73.Матричные методы выбора направлений стратегического развития организаций

Развитие матричных методов выбора стратегий, условия их позиционирования, связаны со школой стратегического позиционирования. В практике стратегического управления наработано большое число различных методов от самых простых до сложных, охватывающих различные этапы и задачи планирования. Наиболее широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных («портфельных») стратегий нашли матричные инструменты анализа. Основной среди них можно выделить матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы), позволяющую сравнить положение фирмы в каждой из СЗХ между собой для оценки и реструктуризации существующего бизнес-портфеля, а также сформулировать деловые стратегии деятельности по отдельным зонам (бизнес-стратегии) (рис.1).

Матрица БКГ (англ. BostonConsultGroup, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Недостатки: Сильное упрощение ситуации; Отсутствие учета финансового; Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли; Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Преимущества: Простота и наглядность.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: относительная доля фирмы на рынке (отношение рыночной доли компании в СЗХ к рыночной доле ведущего конкурента) и относительный рост объёма спроса (соотношение темпов роста спроса в СЗХ и среднего по стране).

Диаметр окружности вокруг точки положения фирмы соответствует доле прибыли в конкретной СЗХ относительно общей прибыли фирмы. Таким образом, диаметры окружностей, соответствующих различным СЗХ из бизнес-портфеля фирмы, (и, следовательно, заключённые в них площади) характеризуют распределение акцентов внимания между СЗХ и ценность зон для фирмы.

		“Звезды”	“Дикие кошки”
Рост объемов спроса (относительный темп роста отрасли)	высокий 1- 0,8 низкий	Оптимизировать СЗХ-3 (оберегать и укреплять)	Усилить или удержать (для выбора - СЗХ-4 – изучать)
		Извлечь полную выгоду и передать остаток средств под СЗХ-2 контроль руководства	СЗХ-1 Уйти (избавиться)
		“Дойные коровы”	“Собаки”
		высокая (>1)	низкая (<1)
Доля фирмы на рынке по сравнению с долей ведущего конкурента относительная рыночная доля)

Рис. 1. Матрица БКГ (штриховые линии – путь развития “диких кошек”,