Лекция №20

Тема лекции: «Определение регламента приоритета платежей в условиях ограниченности денежных средств»

1 Недостатки существующей системы оперативного финансового планирования.

2 Проведение факторного анализа методом экспертных оценок.

3 Построение рейтинга марок по результатам факторного анализа и разработка регламента приоритетов платежей.

1-й учебный вопрос «Недостатки существующей системы оперативного финансового планирования»

На практике нередко возникают ситуации, когда план поступлений денежных средств не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает объем денежных средств, которыми компания располагает на текущий момент времени. В такой ситуации финансовое подразделение находится перед проблемой оперативного выбора, какие заявки оплачивать, а какие нет, и почему. Безусловно, кассовые разрывы необходимо предотвращать заранее. И все необходимые мероприятия проводятся в компании в рамках оперативного планирования. Но все же подобных ситуаций избежать невозможно. В подавляющем большинстве российских компаний система финансового планирования не предусматривает формализованный порядок принятия оперативных решений в условиях недостаточности денежных средств, или другими словами, наличие системы приоритетов платежей.

Существующая в компании система планирования предусматривает ежемесячное выделение каждой марке определенного объема оборотного капитала. При неэффективном управлении оборотным капиталом по марке может возникнуть ситуация, когда требуемый марке объем денежных средств превысил максимально допустимый утвержденный объем. Информация о состоянии оборотного капитала ежедневно поступает в финансовое подразделение для осуществления мониторинга. Только финансовый директор уполномочен принимать решение о возможности проведения платеж сверх утвержденных объемов. При принятии решения финансовый директор всегда анализирует причины возникновения сверхлимитного платежа, которые аналогичных причинам возникновения кассовых разрывов.

Причины возникновения сверхлимитных платежей и кассовых разрывов:

- невыполнение утвержденного плана продаж, и как следствие – сокращение объема денежных средств;

- увеличение объема оплат по сравнению с утвержденным планом оплат на месяц в связи с появлением очень выгодных контрактов или изменением существующих условий взаиморасчетов с поставщиками.

Финансовое подразделение компании осуществляет ежедневный контроль платежного календаря и прогнозирование кассовых разрывов с целью их предотвращения. Но тем не менее ситуации возникновения кассовых разрывов время от времени возникают в компании. Если финансовое подразделение не в силах самостоятельно решить вопрос о сокращении объемов платежей на день, то за решение проблемы берется финансовый директор. Финансовый директор, исходя из своих знаний и опыта в условиях ограниченного времени (1,5-2 часов), принимает самостоятельные решения, кому платить, кому нет. Процедура занимает достаточно много времени и является непрозрачной для ее участников, так как нет четких аргументов «за» и «против» платежа.

Данная проблема обуславливает необходимость создания формализованной система (регламента) приоритетов платежей, которая после согласования с другими подразделениями компании позволит принимать более оперативные и обоснованные решения в условиях недостатка денежных средств. Порядок построения данной системы включает следующие этапы:

1. определение основных факторов, определяющих приоритет платежей;

2. проведение факторного анализа методом экспертных оценок с присвоением веса факторов;

3. построение рейтинга марок по результатам факторного анализа.

4. Разработка регламента приоритетов платежей.

Определение основных факторов для создания системы приоритетов платежей.

Компания имеет структуру затрат, аналогичную любой компании, занимающейся розничной торговлей, и естественно, что платежи поставщикам автомобилей являются самой расходной статьей. Для определения факторов, определяющих приоритет платежей, была проанализирована деятельность компании с точки зрения влияния неплатежей. В результате анализа было выделено два вида факторов: стратегические и операционные.

Автомобильный рынок в Российской Федерации в настоящее время является одним из самых привлекательных, что обусловлено большим потенциалом рынка и высокими темпами роста. Рост рынка будет обеспечиваться за счет роста продаж иномарок, при этом доля отечественных и импортируемых для продажи подержанных автомобилей будет снижаться.

