Глава 16. Ваша стратегия работы с людьми.

Игры в жизни отражают жизненные цели.

Роберт С. Деропп «Мастерская игра»

«Как я заставлю своих работников делать то, что я хочу?» Вот один из вопросов, которые чаще всего задают мне владельцы малых предприятий. Отвечаю же я всегда одно и то же:

• Нельзя! Нельзя заставить ваших работников сделать что-нибудь.

• Если вы хотите, чтобы что-то было сделано, — говорю я им, — вам надо создать обстановку, в которой «выполне­ние этого» стало бы для ваших людей более важным, чем не­ выполнение. Надо сделать так, чтобы «выполнение этого» стало для них образом жизни.

Поскольку этот вопрос мне задавали чаще всего, я был заин­тересован услышать ответ управляющего гостиницей на по­ставленный мной вопрос:

— Как вы заставляете своих работников делать то, что вам надо?

Его ответ был словно бальзам на рану, поскольку мне редко доводится слышать что-нибудь подобное.

— Первое, что меня удивило, когда я поступил сюда на работу, — начал управляющий, — было то, что владелец воспринял меня серьезно.

Я имею в виду вот что: только представьте себе — вот я, мальчишка, не имеющий абсолютно никакого опыта в этом бизнесе. Но он никогда не давал мне этого почувствовать. Он относился ко мне так, словно я был серьезным и взрос­лым человеком, с которым имело смысл говорить о том, что он несомненно полагал важным.

— А второе, что меня поразило, когда я начал здесь работать, — продолжил рассказ управляющий, — это то, как серьезно босс относился к работе своей гостиницы.

Я имею в виду, что не только он сам относился к этому серьезно — любой, с кем мне когда-либо доводилось рабо­тать, серьезно относился к своему бизнесу, — нет, важно было, что представляла собой эта серьезность, в чем она выражалась.

Со стороны все выглядело так, словно гостиница была для него больше, чем просто гостиница.

Словно гостиница была выражением того, чем был он сам, — символом того, во что он верил.

Поэтому если бы я не воспринимал работу в гостинице серьезно, это выглядело бы так, будто я не воспринимаю серьезно и его — человека, чьи взгляды я уважал.

Полагаю, поэтому он и относился ко мне серьезно. Это уста­новило между нами тот уровень отношений, при котором мне было небезразлично то, во что он верил, а также то, как гостиница выражала эту его веру в текучке повседнев­ной деятельности.

• Мне никогда не забыть свой первый рабочий день здесь, — продолжал он. — Все было так, словно меня вво­дили в какое-то братство или что-то вроде этого.

• Это произошло прямо здесь, — он обвел рукой каби­нет, в котором мы сидели. — Тогда это был его кабинет.

• Я сидел там, где сейчас сидите вы, — сказал он. — А босс сидел здесь. — Он указал на стул, на котором теперь сидел он.

• Было утро понедельника, у них только что прошел бурный уик-энд, поэтому, понятно, им было чем заняться. Обычно, когда я начинаю работать на новом месте, первое, с чем я сталкиваюсь, заключается в том, что человек, который нанял меня, затрачивает что-то около минуты, чтобы описать то, чем я должен заниматься, после чего от­пускает меня исполнять это на практике. Поэтому я был удивлен, когда босс спросил меня, не желаю ли я чашечку кофе. Со стороны он казался таким медлительным, можно даже сказать, таким неделовым.

• Но все было совсем не так, — поправил себя управ­ляющий. — На самом деле он, вероятно, был самым дело­вым человеком из всех, кого мне доводилось знать. То, как он вел свои дела, — вот это-то и поражало меня.

Казалось, он хотел показать, что то, о чем мы собирались говорить с ним, было самым важным в его повестке дня на предстоящий день, — что обсуждение моей работы бы­ло для него более важным, чем выполнение работы, кото­рая в этот момент продолжалась.

Он нанимал меня не на работку; он нанимал меня делать что-то значительно более важное.

Менеджер улыбнулся и добавил:

— Знаете, я никогда никому этого еще не рассказывал. Это действительно странно, но, пока я рассказываю вам все это, мне становится все более ясно, почему я испытываю такое уважение к этому месту. Это потому, что я уважаю босса. Для меня это место — это он сам. Если бы я не уважал его в такой степени, не думаю, что я работал бы так хоро­шо, как делаю это сейчас. Каким-то образом идея — пред­ставление о том, чем мы занимаемся здесь, — передалось от него нам. Вот на это-то он и затратил столько времени в тот первый день: он хотел передать мне свое представле­ние об этом месте. А также о том, что оно для него значило.

