Глава 3

Основными факторами, определяющими функции ОУП и уровень его влияния на работу организации, являются:

■ структура подотчетности;

■ основная тематика работ ОУП; (сдерживание затрат/увеличение производительности)

■ модели, которых он придерживается в своей работе.

МОДЕЛИ:

В рамках указанных выше двух основных подходов можно выделить следующие четыре модели построения и функционирования ОУП:

1. ОУП-репозиторий (в этой модели экономическая составляющая в результатах работы офиса отсутствует вообще или слабо выражена);

2. ОУП-наставник (тактическая модель работы ОУЛ, который способен в течение короткого времени приносить некоторую экономию затрат);

3. ОУП предприятия (стратегическая модель, ориентированная на установление централизованного контроля за всеми основными проектами);

4. ОУП, нацеленный на немедленный результат (стратегическая модель 5. ОУП, ориентированного на повышение производительности при выполнении проектов, на сокращение продолжительности их выполнения, на правильный выбор содержания портфеля проектов. Обеспечивает высокую экономическую эффективность офиса).

Чем должен заниматься каждый ОУП?

1. Содействие сокращению продолжительности циклов выполнения проектов.

2. Содействие правильному выбору состава одновременно выполняемых проектов

3. Организация и поддержание информационного обеспечения руководства данными о состоянии основных портфелей предприятия

4. Отслеживание хода выполнения проектов и представление отчетов руководству

5. В составе ОУП должны присутствовать специалисты по управлению проектами,

6. Инструменты управления

7. Справочное бюро ОУП

8. Методология

9. Корректирующие действия

10. Содействие Совету по управлению проектами

11. Установление приоритетов для проектов, включенных в портфель предприятия

12. Оказание помощи в реализации проектов, вызывающих опасение

13. Подготовка руководителей проектов

14. Маркетинг и коммуникации

15. Архивы

Потребители услуг ОУП:

1. Спонсор проекта

2. Команды исполнителей проектов

3. Совет по управлению проектами

4. Функциональные подразделения

5. Руководители проектов

6. Распорядители ресурсов

Глава 4

В большинстве компаний используют стоимостную модель (сокращение затрат), однако в последнее время становится очевидной эффективность перехода к модели повышения производительности.

Любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований. Он должен содействовать:

■ повышению производительности организации;

■ сокращению объемов инвестиций;

■ сокращению текущих расходов.

Глава 5

Можно указать следующие признаки непредсказуемости процессов стратегического планирования в организации:

■ наличие постоянной борьбы за ресурсы между руководителями проектов и распорядителями ресурсов. При этом каналы системы распределения ресурсов закупорены из-за чрезмерной загрузки;

■ частая смена приоритетов выполняемых проектов, сопровождаемая перераспределением ресурсов;

■ старшие менеджеры имеют право самостоятельно утверждать и реализовывать собственные проекты;

■ к реализации проектов приступают сразу после их утверждения старшими менеджерами без учета обеспеченности их ресурсами для проведения работ;

■ старшие менеджеры часто сетуют на излишнюю продолжительность внедрения любых изменений;

■ даже при внедрении идей стратегического характера, компания не получает ожидаемых положительных результатов в части совершенствования своей работы;

■ в организации отсутствует комплексный документ, увязывающий портфель ее проектов со стратегическими целями и планами;

■ существует значительная текучесть кадров на уровне высших руководителей компании, включая ее президентов;

■ стратегический план организации представляет простой перечень идей или намеченных инициатив. При этом не предпринимается попыток оценить достаточность предлагаемых инициатив для достижения целей компании. Отсутствует причинно-следственный анализ связей между предлагаемыми идеями и конечными результатами их реализации для организации в целом;

■ в стратегическом плане отсутствует обоснованная последовательность реализации предлагаемых идей и инициатив. Поэтому каждый руководитель считает возможным начать реализацию инициатив, относящихся к его сфере деятельности, одновременно, причем считает собственные задачи более приоритетными, чем остальные.

Если у компании, чьи внутренние возможности достаточны для удовлетворения требований рынка, возникли внешние проблемы, то их причинами могут быть ограничения, имеющиеся в различных звеньях цепи поставок ее продукции. Примерами таких ограничений могут быть:

■ отсутствие у поставщиков достаточного количества комплектующих изделий и материалов для обеспечения работы компании;

■ отсутствие достаточного рыночного спроса на товары и услуги компании;

■ каналы распределения продукции не справляются с решением задачи доставки требуемого товара в нужное место для удовлетворения потребительского спроса;

■ предприятия оптовой и розничной торговли недостаточно эффективно осуществляют маркетинг и продажи товаров и услуг компании.

Признаком здоровья компании можно считать ее способность справляться с внутренними проблемами, не принимая на себя невыполнимых обязательств перед потребителями.