ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.Менеджмент як наука ефективного управління в ринкових умовах.

Суть, поняття, цілі і завдання менеджменту.

Система методів менеджменту.

Принципи менеджменту.

Механізми впливу менеджменту на людину.

Основні історичні етапи і школи менеджменту.

Горизонтальний і вертикальний розподіл праці управлінських працівників.

Відмінності між поняттями менеджмент та управління.

Найбільш важливі положення управління українською економікою та становлення сучасного вітчизняного менеджменту.

Основною задачею менеджменту повинно бути забезпечення найбільшого процвітання підприємця разом з максимумом добробуту кожного працівника.

Ф.Тейлор

Управління – це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізовану

юрбу в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу.

П.Друкер

У країні, якою добре правлять, соромляться бідності.

У країні, якою правлять погано, соромляться багатства.

Конфуцій

Видатна особистість – це людина, яка бачить далі за всіх і раніше за всіх.

Г.Плеханов

1. Суть і значення менеджменту

Почну с одної історії,один чоловік, працював музикантом у ресторані, і в репертуарі їх групи була відома пісня про візника, початок якої вони своєрідно театралізували.

Один колега, звертаючись до другого, вигукував:

— Візнику, гей візнику!

На що він відповідав:

— Я тобі не візник,

— А хто ж ти такий?

— Менеджер кобили…

Тоді вон знав лише приблизно, хто такий менеджер. Багато років про­йшло з тих пір, але й сьогодні можу сказати, що той діалог, і те визначен­ня менеджера було досить близьким до істини».

Історія управлінської думки має свої корені, які йдуть в глибину віків і тисячоліть. Висловлювання по проблемах управління вчені знаходять і на єгипетських папірусах, і на глиняних табличках з міжгір'я Тигру і Євфрату. Проте поєднувати їх з менеджментом прямо не можливо, тому що це були в основному рекомендації по державному управлінню.

Протягом усієї історії люди захоплювалися такими постатями, як Олександр Македонський і Наполеон, Генрі Форд і Пол Гейтц, більше, ніж видатними вченими, мислителями та поетами. Успіхи цих діячів спричинювалися не лише тим, що вони знали, чого і як хотіли б досягти. Найдивовижнішим завжди здавалося те, що вони вміли підпорядковувати собі інших і змушувати їх свідомо, наполегливо, майже добровільно діяти для досягнення поставленої мети. Вміння керувати чи то виробництвом, чи армією, чи державою завжди вважалося і називалося мистецтвом або талантом. Від нього залежала доля держав, війн, народів і окремих людей. Але у ХХ ст. підприємств, організацій, військових підрозділів і самостійних держав стало настільки багато, а їх взаємодії стали такі тісні та різноманітні, що чекати та шукати управлінський талант на кожну керівну посаду стало ніколи і нікому. Саме тому мистецтво управління перетворилося у науку управління - менеджмент (від англ. "management" - управління, завідування, організація).

У фундаментальній книзі М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоурі "Основи менеджменту" даються такі визначення менеджменту:

"Менеджмент - це вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.

Менеджмент - це діяльність, яка відповідно до цілей та завдань бізнесу розробляє плани, визначає не лише, що і коли робити, але й як і хто буде виконувати те, що наміт, формує робочі процедури по всіх стадіях управління та здійснює контроль.

Менеджмент - це не управління предметами, а організація і управління роботою людей.

Менеджмент - діяльність щодо знаходження найкращих способів досягнення цілей організації.

Менеджмент - наука управління; сукупність принципів, методів, засобів та форм управління з метою підвищення ефективної діяльності та збільшення прибутків" .

Оксфордський словник англійської мови дає такі тлумачення:

Менеджмент - це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками).

Менеджмент - це влада та мистецтво керувати.

Менеджмент - це вміння та адміністративні навички організовувати роботу апарату управління.

Менеджмент - це органи управління, адміністративні одиниці, служби та підрозділи.

Реалізацією завдань менеджменту на підприємствах та в організаціях займаються менеджери. Менеджери - це прошарок професіоналів-управлінців, головним завданням яких є координація і організація діяльності колективів на основі врахування об'єктивних законів та закономірностей економіки, соціології, психології, конфліктології тощо, тобто управління на науковій основі.

Менеджер - управлінець, директор, адміністратор, найманий професійний керівник, що не є власником фірми.

