Часть III. Создание малого предприятия, которое работало бы само по себе!

Глава 10. Процесс развития бизнеса.

Умение сносить неудачи представляет собой весьма суще­ственный элемент культуры совершенной компании, причем этот урок обязательно должен исходить с самого верха. Чем­пионам приходится предпринимать множество попыток и, соот­ветственно, терпеть иногда неудачи, иначе они никогда ничему не научатся.

Томас Дж. Питере и Роберт X. Уотерман Младший

«В поисках совершенства»

Создание прототипа вашего предприятия представля­ет собой непрерывный процесс, процесс развития биз­неса. Он основывается на трех различных, хотя и нераз­рывно связанных видах деятельности, при помощи кото­рых ваш бизнес сможет продвигаться по пути своей есте­ственной эволюции. Этими видами деятельности являют­ся: осуществление нововведений, квантификация и орке­стровка.

Осуществление нововведений

К осуществлению нововведений часто относятся как к спо­собности творить. Однако профессор Гарвардского уни­верситета Теодор Левитт полагает, что разница между спо­собностью творить и способностью к нововведениям — это то же самое, что и разница между планами о том, что­бы сделать что-то, и их реальным воплощением. По словам профессора Левитта, «способность творить позволяет выду­мывать новые вещи. Способность к нововведениям создает новые вещи»¹.

Революция фрэнчайза принесла вместе с собой и актуа­лизацию способности к нововведениям, которая практичес­ки повсеместно игнорировалась американским бизнесом. Признав, что нововведений требует не товар, а процесс, при помощи которого он продается, владелец предприятия, стремящийся его тиражировать в виде фрэнчайза, устремляет свою инновационную энергию на способ функционирования своего предприятия.

Для него весь процесс ведения бизнеса, представляет собой просто орудие маркетинга — механизм для нахождения и удержания потребителей. Все до последнего элементы сис­темы бизнеса представляют собой средство, при помощи которого владелец предприятия, стремящийся его тиражи­ровать в виде фрэнчайза, может добиться предпочтения со стороны своего потребителя, понимающего разницу меж­ду этим предприятием и всеми остальными.

Там, где бизнес является продуктом, более важным явля­ется то, как этот бизнес взаимодействует с потребителем, чем то, что он продает.

Причем это «как» не обязательно должно быть чем-то дорогостоящим для того, чтобы быть эффективным. Вообще говоря, некоторые из наиболее удачных нововведе­ний заключаются едва ли не в простой замене нескольких слов, некоего жеста или изменении цвета одежды.

Например, чем продавец в магазине обычно встре­чает входящего покупателя? Он говорит: «Могу я вам чем-нибудь помочь?» Разве вам не доводилось этого слы­шать?

И каков же бывает ответ покупателя? Он отвечает: «О нет, спасибо, я просто хочу посмотреть». Разве вы сами никогда так не отвечали?

Разумеется, отвечали!

Вообще говоря, это — явление, имеющее универсаль­ный характер.

Так почему же, по вашему мнению, продавец задает этот вопрос, если он заранее прекрасно знает, как на него отве­тит покупатель?

Да потому, что покупатель именно так и отвечает, вот почему!

Если покупатель будет просто осматривать товар, продавцу не придется работать!

Можете представить, сколько эти несколько слов сто­ят розничным торговцам по всей стране в виде упрощен­ных возможностей продавать товар! Вот вам и прекрас­ная возможность испытать простое и недорогое нововве­дение.

НОВОВВЕДЕНИЕ Вместо того чтобы встретить поку­пателя словами: «Привет, могу я вам чем-нибудь помочь?» — попытайтесь использовать следующую фразу: «Привет, вы уже были когда-нибудь у нас?» Покупатель ответит либо «да», либо «нет». В обоих случаях у вас развязаны руки для продолжения разговора.

Если он отвечает «да», вы можете сказать: «Здорово. Мы создали специальную новую программу для людей, которые уже делали у нас покупки- Позвольте мне занять вас на минутку и рассказать о ней».

Если ответ будет «нет», можно будет сказать: «Прекрас­но, мы создали специальную новую программу для людей, которые еще не делали у нас покупки. Позвольте мне за­нять вас на минутку и рассказать о ней».

