8 Шагов управления портфелем:

1.Сбор исходной информации о портфеле проектов и составление соответствующего отчета

2.Формирование портфелей целей, ресурсов и активов.

3. Увязка портфелей проектов, целей, ресурсов и активов, проведение их первоначальной оценки.

4.Выявление стратегического ресурса организации, определяющего ее способность выполнять несколько проектов одновременно. 5.Назначение приоритетов проектам, включенным в портфель, в соответствии с утвержденными критериями и с использованием имеющейся информации.

6.Оценка сбалансированности портфеля проектов.

7.Выработка рекомендаций по улучшению окупаемости инвестиций в проекты.

8.Организация заседаний Совета по управлению

Различия в понятиях номенклатура продукции и портфель проектов:

Управление номенклатурой- это часть общего управления портфелями, т к помимо нее есть работы, не связанные с продукцией (внутри-организационные проекты). При управлении номенклатурой важно соблюдать приоритетность проектов и распределять ключевые ресурсы соответственно приоритету.

Размер портфеля: 2 фактора, определяющих порфель

1-количество денежных средств, которые организация может или хочет вложить в изменения своей деятельности,

2«стратегический» ресурс, вид ресурсов, который требуется для многих проектов и наиболее интенсивно используется в ходе их выполнения. Именно стратегический ресурс определяет, сколько проектов может выполняться в организации в любой, произвольный момент времени.

Выгода от ОУП:

-обобщение информацию в сводные отчеты

-Создание возможностей выполнять большее кол-во проектов за те же ресурсы, путем оптимизации распределения ресурсов и контроля реализации различных стадий

-прозрачность портфеля и распределения ресурсов между проектами, для наглядности загруженности

1 Цикл - Разработка портфеля проектов:

- Не располагая перечнем основных целей компании невозможно приступить ступить к увязке проектов с этими целями. (баланс производственных и рыночных целей)

-Возможность колич оценки проектов портфеля

Диаграммы состояний- на одной диаграмме удается изобразить связи между более чем двумя переменными. (NPV-Risk)

-Финансовая перспектива. Планирование поступлений и оборота наличности.

2 Цикл – портфель проектов

Убирать и добавлять проекты из портфеля ввиду изменения их показателей по ресурсам, по финансовым показателям. Ранжирование.

3 Цикл-портфель проектов

Углубленное исследование исходной информации.

-приведение различных характеристик к обобщенному виду(для сравнения проектов)

-учет сопряженных рисков

Отчетность о состоянии портфеля

• В информации о портфеле должны раздельно представляться данные о проектах, выполняемых в настоящее время, и о проектах, завершенных/закрытых и отмененных.

• Также отдельно должны представляться данные о проектах, сроки выполнения которых выходят за рамки отчетного финансового года, с указанием ожидаемой даты их завершения.

• Кроме того, информация должна быть представлена с разбивкой по соответствующим подразделениям компании.

• Первоначальный портфель проектов должен быть представлен в виде электронной таблицы в виде «матрицы задач» и диаграммы Гантта.

• Должны быть заполнены все столбцы таблиц, содержащих финансовые данные, группировка должна отражать их принадлежность, например, к отдельным подразделениям.

• Необходимо обеспечить своевременное получение отчетов о текущем состоянии всех проектов, содержащихся в портфеле.

• Следует начинать с еженедельного обновления данных и составления сводных отчетов о состоянии портфеля проектов.

Полномочия

1. Руководитель портфеля проектов.- должен анализировать выполняемые и предлагаемые проекты с целью определения такого жизнеспособного их сочетания, которое отвечает целям организации. Он же обязан впоследствии отслеживать процессы планирования и выполнения отобранных проектов, быть представителем Совета по управлению проектами, контролирующим их своевременное завершение. должен постоянно анализировать эффективность портфеля и искать пути ее повышения.

2. Руководитель проекта. Обычно он отвечает за предоставление отчетных данных о ходе выполнения своего проекта.

3. Член команды исполнителей проекта. Его роль сводится к выполнению порученной работы.

своевременного завершения.

4. Спонсор проекта. Спонсор должен учитывать влияние текущего и будущего состояния предприятия на выполнение проекта.

5. Член Совета по управлению проектами-. установлении принудительных рангов для всех проектов, входящих в портфель, с тем, чтобы они наилучшим образом соответствовали стратегическим целям. отвечают за предоставление информации обо всех, внезапно открывшихся возможностях или угрозах для результативности проектов, обусловленных постоянными изменениями окружения.

6. ОУП. Основная обязанность ОУП заключается в отчетности о состоянии портфеля проектов, обеспечивающей доведение до всех заинтересованных сторон необходимой им информации в доступной для понимания и не допускающей неправильного истолкования форме. Прежде всего, ОУП должен быть в курсе имеющихся противоречий между проектами.

Система периодической отчетности:

1. Еженедельные совещания руководителей проекта

2. Проведение совещаний менеджеров, в чьем непосредственном подчинении находятся руководители проектов, и которые сами подотчетны спонсорам проектов.

3. Налаживание взаимодействия с руководители ми подразделений и их представителями, входящими в Совет по управлению проектами и отвечающими за то, чтобы портфель проектов отвечал важнейшим целям предприятия.

Сбалансированность портфеля:

• между проектами, относящимися к производственным и рыночным аспектам деятельности предприятия;

• между объемами исследований и разработок; между рисками и возможными выгодами от реализации рискованных проектов;

• в распределении вложений от проектов в разные виды активов предприятия

РАВНОВЕСИЕ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ ВЛОЖЕНИЙ В АКТИВЫ КОМПАНИИ

Совет по управлению проектами должен обеспечить, чтобы проекты, отобранные в портфель наилучшим образом содействовали развитию активов компании. Эти проекты должны повышать ценность существующих активов и создавать новые активы, служащие основой для бизнеса компании.