Общее мнение всех участников данного рынка, разделяемое Компанией, относительно всего автомобильного рынка России сводится к прогнозу по увеличению доли иномарок как в структуре продаж собственно автомобилей, так и в выручке, получаемой от услуг по техническому обслуживанию и сервису.

Следует отдельно отметить, что Компания прогнозирует рост спроса на иномарки не только благодаря позитивной макроэкономической конъюнктуре, приводящей к увеличению доходов населения, но и вследствие развития рынков потребительского кредитования, лизинга автомобилей, страхования и т.д.

В соответствии с общими тенденциями развития рынка Компания сформулировала свои стратегические приоритеты. В связи в первым фактором для анализа выступает – соответствие марки автомобиля стратегическим приоритетам развития компании.

Исходя из того, что одной из основных целей коммерческой организации является увеличение прибыли, в число факторов, определяющих приоритет платежей, включены структура продаж и структура маржинального дохода по маркам автомобилей.

На рынке существует такое понятие, как дефицитная марка, то есть марка пользующаяся повышенным спросом у покупателей. Это также немаловажный фактор для формирования системы приоритета платежей, так как дефицитные марки повышают оборачиваемость средств компании.

В настоящее время в автомобильной отрасли наметился ряд тенденций, связанных с изменением политики западных компаний-производителей:

- активное открытие сборочных производств копаний-производителей на территории РФ;

- создание со стороны производителей собственных компаний -импортеров на территории РФ;

- ужесточение требований компаний-производителей к автолидерам.

Соответственно, с точки зрения работы с поставщиками автомобилей, можно выделить следующие факторы для включения в систему приоритета платежей:

- уровень лояльности поставщика;

- размер штрафных санкций за нарушение сроков оплаты;

- наличие товарного кредита от поставщика (отсрочка).

Уровень лояльности поставщика. Взаимоотношения с поставщиками автомобилей можно охарактеризовать как долгосрочные, доверительные, взаимовыгодные. Но несмотря на это, поставщики автомобилей в последнее время используют политику ужесточения требований ко всем без исключения автолидерам. Данный фактор очень важный, так как в случае несогласованных действий по переносу сроков платежа компания рискует испортить взаимоотношения с поставщиком и в конечном итоге потерять дилерство.

Размер штрафных санкций за нарушение сроков оплаты также является важным фактором с точки зрения расходов компании.

Наличие товарного кредита от поставщика. Поскольку взаимоотношения с поставщиками выстраивались достаточно длительное время, и компания успела зарекомендовать себя как надежный партнер, всегда выполняющий принятые на себя обязательства, большое количество поставщиков оказывает компании доверие, предоставляя товар на условиях оплаты «отсрочка платежа». Сроки отсрочки колеблются от 10 дней до двух месяцев в зависимости от марок и моделей.

В результате анализа деятельности предприятия удалось выявить факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность Компании, осуществление ее стратегических приоритетов и финансовый результат. Именно эти факторы будут использоваться в факторном анализе для построения рейтинга марок по приоритету оперативных платежей. 1. Факторы, связанные со стратегией развития компании:

- развитие новых марок в среднем сегмента;

- в низком ценовом сегменте: постепенная замена отечественных автомобилей на более качественные зарубежные автомобили отечественной и импортной сборки.

2. Факторы, связанные с взаимодействием с поставщиками:

- дефицитность марки;

- размер штрафных санкций за нарушение сроков оплаты;

- уровень лояльности поставщика;

- наличие товарного кредита от поставщика (отсрочка).

3. Факторы, связанные с операционной деятельностью компании:

- объем продаж ( в денежных показателях);

- маржинальный доход.

2-й учебный вопрос: «Проведение факторного анализа методом экспертных оценок»

Учитывая выделенные факторы, для построения системы приоритетов платежей был проведен факторный анализ. В анализ участвовало 9 марок автомобилей, которые обозначим заглавными латинскими буквами от А до I.

