6. Насколько может проект отклониться от плановых показателей, чтобы руководство сочло необходимым обсудить возникшие проблемы?

отнесение проекта к одному из трех состояний - зеленому, оранжевому и красному, как это сделано в условном примере (см. табл. 12.1), вполне достаточно для того, чтобы руководство могло решить, стоит ли тратить время на его подробное рассмотрение. Состояние, обозначаемое как «зеленое», соответствует отсутствию текущих проблем и не требует дальнейшего расследования. Переход проекта в «оранжевое» состояние служит предупреждением о том, что требуется дополнительное расследование и составление плана действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Присвоение проекту «красного» состояния означает наличие серьезных проблем, требующих разрешения, во избежание срыва выполнения проекта и не достижения поставленных целей организации. Авторы не настаивают на том, что предложенная ими классификация состояний проектов является исчерпывающей. Приведенный ими пример служит просто иллюстрацией к тому, как можно сделать процесс рассмотрения проектов быстрым и доступным для руководства.

7. Каким образом рассмотрение проекта руководством способно оказать положительное влияние на поведение его исполнителей? Могут ли быть* отрицательные последствия такого рассмотрения, и, если да, то что следует предпринять для их предупреждения?

Уже одно то, что членам команды исполнителей проекта известно о регулярном анализе хода его выполнения на самом высоком уровне, заставляет их более аккуратно относиться к отчетности. Это особенно справедливо для проектов, выполнение которых отклоняется от плана. Кроме того, уровень мотивации исполнителей повышается просто благодаря тому, что они знают об интересе, проявляемом руководителями к состоянию проекта и к проблемам, возникающим в ходе выполнения отдельных задач. Никто не желает, чтобы состояние проекта было признано «красным», и поэтому исполнители стремятся находить пути решения возникающих проблем еще до рассмотрения проекта руководством.

Отрицательно – может быть, им не понравится, если за ними будут постоянно наблюдать? Решение – установить график отчетности, приемлемый и не раздражающий исполнителей проекта (?).

8. Можно ли утверждать, что в организации, находящейся под контролем, приоритеты проектов редко пересматриваются?

Да. Как подчеркивает Дж. Коллинз, по настоящему ведущие компании редко испытывают потребность в изменении базовых стратегий под влиянием внешних событий. Если же компания постоянно меняет приоритеты реализуемых ею проектов, то это служит тревожным сигналом о том, что процесс стратегического планирования в ней выходит из под контроля. Следуя терминологии Коллинза, можно утверждать, что такая компания не способна находить правильные ответы на следующие три, основных вопроса:

1. К чему стремится компания?

2. Что является движущей силой экономики компании?

3. В чем компания может быть лучшей в мире?

Если в организации устранена борьба за ресурсы между функциональными подразделениями, стремление поменять приоритеты проектов в значительной степени удается ослабить. Этому может способствовать процесс стратегического планирования, опирающийся на целостные представления руководства об организации и ее стратегии. Комплексный подход к планированию позволяет успешно бороться с местечковыми представлениями руководителей служб и подразделений, но сам по себе еще не позволяет полностью исключить борьбу между ними за приоритетность выполняемых проектов.

Другой составляющей борьбы против попыток изменения ранее установленных приоритетов проектов является составление графика их выполнения в соответствии с количеством наиболее критичных ресурсов, которыми обладает организация. Этот подход будет описан ниже, в главе 17. Составление такого графика не исключает возникновения споров вокруг приоритетов проектов, но они будут менее частыми и проще разрешимыми.