Глава 14. Ваша организационная стратегия.

Все организации имеют иерархическую структуру, на каждом уровне люди находятся в подчинении у тех, кто находится над ни­ми. Любая организация обладает определенной структурой. Если она не имеет структуры, это — банда. Банды не могут создавать ве­щи, они их разрушают.

Теодор Левитт «Использование маркетинга для роста бизнеса"

Каждый хочет «стать организованным». Однако, если предложить кому-либо, чтобы он начал с создания организационной схемы, в ответ получишь сомневающий­ся — а иногда и враждебный — взгляд.

— Не смешите меня, — отреагировал однажды на такое предложение один из клиентов. — Мы ведь всего лишь ма­ленькая компания. Нам не нужна организационная струк­тура. Нам просто нужны люди получше!

Несмотря на его протесты я настаивал.

Потому что я знал кое-что, чего не знал он.

Я знал, что организационное развитие, которое будет от­ражено в организационной схеме, сможет оказать на не­большую компанию значительно более мощное воздействие, чем любая другая, взятая в отдельности, стадия развития бизнеса.

Организация на базе личностей

Большинство компании организовывают свою деятель­ность на основе личностей, а не функций.

То есть основывают ее на людях, вместо того чтобы де­лать это на базе определенной ответственности.

Результатом практически всегда является хаос.

Для того чтобы показать, что я и имею в виду, бросим взгляд на «Уиджет мэйкерс», новую компанию, созданную Джеком и Марри Хоупфулами — братьями и партнерами по бизнесу, который, уверены, должен их обогатить.

Джек и Марри начинают свою партнерскую деятельность так, как это делает большинство — путем разделения работы.

Когда Джек не занимается производством, это берет на себя Марри.

Если Джек не занимается обслуживанием потребителя,тут как тут Марри.

Если Марри не занимается бухгалтерским учетом, эту ра­боту начинает делать Джек.

В начале бизнес развивается, все идет как по маслу.

В магазине ни пылинки.

Окна сверкают.

В полы можно смотреться как в зеркало.

Клиенты улыбаются.

А Джек и Марри крутятся как белки.

Подменяют друг друга, все время подменяют друг друга.

В понедельник заведение открывает Марри, во вторник Джек. В среду — Марри, в четверг — Джек.

Ведь они партнеры, в конце-то концов, не так ли?

Если они этого не сделают, то кто? Это абсолютно спра­ведливо, что они все делают наравне.

Так они и продолжают, а между тем бизнес начинает расти.

И вдруг получается так, что работы оказывается столько, что ни Марри, ни Джек не способны с ней справиться. Им необходима помощь.

Тогда они нанимают Джерри. Великолепного парня, да вдобавок еще и племянника.

Если уж надо платить кому-то, так пусть это будет кто-то свой.

Теперь их трое: Джек, Марри и Джерри, работающих по очереди, все время подменяющих друг друга.

Теперь, когда Джек не занимается бухгалтерией, ее бе­рет на себя Марри.

А когда нет ни Марри, ни Джека, на месте оказывается Джерри.

Если Марри не занимается с клиентом, его подменяет либо Джек, либо Джерри.

Все крутится. Дела идут. Джек, Марри и Джерри заняты настолько, насколько могут быть заняты три человека.

Проходит не так уж много времени, и к ним присоеди­няется Херб. Брат жены Джека. Хороший парень. Трудо­любивый работник. Умеющий и желающий работать.

Теперь уже Джек, Марри, Джерри и Херб работают по очереди, подменяя друг друга.

Если Джек не занимается бухгалтерией, ее берет на себя Херб, Марри или Джерри.

Если Марри не занимается с клиентом, его подменяет либо Джек, либо Джерри, либо Херб.

Если Джерри не занимается производством, это берет на себя Марри, Джек или Херб.

Каждый из них открывает заведение, отвечает на теле­фонные звонки, отправляется за сандвичами, вносит деньги на депозит — они все время подменяют, подменяют и под­меняют друг друга.

Но вдруг им начинают возвращать изделия. Да и работа­ют они, кажется, уже не так, как привыкли работать.

— У нас никогда прежде не было таких проблем, — обращается Джек к Марри. Марри кивает на Херба, Херб в свою очередь кивает на Джерри.

Внезапно бухгалтерия начинает вызывать смех у того, кто начинает разбираться с отчетностью.

