Продолжение *:

После выбора окончательного варианта стратегическо­го плана происходит его доработка и формализованное опи­сание.

На пятом этапе стратегического планирования раз­рабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядо­ченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На эта­пе: во-первых, анализируются задачи для достижения це­лей; во-вторых, устанав­ливается очередность выполнения задач в-треть­их, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

Бюджет стратегического плана в дальнейшем будет ис­пользоваться и как средство контроля за исполнением пла­новых показателей.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планиро­вания, определяются предпосылки для создания новых пла­нов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые резуль­таты этапов должны быть определены в количественно из­меримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Выбор модели принятия управленческого решения. Модель в. Врума и стили принятия решений

Экономическая модель – это схематическое представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт.

Модель – условный образ объекта управления.

Рассмотрим наиболее распространенные модели принятия управленческих решений.

Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия управленческого решения.

Нормативные модели. Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения.

Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению.

Проблемно-ориентированные модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.

Модели решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Одноцелевые модели. Многоцелевые модели. Однопериодные модели. Многопериодные модели. Стохастические модели. Детерминированные модели.

При выборе той или иной модели принятия управленческих решений следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся в ней практика разработки и принятия управленческих решений.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении: Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны ниже:1.Значение качества решения.2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3.Степень структурированности проблемы. 4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6.Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7.Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. 3.27.Стратегический план

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применитель­но к которому должны быть определены цели и сформу­лирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стра­тегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мерпо выполнению этих планов на основе непрерывного кон­троля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется сле­дующими особенностями. Оно:

• включает многообразие видов плановой деятельнос­ти фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, сред­несрочный, краткосрочный, текущий, а также раз­ных функций — маркетинговый, производства, пер­сонала и др.;

• является многоэтапным, последовательным и парал­лельным процессом, охватывающим множество ре­шений, прежде всего таких, как: а) организацион­ное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внеш­ней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;

• предусматривает перспективное направление разви­тия;

• диагностирует "узкие места" бизнеса;

• определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

• для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

• служит основой для любого другого вида планиро­вания, так как является основополагающим плано­вым документом в фирме;

• предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

• предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

• содержит системный подход к оценке сильных и сла­бых сторон деятельности фирмы;

• устанавливает контрольные параметры этапов дея­тельности для последующего мониторинга.

Не существует единой унифицированной формы состав­ления стратегического плана. Она целиком зависит от мне­ния руководства и специалистов конкретной фирмы.