Понятное дело, вам действительно придется создать спе­циальную новую программу, чтобы было о чем гово­рить в обоих этих случаях. Но это самая легкая часть всего этого процесса.

Только представьте себе: всего несколько слов, ничего сложного. Зато в результате вы гарантированно кладете се­бе в карман дополнительные деньги. Сколько денег? Это зависит от того, с каким энтузиазмом вы будете использовать это нововведение. Опыт наших клиентов из розничной тор­говли подсказывает, что благодаря одному ему объем про­даж увеличивается практически немедленно на 10—16 про­центов!

Можете себе это представить? Несколько простых слов — и объем продаж мгновенно идет в гору. Причем, обратите внимание, сразу на значительную величину! Что вам при­шлось бы сделать, чтобы добиться увеличения объема про­даж на 10—16 процентов?

НОВОВВЕДЕНИЕ Опять-таки для продавцов: предла­гаю им провести в течение шести недель следующую про­верку. Пусть первые три недели они носят на работе ко­ричневый костюм, накрахмаленную желтовато-коричневую рубашку, коричневый галстук (для мужчин) и хорошо вы­чищенные коричневые ботинки. Обратите внимание на то, чтобы все предметы вашей одежды были в полной чистоте и хорошо выглажены. В течение следующих трех недель предлагаю надевать темно-синий костюм, отличную накрах­маленную белую рубашку, галстук с вкраплением красного цвета (булавку или шарфик красного цвета для женщин) и начищенные до блеска черные ботинки.

Результат окажется совершенно поразительным: на протя­жении вторых трех недель объем продаж начнет возрас­тать! Почему? Потому что, как совершенно неопровержи­мо установили наши клиенты, люди в темно-синих костю­мах продают больше товаров, чем продавцы в коричневых! Причем не имеет значения, кто их носит.

Так надо ли удивляться тому, что «Макдональдс», «Феде­рал экспресс», «Дисней», «Миссис Филдс кукис» и многие другие выдающиеся компании затрачивают столько вре­мени и денег на то, чтобы определить, как они выглядят в глазах потребителя? Это окупается сторицей! Причем окупается постоянно — опять и опять, и опять.

НОВОВВЕДЕНИЕ В следующий раз, когда у вас воз­никнет желание, чтобы кто-то что-то для вас сделал, дотроньтесь легонько до его руки и попросите его сделать то, что вам нужно. Вы поразитесь тому, что гораздо чаще встретите позитивную реакцию на ваше предложение в том случае, если вы коснетесь этого человека.

Если вы решите применить это нововведение в своем бизнесе, вам или вашим сотрудникам необходимо будет при­нять за правило касаться локтя, руки или спины каждого клиента в какой-то момент процесса осуществления прода­жи. Вы обнаружите, как обнаружили это и наши клиенты, что в этом случае наблюдается значительный рост объема продаж.

Способность к нововведениям является отличительной и существенной чертой любого выделяющегося среди дру­гих бизнеса. Способность к нововведениям заставляет постоянно ставить вопрос: что мешает тому, чтобы мой потребитель получал от моего бизнеса то, что ему нужно?

Для того чтобы способность к нововведениям дала нужный эффект, при ее реализации на практике необходимо всегда принимать в расчет точку зрения потребителя. В то же время осуществление нововведений упрощает вам жизнь, сводя ваш бизнес к его наиболее важной сущности. Оно должно облегчать ведение бизнеса для вас и ваших сотрудников, в противном случае это будет не нововведение, а ненужное усложнение.

Осуществление нововведений, кроме того, представляет собой способ, при помощи которого ваш бизнес может сделать себя узнаваемым для ваших потребителей, а также подчеркнуть свою индивидуальность. Оно является резуль­татом определяемого научными методами и количествен­но оцениваемого характера скрытых потребностей и не­осознаваемых ожиданий ваших потребителей.

Это — привычка, выработанная внутри вашего пред­приятия среди ваших сотрудников, постоянно задавать во­прос: «В чем заключается наилучший способ сделать это?» — осознавая между тем — даже в тот момент, когда ставится этот вопрос, — что никогда не удастся обнаружить наилуч­ший способ, но сам этот вопрос, несомненно, поможет найти такой способ, который будет лучше известного в данный момент.