— У нас никогда прежде не было таких проблем, — говорит Марри Джеку. Джек кивает на Джерри, Джерри кивает на Херба.

И это еще не все.

Мастерская начинает приходить в упадок.

Пропадают инструменты.

На изделиях накапливается пыль. Гофрированный кар­тон разбросан по верстаку.

Гвозди лежат в коробках для винтов, а винты — в короб­ках для гвоздей.

Джек, Марри, Джерри и Херб начинают подкусывать друг друга и сражаться за жизненное пространство на ра­бочем месте.

Окна не моются.

Полы не протираются.

Усталость накапливается, нервы начинают расходиться.

Но кому что скажешь? Что? Кому?

Если все делают все, тогда кто же отвечает хоть за что-то?

Если Джек и Марри партнеры, кто из них главнее?

Если оба, тогда что произойдет, если Джек скажет Джерри сделать что-нибудь, чего не захочет Марри?

Если Херб захочет пойти пообедать, кому он должен ска­зать об этом — Джеку? Марри? Джерри?

Кто отвечает за то, чтобы в мастерской всегда кто-то был?

Если начинает идти брак, кто отвечает за исправление ситуации?

Если бухгалтерский баланс не сходится, кто отвечает за это?

Если полы требуют чистки, окна мытья, заведение от­крытия или закрытия, потребители внимания и заботы, — кто же несет ответственность за результаты ?

Джек и Марри не понимают того, что без организаци­онной схемы все зависит от случая и добрых отношений, от личности людей и их доброй воли.

К сожалению, личности, хорошие отношения, добрая воля и случай — все это только составляющие успешной органи­зации; сами по себе они способны лишь послужить дорож­кой к хаосу и катастрофе.

Организации требуется нечто большее.

Организация вашей компании.

Давайте вновь пройдем процесс создания компании «Уиджет мэйкерс».

Джек и Марри Хоупфулы сидят у себя на кухне. Они толь­ко что приняли решение создать «Уиджет мэйкерс».

Они возбуждены, предвкушая перспективы этого дела, однако понимают, что, для того чтобы преуспеть, им при­дется подойти к нему иначе, чем это делает большинство людей, начинающих свой бизнес.

Первое, что они решают сделать, это подходить к своему предприятию как к корпорации, а не как к товариществу.

Вместо того чтобы считать себя партнерами, они начи­нают относиться к себе как акционерам.

Имея опыт работы в товариществах с другими людьми — и провалившись, — Джек и Марри знают, что нет ничего более разрушительного, чем товарищество, которое, что столь характерно для многих из них, пошло не туда.

Разумеется, если это не семейное предприятие.

Джек И Марри уже знают, что семейное предприятие еще хуже, чем товарищество.

Но товарищество, которое к тому же будет и семейным предприятием? !..

Увольте. Джек и Марри решают подойти к этому вопро­су совершенно по-другому.

Сидя за своим кухонным столом, Джек и Марри берут по чистому листу бумаги и пишут в верхней части листа свое имя.

Под своим именем каждый из них пишет слова: основ­ная цель.

В течение следующего часа, или что-то около этого, Джек и Марри представляют себе, какой бы хотелось им видеть свою жизнь, после чего записывают свои умозаключения каждый на своем листе бумаги.

Затем они тратят следующий час на обсуждение того, что они написали, делясь друг с другом своими тайными мечтами и, возможно, открывая на протяжении этого часа друг о друге больше, чем успели узнать за все предшествую­щие годы своей братской жизни.

Следующий этап, к которому приступают Джек и Марри, начинается с того, что они проводят черту поперек листа бумаги, отступив от края примерно на треть. Над этой чер­той они выводят крупными буквами слово АКЦИОНЕРЫ. Они договорились, что такова будет их внешняя роль.

Внутри же бизнеса, согласно той же договоренности, с этого момента они начинают думать о себе как о СОТРУД­НИКАХ.

Они пришли к пониманию, что такой подход избавит их позднее от множества неприятностей.

Следующий этап потребует больше времени: он будет состоять в определении стратегической цели для корпора­ции «Уиджет мэйкерс». Джек и Марри с энтузиазмом принимаются за эту работу. Марри соглашается проделать необходимые исследования относительно центральной де­мографической модели, которую они выбрали для пробы.