То, что он сказал мне тогда, никто и никогда не говорил мне ни на какой другой работе.

Он сказал:

— Работа, которую мы выполняем, является отражением того, что мы собой представляем. Если она ведется небрежно, это потому, что мы неряшливы внутри. Если мы запаздыва­ем, это потому, что мы склонны запаздывать внутренне. Если она нам скучна, это потому, что мы сами скучны: дело в нас самих, а не в работе. Самая низкая и черновая работа может стать произведением искусства, если к ней приложит руку художник. Поэтому дело не в той работе, что снаружи, а в той, что идет внутри нас. То, как мы ведем свою работу, является как бы зеркалом того, что творится у нас внутри.

Управляющий продолжал рассказывать, словно через не­го вещал сам хозяин гостиницы:

— Работа пассивна без тебя самого. Сама по себе она не может ничего сделать. Работа — это только идея, пока ее не осуществит человек. Однако в тот момент, когда чело­век выполняет работу, ее воздействие на мир становится отражением идеи, лежащей в основе работы, а также того человека, который ею занимается.

В процессе выполнения работы она становится тобой. А ты превращаешься в силу, которая вдыхает жизнь в идею.

Ты становишься творцом того воздействия на мир, кото­рое оказывает выполняемая тобой работа.

— Нет такого понятия, как нежеланная работа, — продолжил он. — Есть только люди, которые считают неко­торые виды работы нежеланными. Это такие люди, которые пользуются всеми существующими в мире предлогами для того, чтобы оправдать то, почему им приходится выполнять ра­боту, которую они ненавидят. Эти люди воспринимают свою работу как наказание за то, чем они являются, а также как следствие того, какое место они занимают в мире, вместо того чтобы относиться к этому как к возможности увидеть себя такими, какие они есть на самом деле.

Еще босс сказал, что люди такого рода не могут оживить идею, над которой они работают; наоборот, они убивают ее.

Результат мы получаем в виде неаккуратных, непоследо­вательных и игнорирующих человека отношений между боль­шинством предприятий и людьми, которые делают в них покупки. То есть в виде полной противоположности тому, что мы имеем здесь.

А причиной того, почему здесь все обстоит по-другому, является то, что всем, кто приходит сюда на работу, мы даем возможность выбора. Не после того, как они уже выполнят работу, а до того.

Мы убеждаемся в том, что они понимают идею, лежа­щую в основе работы, которой им предлагают заниматься.

— Полагаю, что именно это и побудило меня взяться за работу, — сказал управляющий. — Это первое место из тех, куда мне доводилось ходить на работу, где за работой стояла какая-то идея, которая была более важна, чем сама работа.

Идея, которую представил мне босс, была разбита на три части.

Первая часть гласит, что клиент не всегда прав, но, неза­висимо от того, так это или нет, в том и состоит наша работа, чтобы он всегда чувствовал себя правым.

Вторая заключается в том, что от каждого, кто работает здесь, требуется, чтобы он стремился наилучшим образом выполнять те задачи, за которые он отвечает. Если он пока не может добиться этого, он должен стараться работать так, словно он уже добился этого, до тех пор пока действи­тельно не добьется. Если он не желает действовать таким образом, он должен подать заявление об уходе.

Третья часть утверждает, что предприятие — это такое место, где все, что мы умеем делать, проверяется тем, чего мы не умеем, при этом именно в результате столкно­вения между ними и происходит развитие, а существова­ние предприятия обретает смысл.

Идея, которую имел босс относительно своего бизнеса, сводится к одному очень значительному образу. В соответ­ствии с ним бизнес напоминает зал для занятий боевыми видами единоборств, который называется доджо, — это та­кое место, куда вы отправляетесь для того, чтобы попытать­ся стать лучшим. Однако настоящий бой в доджо происхо­дит не между двумя соперниками, как думает большинство людей. Настоящая схватка в зале для занятия боевыми еди­ноборствами возникает внутри самих людей.

Вот об этом и разговаривали босс и я во время нашей первой встречи. О его философских взглядах относительно работы и бизнеса. Я пришел к пониманию, что гостиница была наименее важным предметом в наших взаимоотно­шениях. Важно было то, насколько серьезно я воспринимал правила игры, которую он здесь задумал.

Он искал не столько работников, сколько игроков для этой игры. Он искал людей, которые хотели получить нечто боль­шее, чем просто работу.

Управляющий, как до этого босс, пытался донести до ме­ня, что люди — ваши работники — не просто хотят рабо­тать на восхитительных людей. Они хотят работать на лю­дей, которые создали упорядоченную структуру действий в окружающем мире. Такую структуру, при помощи кото­рой они могут сами проверить себя, а также можно прове­рить и их. Такая структура называется игрой.