В этом смысле я рассматриваю осуществление ново­введений как искусство поиска «наилучшего способа». Благодаря ему каждая компания, где культивируется подоб­ный подход, получает приток значительной энергии, кото­рая, в свою очередь, подпитывает всех имеющих отношение к компании: сотрудников, потребителей, поставщиков и кредиторов. В фирме, обладающей способностью к ново­введениям, неизбежен рост каждого сотрудника.

Нет никаких сомнений в том, что способность к ново­введениям является признаком смелой, обладающей твор­ческим воображением натуры.

Квантификация

Однако само по себе осуществление нововведений не гарантирует успеха. Для того чтобы быть эффективным, осуществление нововведений должно быть выражено в ко­личественной форме и просчитано. Без выражения в коли­чественной форме (квантификации) как вы узнаете, что ново­введение сработало?

Под квантификацией я подразумеваю использование кон­кретных числовых данных, описывающих то воздействие, которое оказывает осуществление нововведения.

Например, задайте любой группе владельцев малых пред­приятий вопрос о том, сколько возможностей осуществить продажу было у них за предыдущий день (что у себя в «Гербер бизнес девелопмент корпорейшн» мы делаем постоянно), и держу пари, что 99 процентов из них не знает ответа на этот вопрос.

Грустно констатировать, но квантификацией на большин­стве предприятий не занимаются. А ведь это стоит им по­тери состояния!

Например, каким образом вы сможете узнать, что, изме­нив слова, которыми приветствуется входящий посети­тель, можно получить увеличение объема продаж в размере 16 процентов, если вы не подсчитаете этого: (1) определив, сколько людей посещало ваше заведение до того, как было задействовано указанное нововведение; (2) установив, сколько людей купили товары и каков был выраженный в долларах объем продаж до того, как вы изменили слова приветствия; (3) подсчитав количество покупателей, ко­торые пришли к вам после того, как вы изменили слова приветствия; (4) подсчитав количество людей, которые сделали у вас покупку; (5) определив среднюю стоимость проданного товара и (6) установив, какое улучшение было достигнуто в результате вашего нововведения, — так как вы сможете это сделать? Указанная же цифровая информа­ция позволит вам точно оценить отдачу осуществленного вами нововведения.

Каким образом вы сможете узнать, что, надев темно-синий костюм, вы оказали конкретное воздействие на свое дело, если не оцените результат этого воздействия в долларах, а также не установите базу для сравнения? Ответ очевиден: вы просто не сможете этого сделать.

При этом, как я уже говорил, очень немногие владель­цы малых предприятий действительно занимаются всеми этими подсчетами — даже те, кто верит в квантификацию.

Причиной этого является то, что лишь немногие вла­дельцы малых предприятии полагают, что такие, на первый взгляд незначительные, нововведения действительно столь важны!

Однако спросите себя, наденете вы синий костюм, если при помощи такого простого приема сможете увели­чить объем продаж на 10 процентов? Достаточно ли велик, по вашему мнению такой рост продаж? Ответ настолько же очевиден, насколько нелеп этот вопрос. Разумеется, наде­нете!

Поэтому с самого начала процесса развития бизнеса квантификация должна применяться к самым, казалось бы, простым вещам.

Начните с того, что переведите на язык цифр все, что связано с тем, как вы ведете свой бизнес.

Я действительно имею в виду все.

Сколько клиентов вы лично встречаете каждый день?

Сколько утром?

После обеда?

Сколько людей заходит на ваше предприятие каждый день?

Сколько звонят по телефону, чтобы узнать о цене?

Сколько желают купить что-нибудь?

Сколько единиц конкретного изделия продается каждый день?

В какое время дня они, в основном, продаются?

Сколько товаров продается каждую неделю?

В какие дни вы заняты больше всего? Насколько заняты?

Ну и так далее.

Вопросов в отношении конкретных цифр никогда не может быть слишком много.

В конце концов вы и ваши сотрудники начнете думать о всех аспектах своего бизнеса на языке цифр.

Вы будете подсчитывать все.

Сможете определить состояние своего бизнеса (здоров он или нет) при помощи цифровых потоков.

Узнаете, какие цифры важны, а какие нет.

Показатели вашего делового состояния станут вам зна­комы в такой же степени, в какой ваш врач знает ваше кровяное давление и частоту пульса.