Сколько потенциальных покупателей имеется на террито­рии, на которой они решили заниматься бизнесом? Растет ли там население? Какова конкуренция? Каковы цены на ана­логичные изделия и как они продаются? Имеется ли буду­щее у подобных изделий на этой территории? Каков прогно­зируемый рост потенциала этой территории? Ожидаются ли какие-либо зональные изменения?

Марри берется, кроме того, подготовить опросный лист и разослать его выбранной согласно центральной демогра­фической модели группе потребителей, чтобы выяснить их отношение к другим фирмам, занимающимся производст­вом таких же изделий. Одновременно с этим Марри должен будет обзвонить полторы сотни потенциальных клиентов. Он проведет анализ потребностей, с тем чтобы получить лучшее представление о том, что они думают и что чувству­ют в отношении этих изделий. Что означают для них эти изделия? Как они изменили их жизнь? Если бы кто-то из них захотел иметь у себя такое изделие, как, по его мнению, оно должно выглядеть? Расположен ли он им пользоваться? Что они ожидают от этого изделия?

Марри соглашается провести такое исследование к конк­ретной дате.

Между тем Джек соглашается собрать воедино предва­рительную финансовую информацию, которая понадобится для получения ссуды в банке — ориентировочный прогноз доходности, а также движения наличных денег на протя­жении первого года их работы.

Как только информация о потребителе, конкурентах и ценах собрана, Джек и Марри встречаются вновь, чтобы завершить составление своей стратегической задачи, а также подбить окончательные цифры, необходимые для получения ссуды.

Им везет. Информация, собранная Марри о централь­ной демографической модели, а также о потребителе, кон­курентах и ценах, оказывается более чем ободряющей.

Они завершают работу по определению своей стратегической цели, после чего приступают к решению проблемы оптималь­ной организации — составлению организационной схемы.

Поскольку стратегическая цель указала им на то, как им следует вести свои дела (продажа — в одном месте со сбор­кой — изделий, а также связанных с ними вспомогатель­ных приспособлений конкретной группе потребителей на тер­ритории, получившей название «Прибрежный Северо-Запад»), Джек и Марри пришли к согласию в отношении того, что в их организационной схеме потребуется отразить следующие должности:

• Президент или генеральный директор корпорации, отве­чающий за общее руководство по выполнению стратеги­ческой задачи и подчиняющийся акционерам, которыми являются обладающие равными правами Джек и Марри.

• Вице-президент по маркетингу, отвечающий за поиск потенциальных покупателей, а также новых способов удовлетворения их запросов в отношении предлагаемых изделий — все это при меньшей стоимости и большем удобстве их использования; подчиняется генеральному директору.

• Вице-президент по производству, отвечающий за удер­жание клиентов путем поставки им того, что было обещано службой маркетинга, а также отвечающий за поиск новых способов сборки изделий при наимень­ших затратах и максимально высокой эффективности, с тем чтобы обеспечить клиенту как можно более удоб­ный сервис; подчиняется генеральному директору.

• Вице-президент по финансам, отвечающий за поддержку как службы маркетинга, так и производственной службы в выполнении их обязанностей путем соблюдения установленных в компании стандартов прибыльности, а также путем привлечения дополнительного капитала, если это необходимо, причем на наиболее выгодных условиях; также подчиняется генеральному директору.

• В подчинении вице-президента по маркетингу нахо­дятся две должности: начальник отдела сбыта и руко­водитель отдела рекламы и исследования рынка.

• В подчинении вице-президента по производству нахо­дятся три должности: главный технолог, руководитель службы сервиса и руководитель службы снабжения и коммуникаций.

• В подчинении вице-президента по финансам находятся две должности: менеджер по счетам, подлежащим оп­лате, и менеджер по счетам, по которым должны пос­тупить платежи.

Джек и Марри откинулись на спинки стульев, посмотре­ли на законченную организационную схему корпорации «Уид-жет мэйкерс» и улыбнулись. Если судить по схеме, то перед тобой большая компания. Единственная проблема в том, что имена Джека и Марри должны будут заполнить все квадра­тики! Они двое — единственные работники этой компании.

Однако сейчас они весьма успешно потрудились над опи­санием всей той работы, которая должна будет выполнять­ся в корпорации «Уиджет мэйкерс», когда ее потенциал будет полностью реализован.