А ведь нет ничего более восхитительного, чем хорошо задуманная игра.

Именно так представляются самые лучшие предприятия тем людям, которые задумывают их: они представляются им игрой, в которой правила символизируют идею, кото­рую вы, владелец, имеете в отношении окружающего мира.

Если это представление о мире положительное, ваш биз­нес будет отражать ваш оптимизм.

Если это представление о мире отрицательное, ваш биз­нес отразит должным образом и это.

В связи с этим можно заметить, что то, в какой степени ваши люди «выполняют то, что вы хотите от них», опреде­ляет и ту степень, в какой они вовлечены в вашу игру.

При этом степень их вовлеченности в вашу игру зависит не от них, а от того, насколько хорошо вы умеете донести до них правила игры — в самом начале ваших взаимоотно­шений, а не после того, как они уже сформируются.

Ваша стратегия работы с людьми представляет собой спо­соб, каким вы доносите до них эту идею.

Начинать необходимо с главной задачи и стратегиче­ской цели, переходя затем к организационной стратегии (созданная вами организационная схема и должностные контракты для всех позиций в этой схеме) и Руководствам по эксплуатации, в которых определяется работа, которой должны заниматься ваши сотрудники.

Эта идея передается при помощи убеждений, которые у вас есть; при помощи способа, посредством которого, как вы ожидаете, ваш прототип будет служить им примером; при помощи стандартов, устанавливаемых вами для надле­жащего исполнения обязанностей на всех уровнях и всех участках вашего прототипа; при помощи слов, которые вы используете для того, чтобы описать то, каким должен стать ваш бизнес — для ваших потребителей, ваших сотрудни­ков, для вас самого, — если вы хотите, чтобы ваше пред­приятие было чем-то большим, чем просто место, куда люди ходят на работу.

Но игру, в которую будут играть на вашем предприятии, нельзя будет уловить, просто прочитав о ней. Ее необходи­мо увидеть, если вы хотите, чтобы это сработало. Ее необхо­димо пережить.

Она — всегда и во всем — заключается в том, как вы действуете.

Слова не будут ничего значить, если игра окажется наду­манной.

Игру нельзя создать как приспособление для включения ваших людей в рабочий процесс. К ней нельзя относиться с цинизмом, если вы хотите, чтобы она давала вашим лю­дям то, что оживит их, когда они будут в нее играть.

Игра должна быть совершенно реальна. И вам надо со­ответственно к этому относиться.

Игра — это мера вас самих.

То, как вы действуете во время игры, определит то, как к вам станут относиться остальные игроки.

Правила игры

Как и в любой другой игре, в «игре с сотрудниками» существуют свои правила, которые необходимо соблюдать, если вы хотите чего-нибудь добиться.

Я включил сюда некоторые из них, чтобы дать вам почувст­вовать, что они собой представляют. Что же касается остальных, вам придется открывать их самим, играя в свою собственную игру. Этим правилам вы научитесь в процессе самой игры.

1. Никогда не пытайтесь представить себе, чего вы хоти­те добиться от своих людей, чтобы потом попытаться на основе этого создать определенную игру. Если вы хотите, чтобы к ней относились серьезно, сначала долж­на идти игра; то же, что делают ваши люди, должно идти во вторую очередь.

2. Никогда не создавайте такую игру для своих людей, в ко­торую не желаете играть сами. Они вас быстро раску­сят и никогда этого не забудут.

3. Убедитесь в том, что имеются конкретные способы дос­тижения победы в игре, не предполагающие ее окон­чания. Игра не может закончиться, потому что финал игры заберет жизнь из вашего бизнеса. Между тем, если в процессе игры не будет побед, ваши люди мо­гут устать от нее. Следовательно, время от времени побе­ды необходимы. Они удерживают людей в игре и при­дают ей привлекательность, которой в противном слу­чае может и не быть.

4. Меняйте игру время от времени — только тактику, а не стратегию. Стратегия игры — это ее этика, мо­ральное обоснование логики игры. Она — святая свя­тых вашего бизнеса, и должна таковой оставаться, по­скольку представляет собой фундамент приверженнос­ти вас и ваших людей друг другу. Однако перемены необходимы. Так как каждая игра может приесться, какой возбуждающей и великолепной она ни казалась бы в первый момент.