Потому что без цифр вы не сможете определить, где вы находитесь, не говоря уже о том, куда направляетесь. Имея перед глазами соответствующие цифры, вы приобре­тете совершенно новое представление о своем предприятии. Оно покажется вам переполненным самыми разными воз­можностями.

Как только вы осуществите нововведение в соответст­вующем процессе и определите в количественной форме его воздействие на ваш бизнес, а также как только найдете что-то, что работает лучше того, что было перед тем, — наконец, как только вы обнаружите, каким образом увели­чить количество слов «да» со стороны своих потребителей, сотрудников, поставщиков и кредиторов, — наступает мо­мент для того, чтобы взяться за оркестровку всего этого.

Оркестровка.

Оркестровка представляет собой устранение возмож­ности поступать или делать выбор по своей воле на уровне работы вашего предприятия.

Без оркестровки ничего невозможно спланировать и ниче­го нельзя предвидеть — как вам, так и вашим потребите­лям. Если вы всякий раз будете делать все по-разному, если каждый в вашей фирме будет выбирать способ работы по своему собственному усмотрению, — вместо того, что­бы устанавливать порядок в делах, — в этом случае вы бу­дете собственными руками создавать хаос.

Как заметил в своей замечательной книге «Использова­ние маркетинга для роста бизнеса» Теодор Левитт, «свобо­да действий — враг порядка, стандартизации и качества»¹.

«Если синий костюм работает, надевайте его всякий раз, когда имеете дело с клиентом», — вот мнение, которого придерживаются сторонники оркестровки.

«Если слова "Привет, вы уже были у нас?" работают лучше, чем какие-либо другие, которые вы пробовали исполь­зовать в беседах со своими потребителями, говорите их вся­кий раз, когда видите перед собой клиента», — вот незыб­лемое правило сторонников оркестровки.

Под сторонником оркестровки я понимаю любого, кто когда-либо серьезно решал обеспечить на регулярной осно­ве предсказуемый результат в своем бизнесе независимо от того, каким бизнесом он занимается.

Не важно, будет им Фред Смит в «Федерал экспресс», Том Уотсон в «Ай-Би-Эм», Рей Крок в «Макдональдс», Уолт Дисней в «Дисней», Дебби и Рэнди Филдс в «Миссис Филдс кукио» или кто-то еще на протяжении бесконечного бега времени.

Потому что любой основатель по-настоящему великого фрэнчайза бизнес-формата, независимо от того, запатентовал ли он свой способ ведения дела, — так вот, он знает следующую истину: если вы не сделали оркестровку пред­приятия, оно вам не подчиняется!

А если оно вам не подчиняется, вы не можете рассчиты­вать на него.

Если же вы не можете на него рассчитывать, у вас нет фрэнчайза.

А без фрэнчайза ни один бизнес не может рассчитывать на успех.

Разумеется, если под фрэнчайзом вы понимаете патенто­ванный способ ведения бизнеса, который отличает данный бизнес от любого другого.

Короче говоря, фрэнчайзу можно дать совершенно простое определение — это просто ваш уникальный способ ведения бизнеса.

При этом, если ваш уникальный способ ведения бизнеса не поддается точному воспроизведению, вы им не владеете — вы его потеряли. А как только вы его потеряете, вы оказываетесь вытесненными из бизнеса!

Потребность в оркестровке основывается на единствен­ном абсолютно точном утверждении, которое состоит в том, что люди совершенно предсказуемы только в одном: они совершенно непредсказуемы.

Однако, для того чтобы ваш бизнес был предсказуем, предсказуемы должны быть и работающие у вас люди.

Так что же делать?

Система должна обеспечить достижение предсказуе­мости.

Для чего?

Чтобы ваш потребитель каждый раз получал то, что он хочет.

Почему это так важно?

Потому что, если ваш потребитель каждый раз не будет получать то, что ему нужно, он отправится в другое место, чтобы получить это!

Оркестровка — это клей, который прикрепляет вас к ожиданиям ваших потребителей.

Оркестровка — это уверенность, которой недостает лю­бой другой человеческой деятельности. Это — порядок и ло­гика, являющиеся опорой для человеческого стремления к постижению смысла бытия.

Оркестровка столь же проста, как и то, что вы делаете, говорите, как вы выглядите, — будучи тем, что вы есть, — до тех пор, пока она работает. До тех пор, пока она прино­сит результаты, которые вам нужны.