Проведем анализ каждой марки по выделенным факторам. Однако значимость факторов для деятельности компании неодинакова. Для учета этой значимости каждому фактору необходимо присвоить определенный вес. Анкетируемые эксперты (представители руководства компании и ключевые бренд-менеджеры компании, проработавшие в ней не менее четырех лет и имеющие максимальные компетенции в исследуемых вопросах) по каждому фактору поставили оценку от 0 до 1., при условии, что общая сумма оценок по всем факторам должна быть равна 1 (табл20.1).

Результаты анкетирования по определению

значимости факторов Таблица 20.1

Факторы	Доля важности фактора
1. Развитие новых марок в среднем сегменте	0,1
2. Постепенная замена отечественным а/м на бюджетные, более качественные зарубежные а/м отечественной и импортной сборки	0,15
3. Дефицитные марки	0,1
4. Высокие штрафные санкции	0,08
5. Нелояльные поставщики	0,07
6. Предоставление товарного кредита	0,13
7. Объем продаж в денежных показателях	0,14
8. Маржинальный доход	0,23

Конкурентоспособность марок по каждому фактору оценивалась по трехбалльной шкале (табл. 20.2). При расчете итогового значения конкурентоспособности учитываются веса факторов, полученные путем опроса экспертов.

Проанализируем полученные результаты по отдельным факторам.

Марки, получившие 3 балла по фактору Развитие новых марок в среднем сегменте, обладают моделями, которые относятся к среднему ценовому сегменту, и у этих марок соотношение цена/качество является оптимальным. Марки, которые получили 2 балла, обладают моделями из среднего ценового сегмента, но при этом имеют ограниченный модельный ряд и соотношение цена /качество у них не всегда оптимально. Остальные марки не обладают моделями, которые могли бы быть отнесены к среднему ценовому сегменту.

Результаты факторного анализа Таблица 20.2.

Факторы/ Марка	Доля важности фактора	A	B	C	D	E	F	G	H	I
1. Развитие новых марок в среднем сегмента	0,1	2	1	2	1	2	3	2	1	1
2. Постепенная замена отечественных а/м на бюджетные, более качественные зарубежные а/м отечественной и импортной сборки	0,15	2	3	3	2	1	1	1	2	1
3. Дефицитные марки	0,1	1	2	3	3	2	1	1	3	2
4. Высокие штрафные санкции	0,08	2	1	3	2	2	3	1	3	3
5. Нелояльные поставщики	0,07	3	3	3	3	1	3	1	3	1
6. Предоставление товарного кредита	0,13	3	1	2	1	1	3	3	1	3
7. Объем продаж в денежных показателях	0,14	1	1	2	2	2	2	1	3	2
8. Маржинальный доход	0,23	1	1	2	2	2	2	1	3	2
ИТОГО	1,0	1,73	1,54	2,4	1,94	1,65	2,13	1,36	2,39	1,89

Марки, которые получили 3 балла по фактору Постепенная замена отечественных автомобилей на бюджетные, более качественные зарубежные автомобили отечественной и импортной сборки, имеют бюджетные иномарки, сопоставимые по цене с отечественными автомобилями, но имеющие более высокое качество, современные модельный ряд и оптимальные технические характеристики. Марки, которые получили 2 балла по этом фактору, имеют бюджетные иномарки, сопоставимые по цене с отечественными автомобилями, но имеют устаревший модельный ряд или неоптимальное соотношение цена/комплектация. Марки, получившие по 1 баллу, не имеют бюджетных иномарок, хотя работают в низком ценовом сегменте. При этом соотношение цен/качество у них оптимально.

Марки, получившие оценку 3 по фактору дефицитные марки, пользуются повышенным спросом у покупателей, оборачиваемость по ним выше средней по Компании. На втором месте стоят марки, отдельные модели которых пользуются повышенным спросом покупателей. И на третьем месте расположились марки, которые пользуются умеренным спросом покупателей в силу своей дороговизны и зачастую неоптимального соотношения цены и качества.