Для того чтобы понять, когда необходимо произве­сти перемены, внимательно наблюдайте за своими людь­ми. Результаты их работы подскажут вам, когда игра начнет им приедаться. Весь трюк заключается в том, чтобы почувствовать приближение финала до того, как об этом успеет заподозрить кто-то другой, и пре­дупредить его решительным действием. Вы узнаете, хороши ли внесенные вами изменения в правила, по тому, как ваши люди будут реагировать на них. Правда, это будет не сразу. Сначала можно ожидать некоторого сопротивления. Но вам надо будет проя­вить настойчивость. Ваша настойчивость позволит пре­одолеть их сопротивление и перевести дело в новую и еще более живую игру.

5. Никогда не забывайте о том, что игра не может под­держивать сама себя. Людям необходимо непрерывно напоминать о ней. По крайней мере один раз в неде­лю следует созывать специальное заседание по поводу игры, По крайней мере раз в день надо устраивать что-то вроде обсуждения по поводу того, что во время игры было допущено то или иное нарушение правил, и убедиться при этом, что все об этом знают.

Помните, что сама по себе игра не существует. Она живет только до тех пор, пока люди в нее игра­ют. Однако люди обладают способностью неустанно забывать все, чем они занимаются, а также склон­ностью отвлекаться по всяким пустяковым поводам. Большинство великих игр было загублено только из-за это­го. Чтобы обладать уверенностью в том, что с вашей такого не случится, не надейтесь, что ваши люди ста­нут исключением из общего правила. Им необходимо постоянно напоминать о той игре, в которую они игра­ют вместе с вами. Никакие ваши усилия в этом на­правлении не будут чрезмерными.

6. Игра должна иметь смысл. Любая нелогичная игра прек­ратится прежде, чем как следует начнется. Самые хо­рошие игры основываются на универсально проверяе­мых истинах, которые должны быть доступны любо­му, если вы хотите, чтобы игра обладала достаточной привлекательностью. Игра с рыхлой идеологией при­ведет вас в никуда. Определите четко свою позицию и только потом начинайте собирать свой арсенал. Рано или поздно такой подход себя оправдает. Потому что игру, которую нельзя соотнести с чем-то надежным и проверенным, вообще нельзя назвать игрой.

Тем не менее, не забывайте о том, что даже в том случае, если вы будете обладать самыми лучшими в ми­ре соображениями по поводу развития своей игры, вы все равно можете оказаться в проигрыше, если ва­ша логика не будет подкреплена серьезной эмоцио­нальной поддержкой. Все, на что способна логика, это дать вашим людям рациональное обоснование в поддержку их эмоциональных предпочтений. Если их приверженность игре ослабнет, это будет означать, что они — а вполне вероятно, и вы — позабыли о логи­ке. Поэтому почаще думайте о ней. Убедитесь в том, что каждый помнит о raison d'etre игры, о ее изна­чальном смысле.

7. Время от время игра должна становиться забавой. Обратите внимание на то, что я говорю: время от време­ни. Ни от одной игры не требуется, чтобы она была забавной все время. Вообще говоря, в игре частенько не бывает ничего смешного. В этом часть прелести умелого ведения игры: научиться тому, как вести дело с «несмешной» частью, чтобы уметь сохранить досто­инство, если случится споткнуться.

Одновременно с этим в вашей игре должна быть запланирована и возможность веселья. Только при этом следует обратить внимание на то, чтобы планируемое вами веселье было по-настоящему весельем. Что весе­ло, а что нет, должно определяться вашими людьми. Если им будет весело, это сработает. Только не увле­кайтесь: возможности повеселиться раз в шесть меся­цев будет вполне достаточно. Это будет что-то, к чему можно стремиться, чтобы потом позабыть.

8. Если не можете придумать хорошей игры, украдите ее. Чужие идеи могут быть столь же хороши, что и ваши собственные. Однако, если уж решитесь украсть чью-нибудь игру, выучите ее тогда наизусть. Нет ничего хуже, если человек только притворяется, что играет в игру.

Логика игры

Для управляющего гостиницей игра его босса оказалась хорошей, поэтому он научился тому, как в нее играть. Эта игра была простая, но эффективная. Она была построена на основе следующей логики.

Большинство людей в настоящее время не получает то, чего они хотят. Ни на своих рабочих местах, ни в семьях, ни в религии, ни от своего правительства, ни, что важнее всего, от самих себя.

Чего-то недостает в жизни большинству из нас.

Частично этим «чем-то недостающим» является цель. Ценности. Стоящие стандарты, на основе которых можно было бы оценивать нашу жизнь. Отчасти эту пустоту запол­няет игра, в которую стоило бы играть.

Недостает, кроме того, радости общения, которую воз­можно испытать, только поддерживая человеческие отно­шения.