З розвитком менеджменту змінюються вимоги суспільства до професійних якостей менеджера. Раніше головною вимогою до управлінця була здатність якнайшвидше реагувати на зміни ринкової ситуації. Сьогодні гарним спеціалістом вважається той менеджер, який створює для свого підприємства нові ринки і не лише пасивно реагує на ринкові зміни, але й сам змінює ринок. Виконуючи свої обов язки, менеджер виступає у ролі управлінця, дипломата, лідера, новатора, вихователя тощо.

На сучасних підприємствах у розвинутих країнах зайнято значно менше рядових робітників, ніж 50 і навіть 10 років тому. В майбутньому їх буде ще менше. Вже зараз існують підприємства, на яких практично немає робітників, а існують лише висококваліфіковані службовці та менеджери. Останні стають основним і водночас найрідкіснішим фактором виробництва.

На сучасному підприємстві одна людина ніколи або майже ніколи не може бути найкомпетентнішим менеджером. Фактично на всіх великих західних підприємствах вище керівництво формується у вигляді робочої групи. Для створення творчого колективу менеджерів потрібно щонайменше два-три роки. Отже, підприємець має постійно дбати про наявність необхідного складу менеджерів відповідної кваліфікації для успішної роботи підприємства в тривалій перспективі.

З поняттям "менеджер" часто ототожнюють поняття "бізнесмен" або "підприємець". Слід зазначити, що "бізнесменом" або "підприємцем", як правило, називають власника капіталу. На відносно невеликому підприємстві власник може водночас виконувати функції менеджера і навіть виплачувати собі за цю роботу заробітну плату. Але у величезних монополіях та транснаціональних корпораціях власники контрольних пакетів акцій мають під своїм контролем сотні підприємств і безумовно не можуть бути на всіх них менеджерами, здебільшого вони взагалі не мають ніякої певної визначеної посади. Менеджер обов язково займає постійну офіційну посаду і одержує відповідну заробітну плату. Підприємцем же можна назвати того бізнесмена, який починає нову справу, реалізує принципово нові ідеї, вкладає власні гроші і бере на себе ризик. Це ж підкреслює канадський дослідник Х.Вудс, "менеджер як виконавча особа власника або роботодавця виконує функцію по управлінню персоналом і в цій якості розглядається окремо від підприємця".

Сучасні теорії менеджменту

Важливе місце в становленні менеджменту займає американський інженер Фредерік Тейлор (1856-1915), засновник теорії наукового управління. Він вважав менеджмент наукою, яка заснована на точних законах, правилах і принципах. Ф.Тейлор сформулював точний висновок про те, що робота по управлінню - це певна спеціальність, і що організація в цілому виграє, якщо кожен робітник зосереджується на тому, що він робить краще за все.

Він вважав, що використовуючи спостереження, заміри, логіку та аналіз, можна вдосконалити виробничі операції, досягти їх ефективного виконання. На основі отриманої інформації розроблялися рекомендації для усунення зайвих, непродуктивних рухів, нормування праці з метою підвищення ефективності виробництва. Суттєвим досягненням цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавлення працівників у збільшенні продуктивності праці та обсягів виробництва. Винагорода передбачалась за кінцевий результат, а не за процес діяльності. Він вважав, що менеджер повинен встановлювати для підлеглих точний порядок, інструменти і механізм виконання роботи, час її закінчення.

Ф.Тейлор визнавав також можливість відбору та навчання людей, які фізично та інтелектуально відповідали б виконуваній роботі. Серед його наукової спадщини можна виділити ряд книг "Відрядна система"(1895), "Цеховий менеджмент"(1903), "Принципи наукового менеджменту" (1911).

Формування школи наукового управління спиралось на три основні моменти, які стали основними принципами для розвитку менеджменту:

1) раціональна організація праці;

2) розробка формальної структури організації;

3) розробка заходів по співробітництву управляючого і робітника.

Найвідомішими послідовниками Тейлора були його співвітчизники Ліліан і Френк Гілбрети. Вони вивчали трудові операції, використовуючи кінокамеру і придуманий ними прилад мікрохронометр. при допомозі нього їм вдалось виявити і описати 17 основних рухів кисті руки. Це дало їм змогу ліквідувати надалі ті з них, які при виконанні стандартних дій були зайвими і непродуктивними. Наприклад, для кладки цегли було встановлено 4 рухи замість 18 і забезпечило зростання продуктивності праці на 50%.