Штрафные санкции являются для компании дополнительными расходами. Разброс штрафных санкций за нарушение сроков оплаты большой, начиная с 0,03% от ставки рефинансирования за каждый день просрочки и заканчивая 0,4% от нее за каждый день просрочки. Разбиение на высокие и низкие штрафные санкции проведем по принципу трех равных частей. Максимальная штрафная ставка 0,4%, минимальная – 0,03%. Разность между ними (0,37%) делим на три равные части, получаем 0,123%, тогда 0,4-0,123=0,276% и 0,276% -0,123%=0,153%. Таким образом все штрафные санкции, которые попали в диапазон меньше 0,4%, но больше 0,276% считаются высокими, и им присваивается 3 балла, штрафные санкции попавшие в диапазон меньше 0,276% но больше0,153% считаются средними, им присваивается 2 балла, а штрафные санкции, попавшие в диапазон меньше 0,153% считаются низкими, им присваивается 1 балл. Оценка производилась на основе анализа условий всех дилерских соглашений с поставщиками в части штрафных санкций за нарушение сроков оплаты.

Лояльность поставщиков определяется их готовностью идти навстречу дилеру в случае возникновения каких-либо ситуаций, в результате которых могут быть нарушены условия договора. В случае, если с нелояльным поставщиком произойдет нарушение сроков оплаты, для Компании это может обернуться:

- остановкой поставок автомобилей;

лишением квот;

- сокращением или полной отменой предоставления товарного кредита;

- лишением дефицитных моделей;

- вплоть до расторжения дилерского соглашения.

Поставщик не может быть частично лояльным, частично нет, поэтому среднюю величину у этого фактора вводить не будем. № балла получили поставщики, которые готовы с пониманием отнестись к проблеме и разрешить передвинуть срок оплаты на 1-2 дня, и 1 балл получили поставщики, которые будут настаивать на точном соблюдении срока оплаты. Оценка производилась путем опроса бренд-менеджеров по каждой марке.

Поставщики, работающие с компанией на условиях предоставления товарного кредита, не только оказывают компании большее доверие, но и позволяют ей не вкладывать дополнительные денежные средства в товар. Поэтому предоставление товарного кредита – фактор, который является достаточно важным при принятии управленческих решений, - должен иметь существенный приоритет. Соответственно, по этому фактору 3 балла получили марки, работающие с компанией исключительно на условиях предоставления товарного кредита; 2 балла получили марки, работающие с компанией исключительно на условиях предоставления товарного кредита; 2 балла получили марки, по дилерским соглашениям, которых существуют смешанные условия оплаты (и предоплата, и отсрочка). По 1 баллу получили марки, поставляющие автомобили на условиях предоплаты.

По факторам Объем продаж в денежных показателях и Маржинальный доход оценка производилась на основе анализа данных о структуре продаж и маржинального дохода за предыдущий год.

Принцип распределения марок автомобилей по группам на основе факторов Объем продаж в денежных показателях был выбран следующий: разность между максимальной долей в структуре продаж и минимальной долей делим на три равны е части и получаем три группы марок. Марки, попавшие в первую группу (большая доля в структуре продаж) получают 3 балла; марки, попавшие во вторую группу получают 2 балла, и марки, попавшие в третью группу (наименьшая доля в структуре продаж) получают 3 балла; марки попавшие во вторую группу , получают 2 балла; марки, попавшие в третью группу (наименьшая доля в структуре продаж), получают 1 балл.

По фактору Маржинальный доход принцип распределения был принят аналогичный. Информация, представленная в табл.2, позволила определить общее количество баллов по каждой марке (итоговая строка таблицы).