Если же она не будет больше работать, измените ее!

Процесс развития бизнеса не является чем-то статич­ным.

Нельзя им позаниматься, а потом забыть о нем навсегда.

Им необходимо заниматься все время.

Другими словами, как только вы осуществили нововве­дение, провели количественную оценку и оркестровку чего-то в своем бизнесе, необходимо продолжать заниматься но­вовведениями, квантификацией и оркестровкой.

Процесс развития бизнеса должен быть динамичным прос­то потому, что мир с присущим ему движением не станет терпеть стационарный объект.

Мир столкнется с таким объектом, если вы его создадите, и рано или поздно уничтожит его, что бы он собой ни пред­ставлял.

Процесс развития бизнеса, в свою очередь, дает возмож­ность получить преимущество по отношению к изменениям, происходящим в мире. При удаче он обгоняет их, предви­дит их, а если не удается, то, по крайней мере, проявляет достаточную гибкость по отношению к ним.

Короче говоря, осуществление нововведений, квантификация и оркестровка представляют собой каркас любого выдающегося бизнеса.

Они же являются сутью вашего процесса создания бизнеса.

— Я хочу, чтобы вы мне помогли кое в чем, — попросила Сара, на лице которой читалась озабоченность. — Мне не­обходимо как следует понять все, что связано с этой оркестровкой. Это звучит так мертвяще, так механично! Как только я пытаюсь представить себе все это, сразу на ум приходит картина магазина, полного бесстрастно работаю­щими людьми, причем каждый из них выполняет свою за­дачу совершенно одинаковым образом, прямо как роботы. Конечно, вы не могли иметь в виду ничего подобного. Но я просто не могу представить себе ничего другого.

Она запнулась в нерешительности, но затем, словно ре­шила, что высказалась до конца, посерьезнела и стала ждать моего ответа.

— Сара, — начал я тихо, — если бы процесс развития бизнеса был связан только с оркестровкой, я бы согла­сился с тобой: действительно, это выглядело бы как что-то мертвящее. Отсутствует высшая цель, есть только при­вычка. Потому что оркестровка, вообще говоря, Сара, это всего лишь привычка. Способ выполнять что-либо по привычке.

Проблема в том, что ты не можешь постигнуть значение всего процесса, отделяя его от составных частей и выделяя, в свою очередь, их из него. Как только ты отделяешь части от процесса, а процесс разбиваешь на части, никакого про­цесса не остается. Не остается вообще никакого движе­ния. Есть только та или эта отдельная вещь. Нет ни нача­ла, ни середины, ни конца. Нет никакой истории, оста­ется только событие, застывшее во времени. Можно ска­зать, что в отрыве от процесса его составная часть мертва. Поэтому, если ты думаешь об оркестровке и забываешь при этом о нововведениях и квантификации, ты опи­сываешь действие, лишенное цели, значения и жизненной силы.

Нет, для того чтобы полностью представить себе значе­ние любого действия — или любого вида работы — в бизнесе в целом, придется рассматривать его как часть целого, а не как отдельную вещь. Позволь, я объясню, что я имею в виду.

Представь себе вновь кухню своей тети. Представь себе процесс приготовления пирога. Несомненно, когда ты вспо­минаешь весь процесс, через который приходилось прохо­дить тебе и твоей тетушке, на ум тебе приходит значи­тельно больше, чем просто какая-то одна его часть, разве я не прав?

На губах Сары появилась улыбка: воспоминание о рабо­те на тетушкиной кухне явно не было неприятным.

— Да, конечно, вы правы, — ответила она. — Вместе все это сплавляется в некое ощущение — думаю, что мож­но выразить это именно так. В образы, запахи, движения и вещи, которые как-то переплетаются в памяти с замеча­ниями моей тети, ее смехом и ее руками, делающими то, что они делали на доске для резки овощей. Полная про­тивоположность тому, что, по-моему, представляет собой оркестровка, — твердо заявила она. — Вообще говоря, именно этим и привлекала меня работа на кухне. Своей творческой стороной. Постоянным потоком чего-то неожи­данного.

