Файоль вважав, що адміністрування соціальної організації полягає в тому, щоб:

1) установити програму дій, де соціальні і матеріальні частини організації приводяться у відповідність до завдань, засобів і потреб підприємства;

2) спостерігати за виконанням програми;

3) встановити єдине компетентне й енергійне керівництво;

4) сприяти оптимальному добору персоналу, підбору енергійних і компетентних людей на посади керівників окремих служб, функціонерів, які повністю відповідали б своїй службовій ролі;

5) точно визначити повноваження;

6) об’єднувати роботу, узгоджувати зусилля;

7) ясно, чітко і точно формулювати рішення;

8) заохочувати дух відповідальності та ініціативи;

9) справедливо й уміло винагороджувати за виконану роботу;

10) запобігати помилкам та непорозумінням;

11) спонукати до дотримання дисципліни;

12) стежити за тим, щоб приватні інтереси були підпорядко-вані інтересам підприємства;

13) звертати особливу увагу на єдність вимог;

14) установити загальний контроль;

15) боротися зі зловживаннями регламентації, бюрократичного формалізму, паперової тяганини і т.д.

На думку А. Файоля, в усіх галузях - у промисловості, ар¬мії, державних установах тощо - розпорядництво потребує ви-няткових якостей. Він вказує на деякі правила, що полегшують розпорядництво.

А. Файоль висловив вимоги до керівника, який повинен:

1. знати досконало свій персонал;

2. позбутися нездібних;

3. добре знати умови, що пов’язують підприємство і служ-бовців;

4. подавати хороший приклад;

5. проводити періодичне інспектування роботи працівників організації;

6. скликати відповідальних працівників на наради, де виробляються єдність діяльності й узгодженість зусиль;

7. не давати дрібницям поглинати увагу;

8. прагнути, щоб серед персоналу панували активність і відданість справі.

Уже в ті роки опонентом Тейлора став американський психолог і соціолог Е.В.Мейо, якого вважають причетним до створення теорії людських відносин. Він проголосив принцип, за яким продуктивність людської праці в кінцевому підсумку зумовлює не машина, а людська психологія. Він навів такий приклад: припустимо, десь на заводі працює жінка-мати, і в неї захворіла дитина. І хоча жінка продовжує працювати, все ж з часу захворювання дитини вона про роботу не думає. Її думки весь час удома, з дітьми: яка температура, чи вчасно прийшов лікар, чи дали необхідні ліки та інше. Природно, в цей час продуктивність її праці падає. А коли так, то хвороба дитини - це не тільки особиста проблема, а й проблема керівника, який розуміє, що високу продуктивність праці його підлегла, робітниця, мати, забезпечить лише тоді, коли видужають її діти і вона думатиме тільки про роботу. Звідси висновок: хороший керівник ніколи не повинен бути суто формальним керівником свого підлеглого, а в повному розумінні - опікуном, для якого не байдуже особисте життя підлеглого, домашні умови, сімейні обставини тощо, адже всі фактори зрештою позначаються на продуктивності людської праці.

Коли у 1927 р. Мейо звернувся до однієї великої американської корпорації з проханням про субсидії для проведення експериментів, за допомогою яких хотів довести правильність своєї теорії, йому пішли назустріч. У штаті Вісконсін, у невеличкому містечку Хоторн, він протягом кількох років проводив свої експерименти. Йому дали бригаду робітників, і він почав її вивчення з одночасною психологічною «обробкою», «тренуванням», формуванням необхідних відносин між робітниками та їх начальниками. У результаті хоча зарплата членів бригади лишилася незмінною, техніка і технологія теж, крива продуктивності праці пішла вгору.

Все скінчилося тим, що у США виникла наука про те, як слід вести справу з людьми. У Массачусетському технологічному інституті було відкрито спеціальний відділ з психології праці і цей приклад почали наслідувати всюди.