3-й учебный вопрос: «Построение рейтинга марок по результатам факторного анализа и разработка регламента приоритетов платежей»

Рейтинг марок строится по следующему принципу. Максимальное количество баллов, которые были получены одной маркой – 2,4, минимальное количество баллов 1,36. Разность между ними составляет 1,04, делим ее на три равные части и получаем 0,35. В первую группу попадают марки с количеством баллов больше 2,05(=2,4-0,35); во вторую попадают марки с количеством баллов меньше 2,05, но больше 1,7(=2,05-0,35); в третью группу соответственно попадают марки с количеством баллов меньше 1.7. Получаем следующие группы (табл. 3).

Классификация марок на основе факторного анализа Таблица 20.3.

1-я группа	Баллы (приоритет внутри группы)
С	2,4(1)
Н	2,39 (2)
F	2,13 (3)
2-я группа
D	1,94 (1)
I	1,89 (2)
А	1,73 (3)
3-я группа
Е	1,65 (1)
В	1,54 (2)
G	1,36 (3)

Таким образом, в результате анализа было выделено три группы марок и внутри каждой группы определены приоритеты платежей.

Разработка регламента приоритета платежей

На основе рейтинга марок, представленного в таблице 3, возможно формализовать порядок принятия оперативных решений по платежам в период недостатка денежных средств следующим образом.

1. Платежи по маркам, попавшим в первую группу, производятся всегда.

2. Управление дефицитом осуществляется за счет управления платежами второй и третьей групп. В первую очередь пытаемся ликвидировать дефицит за счет платежей третьей группы как наименее приоритетной. Определяем размер дефицита в целом и сравниваем с объемом платежей по третьей группе марок. Если размер дефицита меньше суммы платежей по третьей группе марок, то управление дефицитом осуществляется только с помощью третьей группы. Первоначально секвестрируются платежи, по которым превышен утвержденный объем оборотного капитала, в зависимости от уровня приоритетности, Если объема сверхлимитных платежей недостаточно для покрытия дефицита, то секвестрируются лимитные платежи в зависимости от уровня приоритетности марки.

3. Если объем дефицита денежных средств превышает объем платежей по третьей группе марок, то все платежи третьей группы секвестрируются по умолчанию, а управление остатком дефицита осуществляется с помощью секвестрования платежей второй группы. Принципы секвестрования платежей по второй группе аналогичны вышеизложенным, то есть платежи секвестрируются в зависимости от лимитности и приоритетности марок.

4. Рекомендуется пересматривать систему приоритетов платежей ежегодно на основании представленной методики (в связи с возможными изменениями в условиях работы с поставщиками).

Потенциальные выгоды от формализации и внедрения системы управления платежами в условиях недостаточности финансовых ресурсов сводятся к следующему.

Получаемые выгоды можно рассматривать в трех аспектах: стратегическом, экономическом и управленческом.

Стратегические выгоды. Данная система принятия оперативных решений в период дефицита денежных средств направлена на реализацию стратегических приоритетов компании и является инструментом, связывающим операционную деятельность со стратегией развития компании.

Экономические выгоды. Данная система позволяет получать максимальную выручку, маржинальный доход, ускорять оборачиваемость, оптимально использовать оборотные средства и минимизировать расходы и риски, связанные с взаимодействием с поставщиками.

Управленческие выгоды, Данная система позволяет повысить эффективность принятия управленческих решений, их прозрачность и формализовать взаимодействие между бренд-мененджерами и финансовыми подразеделениями компании.

Выводы: выявление недостатков в системе операционного планирования денежных средств необходимо для построения регламента платежей в условиях ограниченности денежных средств.

По результатам анкетирования выявляется совокупность факторов, влияющих на срочность платежей и их значимость, в соответствии с которой методом факторного анализа ранжируются товарные позиции и определяется рейтинговое число по каждой из них.

От построения четкой системы документооборота, в основе которого лежит регламент определения приоритетности платежей приносит компании совокупность стратегических, экономических и управленческих выгод, а следовательно делает управление денежными потоками компании более совершенным.