6. Целеполагание как элемент процесса управления.

Ц. явл-ся одной из важнейших специфических ф-ий менеджмента. Поскольку без понимания к чему стремится невозможно реализовывать к-л д-ть. Важно понимать каки обр-м цели комп-ии, сведённые в систему целей связаны со стратегией и миссией орг-ии. Типы целей: стратегические, тактические оперативные. Все цели взаимоувязаны в единую систему, кот. называется деревом целей. При этом само по себе дерево целей формируется и создаётся компанией на заре начала её функционирования. Но она может и должна изменятся, т.к. система целей это не догма, а руководство к действию. Т.е. она предполагает изменения, часто они даже могут быть обязательны, т.к. ситуация постоянно меняется и орг-я является зависимой от внешней среды и её влияния и поэтому система целей должна адоптировать орг-ю под изменение внешней обстановки, большая часть факторов которой является неуправляемыми для орг-ии. Итак, страт, такт и операт цели, включающиеся в систему целей под названием дерево целей, кот. подчинены стратегии, которая вытекает из миссии. Миссия – это философия компании, её д-ть, её функционирование; понимание того, зачем комп-я сущ, какие глобальные задачи в этом мире должна решать, для чего она вообще. Стратегия предст. собой определение генерального пути, направления, курса движения компании к долговременной цели или к системе стратегических целей. Стратегические цели, кот. самым непосредственным образом реализуют стратегию или способствуют её достижению, реализации диктуют как правило целый ряд тактических целей более мелкого уровня, более краткосрочных, требующих меньших ресурсов и обеспечивающих меньшие риски, т.к. меньшие масштабы. Очень важно не ошибиться в правильном построении системы стратегических целей а значит в правильном формулировании стратегии, потому что если это будет сделано неверно, то компания будет исп-ть ресурсы, тратить время, и т.д. на то, что ей не нужно, а может даже и вредно - и в этом и есть суть смысл и значение целепологания. Т.е. от того, какие цели у компании, на сколько они взаимосвязаны, непротиворечивы, будучи влючёнными в одну и ту же систему целей зависит очень многое в д-ти комп-ии. Тактические цели содержат ещё большее кол-во оперативных или текущих целей, реализация которых приближает орг-ю к достижению оперативных целей, а те в свою очередь, стратегических. Т.О. реализуется миссия компании через систему этих целей, при этом сама миссия в систему целей не включается. Она нах-ся над системой целей определяя стр-ру и содержание целей, кот. входят в эту систему. Типы целей:

• краткосрочные, долгосрочные среднесрочные.

• Комплементарные – это те, кот. способствуют достижению др.друга.(хорошо учится, чтобы поступить в престижный ВУЗ)

• Конкурирующие

• Нейтральные – нет прямой взаимосвязи между целями. Не способствуют и не препятствуют достижению др.др.

• социальные, экономические, политические, финансовые и т.д.

7. Управленческое решение как результат работы менеджера, его сущность и значение.

Упр-е реш-это то рез-т,кот ожидается от работы менеджера. ничего другого, кроме кК разработка и реализация управленческого решения менеджер не занимается и не должен заниматься. Задача менеджера организовать, направить, снабдить целями, ресурсами и т.д. других людей и с помощью этих людей обеспечить достижение целей орг-ии. Тот менеджер, кот. за подчинённых что-то делает – это не менеджер, это исполнитель. А задача руководителя таким образом мотивировать своих сотр-в, каждому поставить задачу, распределить работу, организовать её, ресурсно обеспечить, а потом проконтролировать рез-т, чтобы и работа была сделана и не скучно сотрудникам было и не дублировали работу др.др. и менеджер не перегружен. Так вот от того, какой комплекс этих решений и какого качества решения принимаются менеджером и зависит и результативность менеджмента и его эффективность.

УР принимается субъектом упр-го процесса, которым явл-ся либо менеджер, либо группа менеджеров, либо система упр-я.

Управленческое решение – это творческое и волевое воздействие СУ кот. основано на знании объективных законов функционирования той системы, которой он управляет и анализе упр-й информации о состоянии этой системы, которое в целом направлено на достижение поставленных целей. Т.е. любое УР должно быть целенаправленным. Если нет цели, то это не решение, а декларация о намерениях. В любом УР выделяют несколько аспектов:

1. экономический

2. социальный

3. организационный

4. правовой

5. психологический

6. педогагический

Социальный аспект закл. в том, что учитывается неформальная стр-ра рабочих групп, оценивается качество трудовой д-ти сотр-в, обеспечиваются возможности развития системы участия сотр-в в упр-ии (вовлечённость сотр-в во многом характеризует эф-ть упр-я, т.к. проще и понятней для людей реализация решения, если они принимали в нём участие), демократический стиль упр-я.

Виды УР:

• по ОУ: маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые и т.д.

• по характеру процесса принятия решения: интуитивные (т.е. спонтанные) и основанные на суждениях (на рассуждении зрелом)

• по кол-ву альтернатив: стандартные, бинарные (двоякие), многоальтернативные и инновационные (те, кот. раньше не принимались, т.к. проблема новая требует инновационного решения)

• по частоте принятия реш.: единовременные, циклические

• по форме: письменные, устные

• по содержанию: производственные, экономические, социально-политические, организационные и др.

• по возможности автоматизации: поддются автоматизации и неформализуемые

Требования к УР:

1. соответствие действующему законодательству, т.е. должно быть законным

2. своевременность. (вовремя должно быть принято)

3. наличие чёткой целевой направленности , адресности в отношении исполнителя. Подчёркивается целевой хар-р.

4. отсутствие в тексте противоречий как самому себе, так и ранее принятым решениям.

5. возможность организационной выполнимости предполагает выполнимость решения в рамках ДАННОЙ орг-ии с учётом сущ-х условий и ресурсов.

6. наличие параметров для внешнего и внутреннего контроля. Т.е. решение должно быть контролируемо

7. учёт возможных отрицательных последствий принятия решения (не навредить)

8. наличие у рук-ля соотв-х полномочий по принятию решения. У любого рук-ля есть полномочия в рамках кот. он действует, а значит не любое решение любым руководителем может быть принято, а в рамках прав в плане принятия тех или иных УР с теми или иными последствиями.

9. наличие возможности обоснованного положит-го рез-та. Т.е. решение должно быть в принципе выполнимо и полезно для орг-ии.

10. все требования должны одновременно выполняться.

Процесс разработки и принятия решения содержит 8 этапов: