное предупреждение проблем; творческий поиск (ориентация на прошлый опыт, как правило, не имеет смысла)
Организация ресур­сов для достижения целей	жесткая структура	маневренная (гибкая) структура на основе распре­деления ресурсов в соответствии с антикризисны­ми приоритетами
Характер управлен­ческой информации	регламентированные информацион­ные потоки; точная, избыточная информация	зависимость информационных потоков от склады­вающейся кризисной ситуации; недостоверная, недостаточная информация
Организационная структура управления	стабильная или экстенсивно изменя­ющаяся; — четкое распределение функций на длительный период; узкая функциональная направлен­ность	гибкая, меняющаяся в соответствии с антикризис­ными приоритетами; отсутствие четкого распределения функций на дли­тельный период; широкая и частично непредсказуемая область дей­ствий
Система поощрений	поощрения за стабильность и эффек­тивность	поощрения за инициативу
Стиль руководства	умение установить единство подходов	умение вдохновить людей на восприятие изменений

Следует отметить, что антикризисное управление предприятием осуществляется по нескольким направлениям, каждое из которых соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом мероприятия в рамках каждого направления определен­ным образом видоизменяются с позиции профилактики или преодо­ления кризисных явлений.

Например, подсистеме маркетингового управления предприятием соответствует маркетинговое ан­тикризисное управление неплатежеспособным предприятием. При этом подавляющее большинство методов марке­тинга, видов маркетинговых стратегий и тактик, применимых к нормально функционирующему предприятию, применяется также к предприятию, пережи­вающему кризис, однако с определенными видоизменениями, до­полнениями и т.п., учитывающими необходимость профилактики и преодоление кризисных явлений.

С учетом сказанного выше, можно выделить следующие направления антикризисного управления предприятием.

I. Диагностика и прогнозирование финансового состояния предприятия

Важна ранняя диагностика кризисных явлении на предприятии, что позволяет оперативно с меньшими потерями осуществить антикризисное воздействие. Эффек­тивным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и избежать кризисных процессов.

II. Маркетинг, включающий в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относитель­но профиля деятельности предприятия в целом, так и применитель­но к конкретным видам продукции.

III. Антикризисная инвестиционная политика, ко­торая включает в себя разработку эффективной инвестиционной про­граммы сразу в нескольких разрезах:

а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов;

б) их фи­нансовой окупаемости и рентабельности;

в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и на­дежных экономических структур или органов власти.

IV. Управление персоналом предполагает обнов­ление части кадров, повышение квалификации работников, измене­ние системы управления персоналом, разработку более эффектив­ных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно техноло­гической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.

V. Производственный менеджмент, который охватывает управление технико-технологической стороной произ­водства.

VI. Финансово-экономический менеджмент, охватывающий управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятии. Это направление тесно связано с финансовой диагностикой предприятия.

VII. Система организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных ус­ловиях хозяйствования лишь в качестве возможности. Однако ес­ли предприятие становится банкротом и нет возможности его оз­доровить эта система из потенциальной превращается в ре­альную. Правовая сторона действия этой системы регламентирована Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве)». Экономическую основу действия этой системы составляет продажа иму­щества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Сущность данных подсистем заключается в том, что в рамках каждой из них необходимо разрабатывать комплекс мероприятий, либо предупреждающий наступление кризиса, либо позволяющий провести анализ предприятия и определить пути выхода из кризисной ситуации.

Более подробно информация о методах анализа предприятия, а также разработке стратегий и мероприятий по предотвращению кризиса и выходу из него будет представлена в третьей части.