4.Анализ рынка с использованием маркетинговых моделей .

Маркетинговые модели

• SWOT-анализ

• Матрица БКГ

• Модель М. Портера

• Матрица Ансоффа

1. Swot – анализ предприятия

Существует несколько методов анализа внутренней среды организации, причем наиболее разработанным является SWOT - анализ (strengths - сила, weaknesses - слабость, opportunities – возможности, threats - угрозы). Метод основан на построении квадратной матрицы, в которой экспертным методом формируются до 10 факторов сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз стратегического развития. Данная модель не дает рекомендации по выбору стратегии. Ее преимущество – простота, логичность, удобство восприятия. После анализа четырех составляющих разрабатываются возможные варианты развития предприятия, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков.

			Внешняя среда
			O – возможность	T -Угроза
			1.Получение субсидий 2.Внедрение новой техники 3.Повышение спроса	1.Усиление конкуренции 2.Усиление требований качества 3.Повышение пошлин
Внутренняя среда	S- сила	1.Отличная репутация 2.Конкурентоспособность 3.Технологический лидер	SO (СИВ) – снизить затраты	ST(СИУ) - усилить позиции на внутреннем и внешнем рынках
	W-слабость	1.Огранич. произв. возможности 2.Неразвитость сбытовой сети 3.Низкая дисциплина труда	WO (СЛВ) –наладить хорошую сбытовую сеть	WT (СЛУ) – разработать стратегию маркетинга

Рис.1. SWOT – анализ виртуального предприятия

Используя матрицу SWOT – анализа, предприятие разработало комплекс мероприятий:

В поле «СИВ» (сила, возможности) - снизить затраты;

В поле «СИУ» (сила, угрозы) – предприятие намерено усилить позиции на рынках;

В поле «СЛВ» (слабость, возможности) – наладить хорошую сбытовую сеть;

В поле «СЛУ» ( слабость, угрозы) – разработать стратегию маркетинга.

2. Анализ бкг ( Бостонской консалтинговой группы)

Матрица БКГ представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого стратегического подразделения диверсифицированной организации. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.

«Вопросительный знак» («трудные дети») отражает позицию последователя в

развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующим соперниками. «Трудные дети» осваивают рынок , но имеют потенциал вырваться в «звезды».

От организаций, занимающих позицию «звезды», зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, «звезды» нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Молодые «звезды» являются «захватчиками ресурсов».Имеют высокий темп роста и высокую долю на быстрорастущем рынке (Майкрософт).

«дойная корова» с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждается в крупных инвестициях и аккумулирует большое количество наличности. Многие из «дойных коров» - это вчерашние «звезды» (переход спроса в данной отрасли в стадию зрелости). Все усилия должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии. Имеют высокую долю медленно растущего ,зрелого рынка.

У «собак» маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Слабеющие «собаки» зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля организации только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность организации в целом (Ямаха).

Коэф-т доли внутреннего рынка = доля рынка предприятия / доля рынка крупной фирмы

Низкий Высокий

Темп роста рынка	Высокий	Временные стадии – трудные дети	Стадия роста фирмы - звезда
	Низкий	Стадия снижения – собака на сене	Стадия стабилизации – дойная корова

Рис. 2. Матрица БКГ

Модель БКГ – определяет стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности с точки зрения темпов роста рынка и относительной доли рынка. Данный анализ позволяет выбрать оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

3. Конкурентный анализ по М.Портеру раскрывает воздействие на предприятие пяти сил:

• влияние покупателей ( рыночная власть потребителей)

• влияние поставщиков (рыночная власть поставщиков)

• возможность появления новых конкурентов

• существование товаров - заменителей

• действие конкурентов внутри отрасли

Потенциальные конкуренты

Потребители

Поставщики

Конкуренты отрасли

Товары - заменители

Рис. 3. Модель «5 сил конкуренции»

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов: создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.

Угрозе появления товаров-конкурентов можно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.

