31. Планирование материально-технических потребностей проекта
Планирование мат-тех потребностей проекта(ПМТП) определяет какие, в каком количестве и в какое время должны быть использованы мат-тех ресурсы для выполнения работ по проекту. ПМТП опирается на СДР.
Потребности в мат-тех ресурсах для более высокого иерархического уровня декомпозиции могут быть рассчитаны на основе информации о требованиях элементов низшего уровня.
Для ПМТП необходимы:
1) СДР
2) оценка длительности операций
3) описание совокупности ресурсов, имеющихся в наличии или потенциально доступных.
При использовании ресурсов часто возникают ресурсные конфликты (требуется больше, чем имеется в наличии). Поэтому применяются методы сглаживания ресурсов (выравнивания ресурсов).
1) Метод растяжения. Используется при наличии резерва времени. Работа выполняется с имеющимся количеством ресурсов, но более продолжительное время, т.е. происходит уменьшение интенсивности использования ресурсов.
2) Метод сжатия. Используется в случае избытка ресурса за счет более интенсивного его использования при уменьшении продолжительности работ.
3) Метод нормализации. Работа планируется на более поздний срок за счет резерва времени (если он есть) до появления необходимого количества ресурсов.
4) Метод разбиения. Работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо требуемое количество ресурсов.
ПМТП заканчивается описанием того, ресурсы каких типов и в каком количестве потребуются для каждого элемента низшего уровня декомпозиции работ. Результатом ПМТП являются график использования ресурсов и календарные графики работ с назначенными ресурсами.
Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами — т. е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.
Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.
Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя:
планирование поставок;
организацию бухгалтерского учета;
доставку, приемку и хранение товара;
учет и контроль доставки.
Не всегда есть в наличие необходимые ресурсы --- запасы, на недостающие ресурсы – график закупок и поставок. Крупные суммы – тендеры, конкурсные торги. Можно использовать метод кросс-докинга для поставок на объекты (рационально). Для международных поставок - инкотермс.
Виды ресурсов:
32.Управление рисками на стадии разработки проекта (с 721 Разу)
Это 8 аспект проекта. Риск–опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний в будущем, из расчета которых принимаются решения в настоящем.
Риск это – вероятность (возможность, угроза) потери части своих ресурсов, недополучения доходов или произведения дополнительных расходов в результате осуществления определенных финансовых операций.
3 элемента риска: рисковое событие, вероятность наступления, ущерб (доход).
Идентификация рисков – систематическое определение и классификация событий,которые могут отрицательно повлиять на проект.
Сущ-т 2 вида анализа рисков: качественный и количественный.
Задача качественного Р- определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает и др. т.е. установить потенциальные зоны риска, после чего идентифицировать все возможные риски(технические риски, ответственность участников проекта, политические,соц. И т.д.)
Риски: количественные – численные размеры отриц рисков и риска пр-та вцелом, и качественные – вероятность*степень влияния.
В фазе разработки проекта управление рисками подразумевает выявление факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем построение управляющих моделей.
Количественный анализ риска применяется для определения численных размеров отдельных рисков и риска проекта в целом. Наиболее распространенные методы колич-ого риска: анализ чувствительности, анализ сценариев, анализ моделей (метод монте-карло)
В ходе анализа рисков используют методы:
метод анализ чувствительности - заключается в оценке влияния изменения исходных параметров проекта на его конечные характеристики, в качестве которых, обычно, используется внутренняя норма прибыли или NPV. Техника проведения анализа чувствительности состоит в изменении выбранных параметров в определенных пределах, при условии, что остальные параметры остаются неизменными. Чем больше диапазон вариации параметров, при котором NPV или норма прибыли остается положительной величиной, тем устойчивее проект.
Метод Монте-Карло - общее название группы численных методов, основанных на получении большого числа реализаций стохастического (случайного) процесса, который формируется таким образом, чтобы его вероятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой задачи.
метод формализованных сценариев - Сценарий — это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события.