Люди страдают, находясь в изоляции друг от друга.

В мире, где отсутствует цель, где нет истинных ценностей, чем мы можем поделиться друг с другом, кроме своей пусто­ты и жаждущих чего-то фрагментов своего поверхностного Я?

В результате большинство из нас начинает суетиться, жад­но ища наслаждений: в музыке, телевизоре, других людях, в наркотиках.

Но более всего мы ищем вещи.

Вещи, которые можно было бы носить, и вещи, которы­ми можно было бы заняться.

Вещи, которыми можно было бы заполнить пустоту.

Вещи, которыми можно было бы подпереть ускользаю­щее ощушение самого себя.

Вещи, которым можно было бы придать определенное значение и вдохнуть в них жизнь.

Мы быстро превратились в царство вещей. При этом большинство людей просто тонет в их изобилии.

Поэтому они стремятся найти такое место, где могли бы обрести чувство общности, порядок, цель и смысл.

Такое место, в котором быть человеком является необ­ходимым условием, а действовать как человек жизненно важно.

Такое место, где всеобщее дезорганизованное мышление, которое пронизывает нашу культуру, стало бы организо­ванным и четко фокусировалось бы на достижении кон­кретного результата, обладающего некой ценностью.

Такое место, где дисциплина и воля оценивались бы по степени того, чем они и являются, а являются они ста­новым хребтом предприятия и любого действия, стерж­нем того, что вы собой представляете сознательно, а не слу­чайно.

Такое место, которое заменило бы дом, потерянный боль­шинством из нас.

Вот что способен проделать бизнес: он может создать игру, в которую стоило бы играть.

Она может стать местом, где бы общность людей что-то значила бы.

Она может стать местом, в котором такие слова, как це­лостность, стремление, приверженность цели, воображе­ние и совершенство могли бы использоваться для определе­ния этапов в процессе достижения стоящего результата.

Результата какого рода?

Который дал бы вашему потребителю ощущение того, что ваше предприятие — это какое-то особенное место, созданное особенными людьми, занимающимися своей ра­ботой наилучшим из возможных образом.

Причем все это делается по простейшей, наиболее по­нятной с человеческой точки зрения причине, — потому что это живые люди!

Какая же еще причина вам нужна?

Человеческие существа способны на необыкновенные по­ступки. Способны отправиться на Луну. Способны создать компьютер. Способны создать бомбу, которая может унич­тожить нас всех.

Самое малое, на что мы способны, — это вести дела на малом предприятии, которое бы работало. Потому что, если мы не можем сделать и этого, тогда како­ва же цена всем нашим великим идеям?

Тогда какой иной цели они служат, кроме отчуждения нас от себя самих, от других людей, от того, кто мы есть, — да, какой цели?

Как играть в игру

Разделяя образ мыслей владельца гостиницы, вы сможе­те начать создавать в уме карту игры, которую он разрабо­тал. Его отель превратился в мир, где чувства постояльцев радовала обстановка трепетного отношения к чистоте, кра­соте и порядку.

Однако эта чуткость имела не только коммерческое обос­нование (хотя и это имело место; ни один бизнес не может вестись успешно, если не будет учитывать ощущений по­требителя), но и моральное. Этой основой была философия босса — его точка зрения на мир и его идея.

Идея эта словом и делом была представлена его сотруд­никам при помощи хорошо спланированного процесса.

Важность его невозможно переоценить.

Босс действовал при помощи систем инструкций, а так­ же посредством своей теплой, положительной и трогающей других людей манеры себя вести.

Он знал, что его работники будут осуществлять упорядо­ченный, но вместе с тем человечный процесс удовлетворе­ния клиентов только в том случае, если его требования бу­дут сообщены им в упорядоченной и человечной форме.

Короче говоря, средство и способ сообщения становятся такими же важными, как и идея, которую надо сообщить.

Вот процесс найма на работу и стал первым и наиболее важным средством посвящения сотрудников в идею босса.

Как разъяснил мне управляющий, процесс найма на ра­боту состоял из нескольких отдельных компонентов:

1. Что-то вроде лекции, проводимой по определенному сценарию, для изложения идеи босса во время обще­го собрания всем кандидатам на рабочие места одно­временно. В этой лекции давалось описание не только идеи, но и истории предприятия, его опыта в успеш­ном внедрении этой идеи в жизнь, а также требова­ний к кандидату на соответствующее место, которые бы позволили ему успешно пройти отбор.

2. Встреча с каждым кандидатом отдельно, чтобы обсу­дить его реакцию на указанную идею, а также вы­яснить его квалификацию и наличие опыта работы. На этой встрече каждого кандидата, кроме того, спра­шивали о том, почему он считает, что наилучшим об­разом подходит для осуществления на практике идеи босса в рамках данной должности.