Основні їх книги "Вивчення рухів" (1911), "Психологія управління" (1916).

Обмеженість і недоліки раціоналістичної школи Тейлора і його послідовників у значній мірі вдалось подолати представнику класичної школи менеджменту французькому адміністратору і підприємцю Анрі Файолю (1841-1925). Він вперше запропонував раціональний підхід до організації промислового підприємства. Файоль вважав, що робота керівника може бути розділена на п'ять функцій: планування, організація, керівництво, координація та контроль. У праці "Загальне та промислове управління"(1916) він сформулював 14 універсальних принципів управління, щоб показати керуючим, як виконувати свої функціональні обов'язки.

Задачі і цілі менеджменту

Кінцевою ціллю менеджменту є забезпечення прибутковості, або доходності в діяльності фірми шляхом раціональної організації виробничого процесу. Ситуація на ринку, як відомо, постійно змінюється, проходять зміни в становищі на ринку конкурентів, в умовах і формах фінансування. Звідси постійна наявність ризику. Ціллю менеджменту в цих умовах є постійне подолання ризику або ризикових ситуацій не тільки в теперішньому, але й в майбутньому, для чого необхідно мати певні резервні грошові засоби і надання менеджерам певного ступеня свободи і самостійності в господарській діяльності з метою швидкого реагування і адаптації до умов, які змінюються.

Найважливішим завданням менеджменту є:

1.організація виробництва товарів і послуг з урахуванням потреб споживачів, забезпечення рентабельності діяльності підприємства і його стабільного становища на ринку. У зв'язку з цим в завдання менеджменту входить:

2.забезпечення автоматизації виробництва і перехід до використання робітників, які мають високу кваліфікацію;

3.стимулювання роботи працівників фірми шляхом створення для них кращих умов праці і встановлення більш високої заробітної плати;

4.постійний контроль за ефективністю діяльності фірми, координація всіх підрозділів фірми;

5.постійний пошук і освоєння нових ринків.

До завдань, які вирішуються в менеджменті, також відносять:

- визначення конкретних цілей розвитку фірми;

- виявлення пріоритетності цілей, їх черговості та послідовності вирішення;

- розробка стратегії розвитку фірми, господарських завдань і шляхів їх вирішення;

- розробка системи заходів для вирішення проблем, які намічаються на різні часові періоди;

- визначення необхідних ресурсів і джерел їх покриття;

- встановлення контролю за виконанням поставлених завдань;

- постійний пошук і освоєння нових ринків;

Задачі менеджменту безперервно ускладнюються по мірі зростання масштабів і розвитку виробництва і комерції. Виконані задачі і досягнуті намічені цілі оцінюються на ринку.

Методи дослідження у менеджменті

З метою з'ясування тенденцій розвитку, законів і принципів менеджменту застосовують різноманітні методи дослідження.

Діалектичний метод. Вивчає явища в розвитку, а саме — взаємозумовлений і суперечливий розвиток явищ дійсності.

Конкретно-історичний метод. Передбачає вивчення досліджуваного явища в розвитку з урахуванням причин, умов і чинників, які зумовили зміни, тенденції розвитку явища тощо.

Системний метод. Постає як сукупність методологічних засобів, процедур, прийомів, спрямованих на дослідження складних об'єктів з урахуванням усіх наявних взаємозв'язків та динамічних характеристик.

Аналітичний метод. Полягає в розчленуванні цілого на частини і розгляданні їх як цілого. Використовують стосовно складних явищ та об'єктів.

Балансовий метод. Використовують для вимірювання впливу чинників на узагальнюючий показник. У його основі складання балансів, які є аналітичною формою порівняння планових і звітних показників, надходжень і витрат, активів і пасивів. Цей метод дає змогу проаналізувати відповідність показників у вартісних і кількісних величинах, виявити відхилення та причини, які зумовили такий стан речей.

Методи моделювання (вербального, фізичного, аналогового, математичного). Застосовують їх за умови, коли неможливо через складність взаємозв'язків дослідити розвиток об'єкта під впливом різноманітних чинників. У таких ситуаціях ефективні імітаційні моделі, які мають бути адекватними та максимально наближеними до особливостей об'єкта і реалій його буття.

