Глава 3.11. Практика применения ордерной технологии изменения организациооной культуры (иллюстрация)

Изложение иллюстративного материала носит выборочный характер в силу ограничений по объему диссертационного исследования и призвано продемонстрировать способы и некоторые результаты применения ордерной технологии изменения организационной культуры.

Выбранные фрагменты иллюстрируют три ключевых элемента технологии, несхожие между собой: а) диагностический метод, б) тренинговый метод и в) метод сотериологической игры.

Представляемый материал получен в разное время в период с 2000 по 2006 год в трех различных организациях, которые в данном тексте кодируются буквенными обозначениями: 1) торговое предприятия «А», 2) торгово-строительная компания «В» и 3) промышленное предприятие «С».

§ 3.11.1. Ордерная диагностика корпоративной культуры торгового предприятия «а»: уровни генерального директора

Общая схема диагностики включает в себя четыре уровня:

1) уровень личности лидера организации (выявление базовых параметров стандарта корпоративной культуры);

2) уровень генерального директора предприятия;

3) уровень управленческой команды предприятия (руководители филиалов и отделов);

4) уровень исполнительского персонала отделов.

В данной организации первый уровень (эталонный) представлен должностной позицией председателя Совета директоров. Для наших целей выбрана должностная позиция генерального директора (2-1 из 4-х уровней).

Сущность применения методики состоит: а) в диагностике каждого уровня по двум позициям («как есть» и «как должно быть»), б) в сравнении результатов полученных на каждом уровне между собой и выявление рассогласованных с эталоном (1-ый уровень), в) в разработке мер по сближению позиций 2-4 уровней с позицией (видением/культурой) лидера.

Описание методики структурировано следующим образом:

а) принципы, лежащие в основе разработки диагностической процедуры;

б) методы получения результата;

в) описание концептуальной модели, лежащей в основе диагностической процедуры;

г) цель диагностики;

д) процедура;

е) бланки опросных листов;

ж) интерпретация опросных листов;

з) заполненнные генеральным директором опросные листы;

и) таблицы и графики с обработкой результатов;

к) описание результатов и их анализ.

Следует отметить. Что в тексте опросных листов используются специфические формулировки, характерные для языка данной корпоративной культуры.

Рассмотрим подробнее указанные выше позиции.

Принципы:

• Системность.

• Единство диагностики и изменения.

• Сочетание количественных и качественных методов с акцентом на качественных.

Методы:

1. Опрос.

2. Индивидуальное и групповое интервью по результатом заполнение опросных листов.

3. Групповая дискуссия по обсуждению образа желательного состояния корпоративной культуры и способов ее изменения.

Описание концептуальной модели, лежащей в основе диагностической процедуры:

1. Организационная культура – это сложный социально-психологический порядок организационно-управленческих взаимодействий, регулируемых смысловыми системами участников.

2. Этот порядок задается двумя параметрами.

а) доминирующим типом управленческого взаимодействия («родительским», «командирским», пастырским»);

б) структурой социопсихологического механизма порождения оргультуры (культура – социальное – взаимодействие – отношения – избирательные психологические связи – потребности и восприятие (оценка, убеждение) – смысл).

3. Целостная структура развитой оргкультуры содержит в себе три пропорционально развитых субордера: «семейный» (33%), «армейский» (33%), «религиозный» (33%).

Структура и содержание каждого субордера и оргкультуры в целом задаются моделями управленческого взаимодействия («родительской», «командирской», «пастырской»).

Цель диагностики:

1) Выявить структуру и содержательное наполнение корпоративной культуры предприятия «А»:

а) на уровне лидера;

б) на уровне руководителя структурного подразделения;

в) на уровне сотрудников отдела.

2) Сравнить полученные результаты между собой.

3) Выявить совпадения и рассогласование в культурных стандартах.

4) Наметить пути ликвидации рассогласований с уровнем культуры лидера.

Процедура:

• Используя шкалу от 0 до 10 баллов проставить в узкой колонке напротив каждого утверждения, маркированного буквой, балл.

• Пункт заполнить при помощи компактного образа метафоры (например, «спортивная команда», «дачный кооператив» и т.п.).

Подсчет результатов производится путем сложения баллов в каждой строке. Полученные цифровые данные должны подкрепляться результатами интервью, бесед и наблюдения.

Опросный лист № 1