Но что еще более важно, они описали всю работу, кото­рая должна выполняться с самого начала!

Джек и Марри понимают, что нет никакой разницы меж­ду сегодняшней «Уиджет мэйкерс» и «Уиджет мэйкерс» завтрашней; работа останется той же самой, изменятся толь­ко физиономии выполняющих ее людей.

Следующий этап, к которому приступают Джек и Мар­ри, заключается в написании должностного контракта — по каждой позиции составленной ими организационной схемы.

Должностной контракт (как мы называем его в «Гербер бизнес девелопмент корпорейшн») представляет собой све­денные воедино: требования к результатам, которые должны быть достигнуты в каждой должности, имеющейся в струк­туре компании; описание работы, за которую несет ответ­ственность человек, который занимает данное место; пере­чень стандартов, по которым должны оцениваться резуль­таты; а также место для подписи того лица, которое согла­сится выполнять эти обязанности.

Джек и Марри отдают себе отчет в том, что должностной контракт не является простым описанием работы на кон­кретном рабочем месте.

Это контракт, а не просто описание, — контракт между компанией и работником, в котором перечислены правила игры, в которую играют в данной компании.

Он дает каждому человеку чувство ответственности за пору­ченное дело и накладывает на него определенные обяза­тельства.

Ответственность, если подходить к ее пониманию бук­вально, означает «встать и отвечать».

Таким образом, должностной контракт представляет собой документ, который удостоверяет личность того, кто дол­жен встать и отвечать за то, что он должен произвести.

Завершив составление контрактов для каждой должно­сти в структуре своей новой компании, Джек и Марри, теперь уже как акционеры, приступают к наиболее важной задаче, стоящей перед ними: определению имен, которые должны быть внесены в соответствующие квадратики.

А поскольку их всего двое, то тем более важно, чтобы они проявили достаточную мудрость и внимание при решении этой задачи, если не хотят повторения случавшихся у них в прошлом ошибок.

Как только они определились с этим, они рисуют квадратик в середине листа бумаги под проведенной горизонтальной чертой, в котором пишут слова: генеральный директор или президент нашей новой корпорации.

Понятное дело, что следующим непростым шагом будет решение о том, кто из них займет эту должность, ведь ее может занимать только один из них. В компании не может быть двух генеральных директоров. Кто-то один должен не­сти ответственность и руководить делами.

Должен ли им быть Джек ? Или им должен быть Марри?

Они внимательно обдумывают этот вопрос.

Ведь именно от того, какой человек будет выполнять эту роль, зависит в конечном итоге осуществление мечты Дже­ка и Марри.

После долгих раздумий Марри по собственной инициа­тиве принимает решение, что этим должен заняться Джек.

Хотя Марри и старший брат, но в глубине души он по­нимает, что Джек всегда более серьезно относился к выпол­нению своих обязанностей.

Джек всегда более тщательно подходил к делам, чем Марри. Хотя Марри всегда был более творческой лич­ностью из них двоих, для этой должности творческие спо­собности — не главное, прежде всего необходима органи­зованность.

В конце концов, на карту поставлены все их сбере­жения.

Если их бизнес действительно должен дать им обоим то, что они хотят, придется относиться к нему очень и очень серьезно.

Марри советуется с Джеком по поводу своего решения.

Оба они понимают, что в данном случае поставлено на кар­ту. На карту поставлено доверие — как их по отношению друг к другу, так и доверие к стратегической цели, которую они с огромным вниманием сформулировали совместными усилиями.

Оба они отдают себе отчет в том, что это больше, чем рабо­та: это - прочувствованное и взятое на себя обязатель­ство.

После долгого обсуждения они приходят к решению назначить Джека на пост генерального директора, после чего Джек торжественно вступает в должность и принимает соответствующие ему по рангу полномочия путем подписа­ния должностного контракта.

Затем идут три должности вице-президентов: по марке­тингу, по производству и по финансовым вопросам.

Джек спрашивает Марри, не хотел бы тот занять пост вице-президента по маркетингу, если уж он так хорошо справился с маркетинговыми исследованиями в самом на­чале их делового предприятия.

Марри с энтузиазмом соглашается — на эту работу он всегда втайне рассчитывал — и с радостью подписывает контракт о занятии должности вице-президента по марке­тингу. Вслед за этим Джек, как вышестоящее лицо, подпи­сывает должностной контракт Марри от лица компании.