Роль психологічного фактора в зростанні продуктивності праці розкривають слова, сказані свого часу одним з колосів американського бізнесу, президентом автомобілебудівної фірми Г.Фордом: «Якби ми навчилися гасити психологічні конфлікти у процесі праці, то я у найближчі десять років зміг би знизити собівартість своїх автомобілів більше, ніж я це зміг зробити за останні 15 років технологічними методами».

Сьогодні в США не знайдеш жодного великого підприємства, де у відділі кадрів, а то й у вигляді самостійної структурної одиниці, не працювали б люди, які спеціально вивчають психологічні конфлікти, що виникають між працівниками у процесі трудової діяльності.

Азбуку наукової організації праці та вивчення рухів, як спосіб підвищити продуктивність за будь-якої роботи, розглянув американський учений Джільберт Франк (1868-1924). Вивчивши за допомогою фотоапарату, а пізніше кінокамери, рухи робітника під час праці, Джільберт показав величезні втрати, яких зазнає суспільство в результаті зайвих, неправильних рухів працівників. Пропозиції Джільберта щодо удосконалення організації праці Ф.Тейлор включив у свою систему наукової організації праці й управління.

Ф.Джільберт вважав, що старанне дослідження анатомічних особливостей робітника дає можливість пристосувати й підігнати під нього й саму роботу, а також обладнання та інструменти. Цим шляхом можна значно зменшити кількість рухів. Ті ж рухи, котрих не можна уникнути, часто можна скоротити й зробити менш стомлюючими. На його думку, втома породжується трьома причинами: внаслідок того, що робітник став до праці після недостатнього відпочинку (втома, принесена на роботу); внаслідок непотрібної роботи, зайвих рухів або незручного положення, обставин чи умов праці; в результаті продуктивної праці.

Ф.Джільберт вважав, що робота має бути організована таким чином, щоб її виконання не шкодило здоров’ю, а додавало його. Він був прихильником професійно-технічного навчання робітників. Ще у 1908 р. він говорив: «Коли робітники стають більше навченими, вони засвоюють кращі навички роботи, менше втрачають часу й стають надійнішими та сумліннішими. їхнє здоров’я поліпшується, сама зовнішність помітно змінюється на краще. Це поліпшення здоров’я напевно зумовлене активнішим життям у зв’язку з підвищенням інтересу до роботи, бо, як усім відомо, робота, яка вас цікавить, стомлює значно менше, ніж та, яку ми виконуємо, примушуючи себе». На думку Ф.Джільберта: Необхідно докладати всіх зусиль, щоб зберегти й розвивати природні сили та обдарованість, які робітник вносить у свою роботу.

На основі вивчення рухів можна розвинути природні сили робітника, скоротити години його роботи й підвищити продуктивність.

Підготовка, що базується на законах нормалізованої системи, дасть можливість в майбутньому ще більше підвищити інтенсивність і продуктивність праці.

Ф.Джільберт вважав, що на кожну роботу впливають різні фактори, що залежать від самого працівника, від навколишнього середовища, від роду праці, що має відповідати фізичним здібностям виконавця, його навичкам, темпераменту і т.д. Навколишнє середовище справляє значно більший вплив на роботу, ніж вважається. Воно включає опалення, освітлення приміщення і все, що пов’язане з роботою: інструменти, матеріал, перерву для відпочинку, зарплату, штрафи тощо.

Відомий американський інженер, раціоналізатор промисловості Емерсон Гаррісон (1853-1931), на відміну від Тейлора, Джільберта та інших науковців, які розробляли методи наукової організації праці з точки зору окремого виконавця чи виробничого процесу підприємства, поставив питання про раціоналізацію будь-якої людської діяльності і запропонував методи досягнення її максимальної ефективності. Основні положення наукових розробок Емерсона викладені в його книзі «Дванадцять принципів продуктивності» (1912). До того Емерсон вже мав чималий досвід практичної реалізації розроблених ним принципів підвищення продуктивності праці. У 1898 - 1901 рр. він уперше організував доставку пошти на велику відстань у деякі пункти на Алясці. Як представникові англійських концернів йому доводилось обстежувати виробничу діяльність багатьох заводів та рудників і давати конкретні рекомендації щодо їх раціоналізації.