Експертні методи, їх використовують за умови, коли неможливо кількісно визначити певні параметри. До них належать органолептичні методи, тобто визначення в кількісній формі результатів суб'єктивного сприйняття спеціалістами (експертами) ознак чи властивостей оцінюваного явища.

Економіко-математичні методи. До них відносятьметоди вивчення випадкових або ймовірнісних явищ.Завдяки їм виявляють закономірності серед випадковостей. До цієї групи належать методи елементарної математики (диференційне, інтегральне та варіаційне обчислення); методи математичного аналізу (вивчення одномірних та багатомірних статистичних залежностей); методи математичної статистики (виробничі функції, міжгалузевий баланс тощо); економетричні методи (лінійне, нелінійне, блочне, динамічне програмування); методи математичного програмування (метод випуклого програмування, сіткове програмування, управління запасами тощо); методи економічної кібернетики (системний аналіз, імітаційні методи); методи теорії ймовірностей та ін.

Соціологічні методи (анкетування, інтерв'ювання,тестування). Ґрунтуються на соціологічних опитуваннях вибірки цільових респондентів.

Для розширення пізнавальних, дослідницьких можливостей доцільно інтегрувати всі методи, що сприятиме формуванню комплексного бачення сутності, розвитку взаємозв'язків між основними категоріями менеджменту.

Принципи менеджменту

Важливу роль в управлінській діяльності відіграють принципи менеджменту, які на засадах застосування законів і закономірностей менеджменту відображають прикладний характер управління організаціями.

Цілеспрямованість. Відповідно до цього принципу будь-яка діяльність в організації повинна спрямовуватися на досягнення конкретних виробничо-господарських цілей та виконання поставлених завдань.

Урахування потреб та інтересів. Покликаний задовольняти потреби та інтереси працівників з метою досягнення цілей організації на засадах застосування мотивування.

Ієрархічність. Передбачає розташування управлінських посад в організаційній структурі від найнижчого рівня управління до найвищого.

Взаємозалежність. Згідно з ним кожна організація складається із взаємозалежних внутрішніх змінних (цілі, структура, технологія, працівники, завдання, ресурси). При цьому фактори зовнішнього середовища постійно впливають на організацію (відповідно і на її внутрішнє середовище) та викликають відповідну реакцію з її боку.

Динамічна рівновага. Передбачає безперервний розвиток організації та утримання загальної рівноваги на кожному етапі цього розвитку.

Економічність. Формує засади функціонування організації щодо збалансованості витрат, надходжень тощо, забезпечує розвиток бюджетних відносин.

Активізація. Спонукає організацію до діяльності, постійного розвитку, впровадження інновацій та ін.

Системність. Відповідно до цього принципу організація розглядається як відкрита система, що складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних елементів.

Єдиновладдя. Передбачає наявність єдиного відповідального центру, який здійснює керівництво та координацію діяльності організації з метою досягнення її цілей.

Усі принципи менеджменту взаємопов'язані. Відмова від якогось із них або недостатнє їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту.

Закони, закономірності та принципи менеджменту формують засади сучасної управлінської науки. Власне протягом історичного розвитку менеджменту бачення та тлумачення основних норм та засад управління постійно змінювались.

Принципи управління за а.Файолем :

1. Поділ праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою поділу праці є виконання роботи, більшої за обсягом, кращої за якістю при застосуванні однакових зусиль.

2. Повноваження та відповідальність. Повноваження - це право віддавати наказ, а відповідальність - її складова протилежність.

3. Дисципліна. Дисципліна передбачає справедливе застосування санкцій.

4. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази від одного безпосереднього начальника.

5. Єдність напряму. Кожна група, що діє у межах однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом та мати одного керівника.

6. Підкореність особистих інтересів загальним інтереси одного працівника чи групи працівників не повинні переважати інтереси фірми.

7. Винагорода персоналу. Відданість і підтримка працівників забезпечуються тоді, коли вони одержують справедливу заробітну плату за свою працю.

8. Централізація. Мають бути встановлені пропорції між централізацією і децентралізацією. Централізація, як і поділ праці, повинна забезпечувати кращі результати.

9. Ієрархія. Ієрархія - підпорядкованість осіб на керівних посадах від вищої ланки до нижчої.

10. Порядок. Місце для всього, і все на своєму місці.