Затем подходит очередь вице-президента по производст­ву. Джек соглашается занять эту должность, так как Марри будет трудно — приходят они к общему мнению — одно­временно и производить, и продавать изделия. Джек дваж­ды подписывает этот должностной контракт: как президент и как вице-президент по производству.

Наконец, Джек берет на себя обязанности вице-прези­дента по финансам и подписывает соответствующий контракт. Ни у Джека, ни у Марри не возникает ни малейших сомнений в отношении того, кто лучше подходит для этой должности.

Марри затем принимает на себя обязанности начальни­ка отдела сбыта, а также руководителя отдела рекламы и ис­следований рынка, и подписывает соответствующие долж­ностные контракты.

Джек берет на себя должности главного технолога, руко­водителя службы сервиса и руководителя службы снабжения и коммуникаций, а также посты менеджера по подлежа­щим оплате счетам и менеджера по счетам, по которым должны поступить платежи, после чего подписывает соответствующие контракты.

Когда все должностные контракты подписаны, Джек и Mapри могут оценить сделанное. С удивлением они обнаружи­вают, что Джек получил восемь должностей, а Марри толь­ко три! Что-то необходимо изменить.

Все взвесив и обдумав, они передают Марри обязанности менеджеров по счетам, а также должность руководителя службы сервиса.

Теперь у каждого из них по шесть должностей.

Любой из них сможет справиться с работой на этих шести должностях, полагают Джек и Марри, обуреваемые амби­циозными планами.

Итак, наконец-то организация создана!

Они еще не приступали к работе, но уже смогли разра­ботать структуру компании, предусмотреть, какая работа должна выполняться, какими стандартами они должны ру­ководствоваться, работая на соответствующих должностях, определить, кто за что отвечает и кому подчиняется.

После завершения этой подготовительной работы Дже­ка и Марри охватило чувство выполненного долга и глубо­кого удовлетворения.

Потому что, несмотря на очевидный объем предстоящей им работы, она теперь выглядела вполне выполнимой.

Теперь у Джека и Марри как-то вдруг сложилось впечат­ление, что они справятся со всем.

Они были организованы.

У них было что-то напоминающее план.

Построив свою организационную схему, Джек и Марри одновременно построили схему прототипа своего фрэнчайза.

Создание прототипа должности: замена себя системой

Представив картину того, как будет выглядеть их бизнес, когда он будет наконец готов, Джек и Марри приступают к процессу создания прототипа.

Однако с самого низа организации, а не с верха.

Они начинают работу над бизнесом там же, где начинают работать в бизнесе.

С должностей продавца, рабочего на производстве и клер­ка, работающего с подлежащими оплате счетами.

Но не как владельцы, партнеры или акционеры, и не как генеральный директор или вице-президент по маркетингу.

А как рядовые сотрудники на самом нижнем уровне орга­низационной структуры. Занимаясь тактической, а не страте­гической работой.

Тактическая работа — работа, которую выполняют все специалисты.

Стратегическая работа — работа, выполняемая их руко­водителями.

Если бизнес Джека и Марри должен успешно развивать­ся, им необходимо найти других людей для тактической работы, чтобы освободить Джека и Марри для стратегиче­ской работы.

Организационная схема представляет собой средство, при помощи которого может быть осуществлен этот кри­тически важный переход из одного состояния в другое.

Давайте проследим за тем, как Джек и Марри пройдут через тот же процесс роста, который им довелось пережить в начале этой главы, только на этот раз избежав катастрофы с помощью создания прототипов должностей, включенных в организационную структуру.

Джек и Марри начинают работать в своем бизнесе. Но те­перь с некоторым отличием. Они больше не заинтересова­ны в том, чтобы работать в своем бизнесе. Теперь их уси­лия сконцентрированы на том, чтобы создать и развить бизнес, который работал бы сам. Для того чтобы добиться этого, они начинают работать совершенно по-иному.

Когда Марри занимается работой в должности продавца, он одновременно работает над должностью продавца в ка­честве вице-президента по маркетингу.

Когда Джек занимается работой в должности рабочего на производстве, он одновременно работает над должно­стью рабочего на производстве в качестве вице-президента по производству.

Другими словами, Марри и Джек приступают к конст­руированию своего бизнеса, относясь к каждой должности на своем предприятии так, словно это самостоятельный прототип фрэнчайза.