— Но подумай об этом как следует, Сара. Так ли все это было на самом деле? Разве твоя тетушка не учила кон­кретному способу резки фруктов? Как их лучше держать при этом? Как их надо готовить? Разве тетя не учила тебя конкретно, как делать все, что нужно? И разве не были творческая сторона и непрерывный поток неожиданностей результатом не только конкретной работы, которую ты выполняла, но и непрерывного и радостного ощущения от повышения своего мастерства по мере того, как ты учи­лась выполнять все эти конкретные задачи все лучше и луч­ше, пока не смогла делать все это почти так же хорошо, как и твоя тетя?

Разве не благодаря этому ты испытывала радость? Ведь если бы ты была вынуждена заниматься чем-то одним — неизменным способом, не допускающим улучшения — никакой радости ты не испытывала бы, была бы мертвящая рутина. И разве не к этому подготавливала тебя твоя тетя, когда учила печь пироги, — разве не к тайне, идущей вслед за переменой?

Поэтому, Сара, без всякого сомнения, оркестровка не­обходима. Необходим определенный способ, при помощи которого мы что-то делаем. Должен существовать установ­ленный порядок. Потому что без него не будет, что улуч­шать. А без совершенствования не останется вообще ника­кой причины для существования. Мы превратимся в ма­шины. Или, как ты сказала, в «роботов». Будут только ти­рания рутины, монотонность и скука, которые ты так хо­рошо описала.

Зато в процессе непрерывного осуществления нововве­дений и квантификации, предшествующих оркестровке и следующих за ней, при этом непрерывном исследовании того, как осуществляется работа, — работа сама становит­ся ключом к своей собственной трансформации. Работа са­ма превращается во что-то большее, чем просто в привыч­ку; она становится как бы способом проникновения в то, что мы собой представляем и как выражаем себя в отноше­нии к чему-то значительно более большому, чем просто работа. Во-первых, к положению, которое мы занимаем. Затем к функции, ему свойственной. Потом к бизнесу, в пределах которого функция осуществляет как себя, так и сам бизнес, без которого она просто не существовала бы. Нако­нец, к миру, в пределах которого бизнес достигает своей цели, а также цели людей, с которыми он вступает в сопри­косновение и для которых он задумывался. И так далее, и так далее.

То, что я только что описал, представляет собой охва­тывающий человека жар ученичества, стремления рас­ти и узнавать больше, что доводилось испытывать, находясь на кухне под опекой своей тети.

Но это только один вид ощущений, а ведь их много.

Второй вид ощущений рождается, когда начнешь раз­вивать в себе определенный уровень мастерства в отноше­нии владения оркестрованными навыками, которым нача­ла учить тебя тетя, — мастерства, которое приходит во время практики. Это — мастерство специалиста своего дела.

Мастер своего дела развивает в себе понимание той ра­боты, которой он занимается, это приносит свои плоды, плоды в виде внимания. Мастер своего дела узнает в про­цессе развития, что работа, которой он занимается, скры­вает под своей поверхностью бриллиант. Что охватываю­щий его во время овладения своим ремеслом трепет пред­ставляет собой стремление отыскать этот драгоценный ка­мень. Наконец, что есть только один способ обнаружить его: раз за разом шлифовать свое мастерство. Совершенно слиться с работой. Шлифовать и шлифовать, вкладывая в это все свое сердце. Узнает, что нет никакого способа угадать момент, когда бриллиант покажется, надо только надеяться всеми силами души, что в один прекрасный день, когда этого меньше всего ожидаешь, бриллиант наконец окажется у тебя в руках! Покажет себя.

Итак, мастер своего дела — это тот, кто достиг такой стадии своего развития, когда он доволен работой и только работой, зная, что только в процессе работы бриллиант проявит себя и что только работа — и ничего, кроме работы, доведенной до уровня совершенства, — соединяет его, мас­тера своего дела, с самим собой, с его собственной душой. Поэтому он постоянно практикуется, день за днем, доволь­ный таким времяпрепровождением, не испытывая трепета, характерного для подмастерья и заставляющего его стре­миться к повышению мастерства, зато в глубине души осоз­нающего, что у него нет другого места, кроме этого, где бы он мог заниматься своим делом.

В отличие от стадии ученичества, этап мастерства длится долго и относительно безоблачен до того дня, когда брил­лиант действительно показывается на поверхность, принося с собой удивительный взрыв света, который очаровывает мастера и свидетельствует о высшей стадии мастерства.