3. Извещение успешно прошедшего отбор кандидата по телефону. Использование определенного сценария для этого.

4. Извещение не прошедших отбор кандидатов с выра­жением благодарности за проявленный ими интерес. Для этого использовалось стандартное письмо, подпи­санное интервьюером.

5. Первый день подготовки, в который включены следую­щие действия, осуществляемые как боссом, так и но­вым сотрудником:

   • Рассмотрение идеи босса.

   • Сведение воедино всех положений системы, посредством которой все предприятие претворяет эту идею в жизнь.

   • Совершение экскурсии с новым сотрудником по про­изводственным участкам для показа людей и системы во время работы, чтобы продемонстрировать ему взаи­мозависимость систем и людей.

   • Полный и ясный ответ на все поставленные этим со­трудником вопросы.

   • Выдача сотруднику его форменной одежды и его Ру­ководства по эксплуатации.

   • Подробный разбор Руководства по эксплуатации, включая стратегическую цель, организационную стратегию и должностной контракт данного сотрудника.

   • Заполнение документов этого сотрудника.

А ведь процесс найма на работу — это всего лишь начало!

Только представьте себе. Все это только для того, чтобы просто установить определенные отношения друг с другом!

Начинаете теперь понимать, что придание системного характера вашему бизнесу вовсе не требует от вас при­менения каких-то негуманных подходов, а как раз на­оборот?

Понимаете, что, для того чтобы ваши люди делали то, что вы хотите от них, вам сначала надо создать среду, кото­рая сделала бы это возможным?

Понимаете, что найм на работу, развитие способностей и удержание людей на работе требует такой стратегии, кото­рая строилась бы на понимании людей, что совершенно чуждо большинству предприятий?

Понимаете, что система действительно является реше­нием?

Наконец, понимаете вы, что без идеи, к которой стоило бы стремиться, невозможна вообще какая бы то ни было стратегия работы с людьми?

Зато имея такую идею, вы наконец-то сможете сказать совсем как молодой управляющий:

— В этом мы действительно неподражаемы.

Менеджмент, люди, системы. Пока я наблюдал за тем, как Сара впитывает в себя все это, я заметил, что идея о целостном подходе к бизнесу начинает овладевать ее во­ображением.

Исчезли внутреннее сопротивление, сомнения и страх, что я пытаюсь внушить ей что-то недоступное ее понима­нию, что-то недостижимое для пекаря, каким она изна­чально себя воспринимала.

Теперь же она начинала понимать, что она вполне дос­тойный соперник, более достойный, чем она когда-либо пред­ставляла себе, а также что игра, описанием которой я зани­мался, — это та же самая игра, играть в которую ее учила, проявляя столько любящего внимания, тетушка много лет назад на кухне ее дома. Начинала понимать, что между этими играми не было никакой разницы!

Она улыбнулась, словно могла читать мои мысли.

— Я начинаю улавливать связь между всеми вещами, о которых мы говорили, — сказала она. — Они только-только начинают обретать для меня смысл. Головоломка начинает проясняться. Я вижу, как части складываются в захватывающую картину, которая, как я знаю теперь, существовала все это время! Чтобы эта картина обрела свои очертания, нужно было, чтобы появился кто-то, кто сло­жил бы все части положенным образом. Мне хотелось бы рассказать вам об этой картине — картине, которую я начинаю видеть, — прежде чем я задам вам еще кое-какие вопросы.

• Смелее вперед, — улыбнулся я. — По правде сказать, я был бы разочарован, если бы ты не сделала этого.

• Все, разумеется, возвращается к моему детству. К то­му духу, о котором я рассказывала ранее. К тому, что я чувствовала, когда была маленькой девочкой. И теперь я знаю, что я не одинока, что не только я испытывала когда- то такие ощущения.

Что было, вероятно, много других девочек и мальчиков, которым довелось переживать что-то подобное, а также множество взрослых мужчин и женщин, которые, как и я, все еще хранят в себе отголоски испытанного в детстве.

При этом я воспринимаю свой опыт — как я была не­права, лишая свободы дикого коня, подавляя свой дух, чему столь хорошо научили меня родители и учителя — как на­чало философии моего бизнеса, философии, которая необ­ходима моему бизнесу, если я собираюсь предложить что-то обладающее настоящей ценностью своим сотрудникам и клиентам.