Когда Марри занимается непосредственной работой в должности продавца, он одновременно работает над са­мой должностью продавца в рамках процесса развития биз­неса путем осуществления нововведений, квантификации и оркестровки.

Соответственно, когда Джек занимается непосредствен­ной работой в должности рабочего на производстве, он одно­временно работает над должностью рабочего на производ­стве в рамках процесса развития бизнеса путем осуществ­ления нововведений, квантификации и оркестровки.

Каждый из них задает себе вопрос: «Что на данном участке наилучшим образом послужит нашим клиентам? Как мне с наименьшими затратами дать потребителю то, чего он хочет, одновременно в максимальной степени спо­собствуя росту прибыльности компании? И вместе с тем, как мне наилучшим образом передать свой опыт человеку, который несет ответственность за этот участок работы?»

Марри начинает экспериментировать с одеждой, кото­рую он носит, когда работает продавцом, чтобы выяснить, какой цвет и стиль производит самое положительное воз­действие на клиентов.

Начинает экспериментировать со словами, которыми он приветствует их.

Начинает думать над тем, как «Уиджет мэйкерс, Инк.» взаимодействует со своими клиентами и каким образом мож­но усовершенствовать каждый компонент этого взаимодей­ствия, чтобы повысить его эффективность.

А после того, как он оценит в физических единицах воздействие своих нововведений на объем продаж, он от­бирает наиболее эффективные из них и включает в «Руко­водство по осуществлению продаж в "Уиджет мэйкерс"».

Пройдет немного времени, и «Руководство по осущест­влению продаж» превратится в набор точных инструкций относительно того, как обрабатывать заказы, как встречать покупателя у дверей, как реагировать на запросы, жалобы и заботы покупателей. Это будет система, при помощи ко­торой будут обрабатываться поступающие заказы и удовлет­воряться заявки на новые изделия, будет оформляться возврат и обеспечиваться надлежащий уровень товарно-материаль­ных запасов.

Только тогда, когда «Руководство по осуществлению про­даж» будет полностью готово, Марри сделает в газете объ­явление о том, что к ним на работу требуется продавец.

Но не тот, кто уже обладает соответствующим опытом.

Нет, искусный специалист — мастер своего дела — им не нужен. Наоборот, нужен новичок. Только начинаю­щий работать человек. Можно сказать, подмастерье.

Нужен кто-то, кто был бы готов научиться тому, как надо работать на этом месте.

Кто-то, кто хотел бы освоить то, на разработку чего Марри затратил столько времени и энергии.

Кто-то, для кого вопросы еще не стали ответами.

Кто-то, кто еще не закрыл для себя возможности освоить навыки, которые у него пока не развиты, — навыки, кото­рые он желает освоить.

Поэтому объявление, помещенное в рубрике «Торговля» в разделе «Разное» воскресной газеты, звучит так: «ПРИ­ХОДИТЕ И ПОСМОТРИТЕ, КАК РАБОТАЮТ НАШИ ОПЕРАЦИИ "ПОД КЛЮЧ". ПРИХОДИТЕ И ВЫ УВИ­ДИТЕ НАШУ МАШИНУ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ДЕНЕГ. ОПЫТА НЕ ТРЕБУЕТСЯ. НУЖЕН ТОЛЬКО ОТКРЫТЫЙ ДЛЯ ЗНАНИЙ УМ И ЖЕЛАНИЕ УЧИТЬСЯ».

При этом, когда Марри интервьюирует кандидатов, он показывает им «Руководство по осуществлению продаж» и стратегическую задачу «Уиджет мэйкерс», а также объяс­няет, как и почему они были созданы.

Он рассказывает им историю создания «Уиджет мэй­керс» — раскрывает перед ними цель, поставленную им и Джеком, чтобы иметь возможность выделиться на рынке, на котором они решили стать лидерами.

Затем он показывает им организационную схему, место в ней должности продавца, кому продавец подчиняется, а так­же кто в настоящее время отвечает в «Уиджет мэйкерс» за эту должность.

Он рассказываем им о своей основной цели, чтобы опре­делить тех среди них, кто обладает точкой зрения, совпада­ющей с видением мира в «Уиджет мэйкерс».

