Глава 6

Система находится под контролем, если ее предсказуемость превышает 95%. В противном случае он называл систему «вышедшей из-под контроля».

Наличие случайных отклонений - неотъемлемое внутреннее свойство любой системы. Например, при выполнении проектов можно считать случайным превышение фактической продолжительности работы ее оцененного значения. Соответственно, нелепо возлагать на кого-либо ответственность за непредсказуемые события. . Менеджер обязан вмешиваться в процесс, когда имеют место систематические погрешности.

При этом состав совокупности выполняемых проектов должен:

■ отвечать стратегическим целям организации;

■ обеспечивать скорейшее выполнение всех проектов с тем, чтобы своевременно реагировать на угрозы со стороны конкурентов, удовлетворять реальные нужды потребителей и ожидания всех заинтересованных сторон.

Одним из основных препятствий к внедрению изменений в организациях Голдратг считает отсутствие в среде сотрудников и, прежде всего, руководителей целостной системы взглядов на ее цели и задачи. Напротив, большинство руководителей мыслит только интересами своего направления работ или подразделения, но имеет далеко не полное представление о работе остальных подразделений предприятия. Более того, существующие методы и практика оценки исполнителей в разных подразделениях могут противоречить друг другу и порой угрожать интересам организации.

Плохо сформулированные требования - очень серьезная проблема И тут нам поможет методология «6 сигм»:

1. Постановка задачи (define). Выявление процессов, связанных с формулированием требований. Определение порядка дальнейших действий.

2. Измерение (measure). Измерение текущих параметров выявленных процессов. Если известны факторы, определяющие параметры процессов, то могут быть построены графики соответствующих зависимостей.

3. Анализ (analyze). Анализ имеющихся данных проводят с целью выявления превалирующих закономерностей и трендов при выполнении проектов с целью выявления глубинных причин отклонений.

4. Совершенствование (improve). Улучшение основных характеристик выявленных ключевых процессов. Такими характеристиками могут быть статистические оценки, измеренные на шаге 2, или другие параметры.

5. Управление (control). Объектами управления служат наиболее важные параметры выявленных процессов.

Глава 7

Процесс страт-ого планирования должен обрести предсказуемость.

Подсистемы организации:

1. Операционные службы.

Цель: снизить С, повысить эффективность

Проблема: противоречие между эф-остью и удовл-ем спроса, некорректные методы оцени эф-ости

2. Финансы и оценка.

Проблема: системы оценок

• Произв-ость

• Инвестиции

• Опер-ые расходы

5 целенаправленных шагов к созданию в организации необходимого «командного духа»:

• Выявление ограничений, присутствующих в системе

• Принятие решений об использования ограничений

• Подчинение всех принятому решению в отношении ограничений

• Устранение ограничений

• Если ограничение удалось снять или преодолеть благодаря предыдущим шагам, то следует вернуться к шагу 1

3. УП и проектирование.

Необходим комплексный подход! Не надо соблюдать расчетные показатели отдельных задач.

Использование резервов.

4. Распределение.

Проблема: система оценок

Push system=>Pull system (система основана на предложении)

5. Маркетинг.

Цель: сохранение устойчивого положения на рынке

• Глубокий анализ

• Сегментирование рынка

6. Сбыт.

Проблема: отсутствие навыков

Обучение персонала

7. Управление кадрами.

Проблема: сопротивление изменениям

• Изменение поведения сотрудников

• Решение конфликтов

• Планирование внедрения изменений

8. ИТ.

Проблема: нехватка ресурсов

Необходимо изучать потребности организации. Внедрение ИТ должно быть частью процесса страт-ого планирования.