«Здесь подавления духа не будет» — таков будет лозунг моего бизнеса. Может быть, я даже повешу его над входной дверью, чтобы напоминать каждому, кто будет приходить к нам, о том, какой целью мы руководствуемся. — Она рас­смеялась. — А, может, и еще лучше: «Освободи свой дух!» Да, этот лозунг лучше. От него даже чувствуешь себя лучше. — Она громко и радостно рассмеялась.

Она продолжала смеяться, а мне между тем стало совер­шенно ясно, каким великолепным даром может быть речь человека.

Я видел, что Сара разговаривала скорее не со мной, а с со­бой, открывая во время своего монолога чудеса, которые продолжали существовать внутри нее: в сохраненном ею опыте, в воспоминаниях о ее взаимоотношениях с тетуш­кой, в ее необыкновенном воображении. Она открывала истины, о существовании которых внутри себя не подозре­вала. Открывала в себе богатства, которые только и ждали, чтобы быть извлеченными для пользы людей, а слова ее про­должали течь и течь.

Это было похоже на то, как если бы слова, вырвавшись одна­жды и обретя свободу, соединились с воздухом, чтобы стать чем-то новым. Может быть, видением чего-то. Или пони­манием. Пространством?

Сара продолжила свое повествование:

— Стоящая у меня перед глазами картина моего бизне­са окрашена заботливым отношением к делу, чему учила меня тетя.

Если бы моя тетя была сейчас жива, она сказала бы: «Если каждый будет проявлять заботу, пироги позаботятся и сами о себе!»

Поэтому я представляю себе свой бизнес как некую шко­лу — школу заботливого отношения к делу, — где мои сотрудники будут обучаться всем мелочам, которым так ста­ралась научить меня моя тетя и которые все вместе де­монстрируют, что значит уделять внимание. Что значит — для нашего духа! — присутствовать всей своей разносто­ронней натурой в том, что мы делаем.

• Бог мой, я-то думала, что я ничему не научилась! — глаза ее расширились от удивления, вызванного тем, что до нее только что дошло.

• А ведь нет. Вовсе нет. И теперь я собираюсь занять ее место, место этой замечательной женщины. Этой мягкой, приветливой, целеустремленной пожилой женщины. Я со­бираюсь занять ее место. Собираюсь стать преподавателем на своей собственной кухне так же, как она была учителем на своей.

А ведь есть еще и правила игры — какая радость будет создавать их. Правила в отношении одежды. Правила в от­ношении поведения. Правила в отношении инструментов и того, как мы ими пользуемся. Правила в отношении ухо­да за полами, стенами и прилавком: как их чистить каждый вечер и каждое утро, как придать им последний штрих, чтобы они действительно блестели! Правила в отношении противней для пирогов и шкафов, где мы будем хранить вещи. Правила в отношении обращения со стеклянной посудой, столовым серебром и с медными вещами. Пра­вила в отношении работы с печами: как их прогревать, как открывать и закрывать, как их чистить. Правила в отношении открытия и закрытия магазина. Правила в отношении работы с наличностью, ведения бухгалтерс­ких документов, того, как сводить баланс в конце каждо­го дня. Правила в отношении волос, правила по уходу за ногтями!

Глаза Сары заблестели: она только начала видеть свое будущее, которое потом должно было приобрести более под­робные очертания в ее размышлениях о нем. Сейчас ей пока не требовалось знать, какие конкретно правила будут использованы, — важно было то, что она начала приобре­тать вкус к таким упражнениям.

Как говорила ее тетя:

— Пироги сами о себе позаботятся. Сара была на правильном пути.

— Расскажите мне поподробнее о менеджменте, — по­просила Сара. — Я помню, как вы сказали мне раньше, что мне не нужны будут профессиональные менеджеры для того, чтобы добиться успеха в бизнесе; что мне будет даже лучше без них. Что же плохого в том, если я найму опытных менеджеров?

— Все плохо, Сара!

Потому что если ты не знаешь, как управлять, как же ты станешь их выбирать и как ты станешь руководить ими?

Никак!

Потому что они будут руководить в соответствии со стан­дартами, которым их научили на каком-то другом пред­приятии. Не твоими стандартами они будут руководство­ваться.

Помнишь о делегировании полномочий вместо отказа от полномочий?

Ты не сможешь передать другим свои обязанности, Сара.

Передача другим своих полномочий означает отказ от пол­номочий.

Ты, как акционер, как владелец, как генеральный дирек­тор корпорации, как вице-президент по маркетингу или фи­нансам, или какую ты там должность занимаешь, — ты просто обязана нести полную ответственность за то, что происхо­дит в твоем бизнесе.

А для того чтобы добиться этого, ты должна вести ком­панию в том направлении, которое выбрала ты.