А когда Марри находит такого человека, он нанимает его на работу, протягивает ему «Руководство по осуществ­лению продаж», заставляет его запомнить наизусть содер­жащиеся в нем слова, просит одеваться в соответствии с установленными в их компании правилами, изучить сис­тему ведения дел и, наконец, выйти на работу. Используя систему продаж, Марри осуществил нововведения, пред­ставил их в количественных величинах и сделал их орке­стровку.

В этот момент, можно даже сказать, в ту же самую секунду Марри переходит на ступеньку вверх — на долж­ность начальника отдела сбыта — и снова начинает процесс развития бизнеса.

Потому что как раз в этот момент Марри предпринял самый важный шаг для того, чтобы освободить себя от так­тической работы в своем бизнесе. Марри заменил себя сис­темой , в которой может работать любой человек, жела­ющий ей следовать.

Вот теперь работа Марри начинает заключаться в том, чтобы управлять этой системой, вместо того чтобы самому выполнять конкретную работу.

Марри теперь включается в стратегическую работу.

При этом, пока Марри занимался всем этим, Джек про­делал ту же самую операцию для каждой должности, за кото­рую он нес ответственность, требующей от занимающего ее человека выполнения тактической работы!

Они оба проводили работу над бизнесом, одновременно работая в нем, и все в соответствии с планом.

К этому моменту Джек и Марри на собственном опыте усвоили важный урок, необходимый для развития их биз­неса, — урок, который каждый специалист, страдающий от предпринимательского зуда, должен выучить наизусть, если хочет, чтобы его бизнес и его жизнь развивались и рабо­тали гармонично.

Урок заключается в том, что движение в организацион­ной схеме идет от стратегической цели, которая в свою очередь вытекает из главной задачи.

Урок и в том, что каждый элемент схемы вытекает из пред­шествующего и, следовательно, имеет определенное значение для выполнения того элемента, который находится перед ним.

Таким образом, установлена определенная логика — некая последовательность и целостность.

В данном примере корпорация «Уиджет мэйкерс» пре­вратилась в упорядоченную систему для создания и воссоз­дания жизни Джека и Марри.

Без организационной схемы царили бы неразбериха, раз­ногласия и конфликты.

При ее наличии, направление, цель и метод развития бизнеса сбалансированы между собой, они последовательно и планомерно нацеливаются на достижение заранее уста­новленного и разумного целого.

Вот теперь, когда все закончено, добрые люди могут собираться и, наконец, что-то сделать!

Сара громко вздохнула и потянулась, вытянув обе руки к потол­ку, словно давая выход чувству, с которым с трудом могла справиться.

— Послушайте, — обратилась она ко мне, — с вами точно не соскучишься. Едва я успела подумать, что могу справиться с этой предпринимательской штуковиной, как вы еще подкидываете мне работенку.

Думаю, мне надо еще раз пройтись по всему этому, потому что я не уверена, что все поняла.

Вы хотите сказать, что мне надо отразить в организаци­онной схеме для «Все о пирогах» то, как эта компания будет выглядеть лет через семь, когда ее создание будет за­кончено, а не то, как она выглядит сейчас, так?

• Да, — ответил я.

• И что, как только я нарисую организационную схему, мне надо будет поставить свое имя напротив всех должностей, которые я сейчас занимаю?

• Совершенно точно, — последовал мой ответ.

Мне также надо будет составить очень подробное опи­сание каждой из этих должностей, а потом подписать должностной контракт для каждой из них, словно я работ­ник, несущий ответственность за каждое из этих направле­ний работы, так? Вы, что, и в правду имеете в виду, что мне надо подписать каждый контракт о занятии должности, слов­но я и есть такой работник?

— Да, — сказал я, — именно так: словно ты и есть такой работник. Потому что, если ты хочешь, чтобы твой бизнес работал, тебе и так приходится быть каждым из этих работников! До тех пор, пока ты не заменишь себя кем-то другим, вот так-то.

Она продолжала внимательно наблюдать за мной, глаза ее сияли как изумруды, в них читалось напряжение, заин­тересованность и увлеченность.

— И причиной этому, — продолжила Сара, — является то, что, если я не буду действовать так, как должны будут, по моему мнению, действовать мои сотрудники, — если не буду работать на своем предприятии так, как должны будут, по моему мнению, работать они, мне никогда не удастся создать систему, в соответствии с которой они в точности делали бы то, чего я от них ожидаю.

