Факторы, влияющие на выбор стратегии.
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 7.1. матрица томпсона
Рисунок 7.1 - Факторы, влияющие на выбор стратегии +матрица портера КФУ.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.
На стратегический выбор, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы: (классификация Шифрина)
1. Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь в первую очередь учитываются стадия жизненного цикла и структура отрасли, основные движущие силы и интенсивность конкуренции.
2. Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с точки зрения рыночных возможностей.
3. Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами производственной деятельности организации.
4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации.
5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактом существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить организацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стратегии.
Далее высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Стратегии фирм, занимающих различные рыночные позиции и в зависимости от масштабов деятельности.
1. Стратегия в зависимости от масштабов деятельности
1.1 Стратегии крупных фирм: (отличия от малых фирм)
А) специализации (концентрации на 1 виде бизнеса)
Б) диверсификации, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет ей мало возможностей для дальнейшего развития.
- Несвязанная диверсификация
- Связанная диверсификация ориентируется на стратегические соответствия родственных отраслей, создающие предпосылки для конкурентного преимущества
1.2 Стратегии средних фирм Средние фирмы не обладают мощью крупных компаний и мобильностью малых фирм. Эта особенность заставляет средние фирмы придерживаться нишевой специализации
А) Нишевая специализация (ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, которая позволяет фирме проявить свои лучшие качества и преимущества перед конкурентами.)
- Стратегия сохранения направлена на сохранение существующего положения фирмы, так как нет ни необходимости расширения деятельности, ни возможности.
- Стратегия привлечения дополнительных ресурсов. Данная ситуация характеризуется нехваткой собственных средств для сохранения своего положения в быстро растущей нише
- Стратегия лидерства в нише
- Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна, когда за счет ускоренных темпов роста средняя фирма имеет возможности начать деятельность за рамками непривлекательной ниши, как крупная компания.
1. 3 Стратегии малых фирм. Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным преимуществом — мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.
• Стратегия копирования. Это стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы.
• Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью. Это в первую очередь относится к сфере обслуживания.
• Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Малые фирмы при выборе данной стратегии используют возможности, связанные с политикой дезинтеграции, проводимой крупными компаниями, отказывающимися от собственного мелкого промежуточного производства внутри фирмы, которое редко бывает эффективным. Важно, что для малой фирмы продукт такого производства является конечным.
• Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Характерным примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и крупного бизнеса.