Стратегия - процесс оценки внешней и внутренней среды предприятия для принятия решения

о целях и плане мероприятий, которые приведут к достижению поставленной цели.

К стратегическим ресурсам предприятия относятся: маркетинг, финансы, персонал, имущество.

Разработку соответствующей стратегии определяют стратегические критерии, которые

характеризуют уровень конкуренции. Существуют три общих стратегии бизнеса:

1.Лидерство в затратах, или стратегия низких издержек, связана с производством товаров массового спроса.

2.Дифференциация – способность предприятия удовлетворять особые потребности покупателей и

получать за это монопольную цену за счет придания товару новых свойств.

3.Стратегия фокусирования – направлена на определенного потребителя определенного рынка

( фирма «Макдоналдс).

Стратегия роста – выбор основного направления деятельности предприятия производится с помощью матрицы Ансоффа.

4) Матрица Ансоффа - позволяет выбрать стратегию интенсивного развития на основе создания альтернативных проектов, их реализации; описывает четыре потенциальные стратегии роста:

1) Старый продукт на старом рынке – захват больщей доли рынка своего товара

2) Новый продукт на старом рынке – разработка модификации товара

3) Старый продукт на новом рынке - увеличение объема продаж на новом рынке(услугипочтой)

4) Новый продукт на новом рынке – или диверсификация , выпуск товара, не соответствующего основному профилю деятельности предприятия.

Старый рынок Новый рынок

А Стратегия интенсивного роста	Б Стратегия расширения рынка
С Стратегия разработки товаров	Д Стратегия диверсификации

Старый

продукт

Новый

продукт

Рис.4. Матрица Ансоффа

Жизненный цикл товара – это время существования товара на рынке . Различают следующие этапы (фазы): этап разработки, этап выведения на рынок, этап роста, этап зрелости и насыщения , этап упадка. Выделяют три уровня влияния жизненного цикла товара на деятельность производственных систем:

1.уровень стратегии развития предприятия

2.-ой уровень связан с повышением конкурентоспособности

3-ий уровень направлен на разработку маркетинговой стратегии

Стратегия роста малых фирм.

Преимущества малых предприятий – способность к адаптации. Малые фирмы используют следующие стратегии: матрица : « Товар, фирма, существование фирмы».

1.Стратегия копирования- «Ложный гриб»	3.Стратегия оптимального размера – «Премудрый пескарь»
2.Стратегия использования преимуществ крупной фирмы- «Хамелеон»	4.Стратегия участия в производстве товаров крупных фирм- «Жалящая жаба»

Рис. 5. Матрица « Товар, фирма, существование фирмы».

Данная стратегия характерна тем, что типы конкурентного поведения фирмы сравниваются с поведением животных :

1.«Ложный гриб» товар – фальсификатор (подделка)

2.»Хамелеон» Малая фирма работает под крупную («Франчазинг»)

3. «Премудрый пескарь» - не вступает в конкурентную борьбу

4. «Жалящая жаба» - поставщик ресурсов для крупной фирмы.

Стратегия роста средних фирм –«неживая» специализация на выпуске конкретного товара:

1.Коммутанты-«Мыши»-стратегия сохранения существующего положения, когда нет

необходимости и возможности для расширения деятельности. Основа- приспособление.

2.Патиенты- «Лисы» - стратегия захватчика , поиска слияния с крупной фирмой.

3.Эксплеренты -«Ласточки»-стратегия лидерства в нише , или выхода из нее (оборонные предприятия). Конкурентные преимущества – инновации, новые технологии товары.

Стратегия роста крупных фирм . В зависимости от темпов роста и степени диверсификации крупные фирмы – Виоленты - делятся на :

1 «Гордые львы» - высокая степень роста и низкая диверсификация(«Сони корпорейшен»)

2 «Могучие слоны» («Сименс- электротехнический концерн»

3 «Неповоротливые бегемоты» (концерн Philins)