Другими словами, если я не буду действовать совершен­но так же, как должны были бы, по моему мнению, дейст­вовать мои работники, система, которую я создам, будет потакать моим предпочтениям, вместо того чтобы обеспе­чивать именно то, что действительно требуется бизнесу, чтобы для каждого, а вовсе не только для меня, он был как можно более эффективен и приносил наивысшую радость от работы в нем.

Если же я буду потакать только своим предпочтениям, мне никогда не удастся заменить себя никем другим, кроме другого владельца — кого-то, кто напоминал бы ме­ня: обладал бы теми же интересами и целями.

Она на мгновение замолчала, словно желая передохнуть, а потом добавила:

• Вы это хотели сказать?

• Совершенно точно! — ответил я. — Потому что не­ обыкновенно важно, если ты собираешься начать заново свое дело, чтобы ты оказалась способна отделить себя от тех ролей, которые тебе надо сыграть. Необходимо работать так, чтобы стать независимой от них, а не так, чтобы эти роли зависели от тебя.

Помнишь, мы говорили с тобой ранее о сумасшедшем характере всех тех персонажей, что сидят в тебе, а также о том, что, для того чтобы устранить это сумасшествие, необходи­мо как можно более четко организовать тебя и мир во­круг тебя, чтобы ты и действовать могла как можно более четко?

Нам надо бороться с неосознанными сторонами своей личности, которые обладают стремлением к дисфункциональности.

Свои автоматические побуждения нам требуется орга­низовать таким образом, чтобы мы действовали сознатель­но, а не машинально.

Добиться этого мы способны ,только своими сознатель­ными действиями.

Поэтому та наша часть — часть человека, которую один человек по фамилии Гурджиев однажды назвал «возницей», должна отдавать указания всем остальным частям.

«Возница должен управлять и конем, и коляской», — заметил однажды он.

Поэтому, как владелице своего предприятия, как «воз­нице» , держащему в руках волоки своего дела, тебе необхо­димо справиться с конем и экипажем — в этом твоя основ­ная задача.

Для того же, чтобы этого добиться, необходимо научиться различать, какие роли важны более, а какие менее; надо орга­низовать все таким образом, чтобы можно было быть совер­шенно уверенной в том, что предприятие будет работать.

А как только ты этого добьешься, как только твой биз­нес будет организован оптимальным для тебя образом, сле­дующей наиболее важной работой станет строгое соблюде­ние правил игры, которые ты разработаешь.

Потому что если ты не будешь соблюдать эти правила, с какой стати их должен будет соблюдать кто-то другой?

Если эти правила неприменимы к тебе, лидеру, почему ты считаешь, что кто-то будет следовать за тобой?

Если ты не соблюдаешь правила, относишься к ним не­серьезно, почему кто-то другой должен всерьез восприни­мать твою игру?

Ответ такой: рассчитывать на это нечего, потому что так не бывает!

В этом и заключается весь процесс организационного раз­вития, процесс, при помощи которого ты продумываешь свой бизнес с начала до конца, напрягая при этом все свои умственные способности, после чего организуешь найденный способ, посредством которого он должен будет работать. Такой структурой является твоя организационная схема. Только она способна рассказать твоим работникам и осталь­ному миру о том, каким ты представляешь свое дело в тот момент, когда работа над ним будет завершена. Когда меч­та будет осуществлена. Только ты можешь поделиться сво­им видением всего этого с миром. А потом, когда ты поде­лишься этим, уже от тебя зависит, как сообщить своим работникам и остальному миру о том, что ты в достаточной степени доверяешь воплощению своего видения, чтобы дать ему жить самому по себе!

— Все, что не будет дотягивать до этой планки, будет чистейшим невежеством, — сообщил я ей.

Однако в том случае, если ты будешь соблюдать установ­ленные тобой правила, если твои слова не будут расходить­ся с делом, тогда твой бизнес превратится в нечто очень привлекательное для людей.

• Поняла! — воскликнула она.

• У меня и малейшего сомнения не было в отношении этого, — отозвался я.

• Итак, переходим к развитию системы управления, — обратился я к Саре, подливая себе в чашку свежего чая, — а потом к развитию системы работы с людьми.

Потому что в том месте, где сходятся менеджмент, люди и система, находится и твой прототип.