Тебе уже доводилось видеть эту стадию, Сара. Ты видела отблеск этого бриллианта в лице, глазах своей тети, в том, как она разговаривала с тобой. Потому что для настояще­го мастера существует только один путь, который за­ключается в том, чтобы учить других. Искусный мастер связан через ученика со своим прошлым. Как ты со своим детством. Искусный мастер знает, что процесс роста, изме­нения, преображения не может остановиться, он всегда дви­жется вперед. Только смотря в лицо ученика, искусный мастер может увидеть себя по-новому. Только смотря в ли­цо мастера своего дела, искусный мастер может обновить свою жизнь и открыть красоту в полной самоотдаче. Только перед лицом работы искусный мастер открывает для себя заново, почему он так очарован ею, и передает себя очарованность ученику, чтобы все началось заново.

Точно таким же образом оркестровка строится на том, что ей предшествует, становясь фундаментом для того, что должно последовать за ней, и в процессе этого отдает дань уважения прошлому, настоящему и будущему.

Для меня, Сара, именно в этом заключается процесс раз­вития бизнеса; это поиск, во время которого самые обычные вещи, которые мы должны выполнять изо дня в день, становятся элементами, необходимыми для того, чтобы этот поиск не прекращался.

Если подойти к этому с более практической стороны, то могу сказать, что во время нашей работы с малыми пред­приятиями выяснилось, что, когда процесс развития бизне­са становится составной частью этого бизнеса, он, кроме того, становится составной частью связи между участниками. Он становится не только способом мышления и спосо­бом выполнения работы, но и способом бытия. Можно да­же сказать, что, когда приступаешь к работе над своим биз­несом, начинаешь одновременно осознавать, что это пред­ставляет собой удачную метафору начала работы над своей собственной жизнью.

А в этом, по-моему, заключается самая суть этого про­цесса: не в повышении эффективности, не в большем коли­честве денег, не в «сокращении масштабов» или «придании стройности», а просто в том, чтобы в конце-то концов вдох­нуть больше жизни в каждого, кто соприкасается с этим делом, но прежде всего в вас — человека, который являет­ся его владельцем.

Поэтому можно понять мое неравнодушие к этому предмету. Название не имеет большого значения: назови его хоть процессом развития бизнеса, хоть перестройкой, хоть Ти-Кью-Эм (полным контролем качества)¹, хоть вы­соким качеством или кайцен², — этот предмет превраща­ется в бесцельный процесс, если он не адресован чувствам, мыслям и душам людей.

Качество — всего лишь слово, причем довольно бессо­держательное, если оно не включает в себя гармонию, сбалансированность, страсть, цель и внимание.

Непрерывное совершенствование ради самого совершен­ствования представляет собой всего лишь потерю времени.

В конечном итоге, и бизнес, и работа — всем этим зани­маются ради жизни. Осознание самого себя перед лицом необыкновенно сложного мира — вот что способно нау­чить нас, если мы открыты для обучения.

В этом смысле процесс развития бизнеса можно рас­сматривать как метафору личного преображения, осозна­ния себя самого и своего места в реальном мире.

Метафору развития настоящих навыков в пределах струк­туры своей собственной конструкции.

Метафору понимания динамики перемен, ценностей, связи и мысли.

Это — идея. Идея, которую у себя в «Гербер» мы научи­лись осуществлять в реальном мире. Это и философия, и космо­логия, и все, что тебе только захочется.

В конечном итоге, это возможность добиться того, что осуществимо, на том месте, где ты сейчас находишь­ся, а также на любом другом месте в будущем, где ты можешь оказаться, проявив немного фантазии и же­лания.

Внезапно я понял, что во время своего монолога я ни разу не посмотрел на Сару, чтобы проверить, какое он про­изводит на нее впечатление. Вынужден признать, что вре­менами меня заносит.

— Прости меня, Сара. Меня увлекает эта идея, и я за­слушался собственным голосом. У тебя есть какие-нибудь вопросы? Может быть, надо быть поконкретнее?

Сара дотронулась до моей руки и сказала:

— Моя голова переполнена вопросами, но я почему-то уверена, что вы сами на них ответите. Хочу только по­благодарить вас за то, что вы только что сделали. Если вы не возражаете, может быть, продолжим и поговорим о том, как это все работает?

Я сделал глоток из чашки с чаем и продолжил рассказ.