Генерация стратегий по модели матрицы Портера

М. Портер пришел к следующему выводу: крупные фирмы с большой долей рынка и небольшие специализированные предприятия имеют хороший шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следуют рекомендации тем фирмам, которые не имеют средств или способностей для достижения лидерства на рынке, а именно — им необходимо сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Зависимость между относительной долей рынка и рентабельностью по Портеру отражена на рис. 12 [36].

R , % 0			Доля рынка, %
	Обработка определенной рыночной ниши	Критическая область	Обработка всего рынка благодаря лидерству в затратах или дифференцировании продукта

Рис. 12. Схема взаимосвязи между рентабельностью и долей рынка по Портеру

Заметим, что по оси ординат на рисунке откладывается разность между рентабельностью фирмы и среднеотраслевой рентабельностью ( , где R_p — рентабельность предприятия; R_sr — среднеотраслевая рентабельность), так как иначе в критической области находятся полностью убыточные предприятия (банкроты) и здесь уже потребуются более расширенные экстраординарные меры.

Для того, чтобы выяснить, какую позицию в матрице конкуренции фирме целесообразно занять (см. рис. 11), необходимо детальное изучение особенностей исходной ситуации. Модель Портера наиболее пригодна для генерации стратегий в отраслях, отличающихся значительной концентрацией, степенью зрелости рынка, а также интенсивностью мировой конкуренции.

Автоматизация расчетов по данной модели сводится прежде всего к вычислению разности между рентабельностью фирмы и среднеотраслевой рентабельностью. При этом производится количественная оценка своей деятельности в конкурентной среде. Если ∆R> 0, то никаких беспокойств у руководства фирмы не должно быть. Если ∆R≤0, то следует принимать срочные меры по выбору соответствующей стратегии.

Требования и исходные данные для оценки конкурентоспособности

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Конкурентоспособность любого объекта зависит от его конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество – это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами. Ценность – это нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Связь этих понятий определена на рис. 12, а классификация конкурентных преимуществ представлена в табл. 8.

Рис. 13. Цепочка получения эффекта от ценности [35]

Таблица 8