Для этого тебе надо установить стандарты.

И одним из наиболее важных наборов стандартов, кото­рые тебе необходимо будет установить, является система управления, с помощью которой все менеджеры твоей ком­пании, настоящие и будущие, должны будут получать опре­деленные результаты.

Потребуется установить стандарты, которые поддержи­вали бы твою главную задачу. Содействовали решению стра­тегической цели. Они будут правилами игры. Вспомни исто­рию, которую ты мне рассказывала о своей тете и ее не­обыкновенной кухне. И не забудь о стандартах, которые очерчивали бы контуры образа будущего, сохраняемого в твоем сердце и голове, поскольку предприятие, которое назы­вается «Все о пирогах», — вот что ты собираешься реализо­вать на практике!

Тебе не нужны будут профессиональные менеджеры для то­го, чтобы руководить в соответствии с этими стандартами. Все, что тебе необходимо, — это найти людей, которые были бы готовы научиться тому, как управлять в соответст­вии с ними. Эти люди должны быть так же привержены этим стандартам, как и ты!

Короче говоря, тебе нужны люди, которые хотели бы играть в твою игру, Сара, а вовсе не те, кто полагает, что знает игры и получше.

Поэтому тебе необходимо изобрести правила игры, которые станут основанием твоей системы управления.

А как только ты создашь эти правила, как только при­думаешь игру, тебе надо будет изобрести способ управле­ния ею.

Потому что менеджеры не просто руководят людьми; твои менеджеры будут управлять системой, посредством которой твое предприятие, «Все о пирогах», должно будет добиваться поставленных перед ним результатов.

Система приводит к получению соответствующих резуль­татов — а сотрудники управляют системой.

При этом имеется и своя иерархия систем в твоем биз­несе.

Эта иерархия включает в себя четыре различных компо­нента.

Первое: «как мы здесь делаем это».

Второе: «как мы находим, нанимаем на работу и обучаем работников тому, что мы делаем здесь».

Третье: «как мы здесь управляем этим».

Четвертое: «как мы здесь осуществляем перемены в этом».

Причем под «этим» я подразумеваю установленную то­бою цель твоего бизнеса. Например, в «Федерал экспресс» она звучит так: «Если вам абсолютно необходимо доставить это в нужное место к следующему утру!»

«Это» твоего бизнеса, Сара, называется заботой.

Каким образом ты выражаешь заботу, когда отвечаешь на телефонный звонок?

Каким образом ты выражаешь заботу, когда вынимаешь пирог из печи?

Каким образом ты выражаешь заботу, когда берешь деньги у клиента?

И так далее, и тому подобное во всем, чем ты занима­ешься в компании «Все о пирогах».

Ответом же на все эти вопросы является то, как ты дела­ешь это у себя! Оно представляет собой сведение воедино всего, что ты создала, — каждого отдельного процесса, пред­назначенного для выполнения любой незначительной зада­чи на предприятии «Все о пирогах». Причем самая малая деталь этого должна быть отражена в Руководстве по экс­плуатации. Этой малой детали следует учить в твоей шко­ле. Этой малой деталью необходимо управлять, ее необхо­димо улучшать, а также обсуждать со своими сотрудни­ками до тех пор, пока ты будешь заниматься бизнесом! Вот что такое «это». «Это» — это твой самый лучший спо­соб. «Это»— это то, во что ты веришь. «Это» — это то, почему люди покупают у тебя, работают у тебя, ссужают тебя деньгами, почему тебе доверяют.

И точно так же, как и в гостинице, пример которой мы рассмотрели, только система — а не люди — сможет выде­лить твое предприятие на фоне всех остальных.

Попробуй себе представить, как можно добиться гаран­тированного получения нужных результатов без подобной системы!

Попробуй представить, что каждый менеджер во всех твоих будущих четырех магазинах занимается делами по собственному усмотрению.

Каким образом в устроенном таким образом бизнесе можно будет кому-то что-то объяснить, если и термины, и представление об организации, и тип процесса или сис­темы будут выражаться в индивидуальной и субъектив­ной манере каждым из твоих сотрудников без каких-либо стандартов, без какой-либо согласованности, без ка­кой-либо последовательной формы ведения дел, — да и, вообще-то говоря, без какой-либо последовательности в суждениях?

— Разве такая картина может понравиться? — спро­сил я.

• Мне страшно даже подумать об этом, — ответила Сара.

• Знаю, но на самом деле это даже хуже, чем ты можешь себе представить.

Однако система управления — это нечто прямо проти­воположное. А если она сочетается с хорошо продуманной системой маркетинга...