Метод экспертной оценки рисков - основан на обобщении мнения специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. (Дельфи, дерево целей) Дельфи - Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения.
Метод дерева решений - Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР.
Метод розы - наглядный метод оценки рискованности какого-либо инвестиционного проекта. Эксперты, изучив документацию и бизнес-план исследуемого инвестиционного проекта, проводят балльную оценку (например, по 10-балльной шкале) его факторов, проверяемых на риск. При этом чем выше балл, тем выше рискованность.
На основе полученных результатов планируются мероприятия, позволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта.
1. Составление плана управлен. рисками
2. выявление и индефик. риска
3. классификация (финанс, технич, на этапе разработки..) Описание, источники, в какой подсистеме находится
4. оценка (кач, колич)
5. ранжирование
Мониторинг и контроль.
Снижение рисков – вопрос 29.
Планирование рисков – не только мероприятий, но и суммы ущерба, возмещения. Риск-менеджмент.
33.Технология процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений (+36,38)
Управленческие решения как форма связывают сущность (воздействие) и содержание (функции) управления. Управленческое решение отражает результат реализации функций управления. Управленческое решение - это промежуточный и конечный продукт управленческого трудав каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции. УР – это выбор из альтернатив наиболее предпочтительной.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
-выработку и постановку цели;
-изучение проблемы на основе получаемой информации;
-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
-выбор и формулирование оптимального решения;
-принятие решения;
-конкретизацию решения для его исполнителей.
Процесс выработки и реализации УР —деят-ть, осущ-мая по определенной технологии с исп-ем различных методов и технич-х средств, направленная на поиск выхода из определенной управленч-й ситуации путем формир-я, а затем реализ-и воздей-я на объект управления. В организ-ном аспекте данный процесс предст собой сов-ть закономерно следующих один за другим в опред-й временной и логич-й послед-ти этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соотв-ют конкр-е трудовые действия, направл-е на выработку и реализацию решения. Эту повтор-ся систему действий принято называтьтехнологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде упрощенного алгоритма.
Этот процесс является сложным и запутанным, характериз-ся многообразием обратных связей, возвращ-ем на предшеств стадии.
Признаки УР, принципы принятия, требования к УР имеют свои особенности.
П- временное предприятие, в зависимости от стадии ЖЦ, принятие решений зависит от количества информации и неопределенности
Принятие носит командный характер
Преимущества группы решений:
* Группа решения помогают объединить сильные стороны членов группы и, следовательно, имеет множество разнообразных навыков, применяемых в процессе принятия решений.
* Индивидуальное мнение может быть предвзятым или пострадавшие с предварительным зачинает понятия ограничены перспективы, группа решений помогает получить более широкую перспективу из-за различий в восприятии между индивидом в группе.
* Группа решение всегда означает расширение коллективного понимания направления действий, которые необходимо предпринять после принятия решения.
* Группа решение приобретает большую группу обязательств, так как каждый человек имеет его / ее доля в принятии решений.
* Группа решения впитывать сильное чувство командного духа среди членов группы и помогает группе вместе подумать в плане успеха, а также недостаточность.
Недостатки группы решений:
* Одним из основных недостатков принятия групповых решений является то, что больше времени, чем процесс индивидуального принятия решений.
* Группа решения занимает больше времени, должна быть завершена, поскольку существует много мнений должны быть рассмотрены и оценены.
* В случае авторитарный или меньшинство принятия решений, люди, чье мнение не считается, как правило, остается из процесса принятия решений и, следовательно, командный дух перестает расти.
* Ответственность и подотчетность решений не поровну, в некоторых случаях, что приводит к расколу в группе и, следовательно, препятствуют общую эффективность группы.
В то время как участие в группе, процесс принятия решений всегда лучше изучить преимущества и недостатки групповых решений и, следовательно, сформулировать группового процесса принятия решений, которая подходит вашей группы и дает оптимальные результаты.