11. Справедливість. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя.

12. Стабільність робочого місця для персоналу. Працівники, які постійно працюють в одній і тій же фірмі, мають переваги перед талановитішими працівниками, якщо ті схильні до частої зміни місця роботи.

13. Ініціатива. Вона означає розробку плану дій з залученням ідей працівників, а це забезпечує його успішну реалізацію.

14. Корпоративний дух. Він існує в тих організаціях, де є гармонія персоналу.

Принципи управління за Анрі Файолем нині успішно застосовуються багатьма компаніями.

Елтон Мейо (1880-1949) американський соціолог та психолог переніс увагу дослідження управління з завдань, які пропонуються робітнику, на самого виконавця. Він є засновником школи людських стосунків, що зародилася у 20-30 рр. Фундаментом для його досліджень були здобутки у теорії психології людини, а саме праця Зігмунда Фрейда "Психологія підсвідомого". За допомогою так званого Хоторнського експерименту Мейо довів, що продуктивність праці великою мірою залежить від приязних стосунків між людьми в процесі праці (між робітниками і менеджерами). Мейо вбачав основне завдання менеджера у створенні дружніх взаємин в колективі та довір'ї до робітників.

Мері Паркер Фоллетт (1868-1933) теж переконливо доводила доцільність відкритого спілкування з робітниками. Саме вона запропонувала трактування менеджменту як "мистецтва досягати результатів за допомогою дій інших", що передбачає гармонію стосунків менеджера і підлеглих.

Отже, школа людських стосунків зосереджується, в основному, на методах налагоджування міжособових стосунків. Вона вважали, що за виявлення більшого піклування менеджера про своїх підлеглих, рівень задоволення працівників повинен зростати, а це, в свою чергу, приведе до зростання продуктивності праці.

Слід підкреслити, що всі вищенаведені теорії були в певному розумінні "одномірними", оскільки в основі даних підходів було щось визначене: завдання, людина або адміністрування.

Дещо пізніше виникли так звані "синтетичні" вчення про управління, в основі досліджень яких був синтетичний підхід до організації, яка розглядалася як багатопланове явище, що пов язує в єдине ціле ресурси, цілі та процеси, що перебігають як в самій організації, так і поза нею. Зокрема, Петер Друкер (1909) запропонував концепцію управління за цілями. На той час (50-ті роки) увага менеджерів була сконцентрована на функціях та процесах. Ідея Друкера, що управління має починатися з розробки цілей, потім переходити до формування функцій, системи взаємодій та процесу, перевернула логіку управління. Згодом виникли ситуаційні теорії, суть яких полягає у тому, що результат однакових управлінських дій у різних ситуаціях дає різні результати.

У 80-ті роки виникла теорія "7 S" (автори Е.Атос, Р.Паскаль, Т.Пітерс та Р.Уотермен): ефективна організація формується на базі семи взаємопов язаних складових, зміна будь-якої з них веде до зміни всіх інших. Англійською кожна з них починається буквою "S": стратегія (strategy), структура (structure), система управління (systems), штат (stat), стиль (style), кваліфікація співробітників (skill), організаційні цінності (shared values).

Короткий огляд вчень ХХ ст. про управління показує, що управлінська думка постійно розвивалася, породжувала нові ідеї щодо того, як має вестися ефективне управління, але практика бізнесу завжди виявлялася багатшою, глибшою та різноманітнішою, ніж теоретичне узагальнення, і часто те, що ще зовсім недавно здавалося беззастережною істиною в управлінні, спростовувалося наступними ідеями та поглядами.

Школи практичного менеджменту

Американська школа менеджменту. Американці справедливо вважають себе засновниками менеджменту як науки або сфери знань і досліджень. Менеджер у США - професія престижна і почесна. Понад 1300 шкіл бізнесу у США мають офіційний сертифікат Американської асамблеї шкіл бізнесу, серед них найпрестижніші - Гарвардська та Стенфордська. Докладніше цю школу розглянуто вище. Американське суспільство, що цінує ідеали індивідуалізму, багато уваги приділяє саме високій теоретичній підготовці окремого спеціаліста.

Японська школа менеджменту сформувалася відповідно до японської культури і системи освіти. Протягом століть у японців формувалося кланове суспільство. Кожен відчував необхідність належати до певного клану і посідати в ньому певне місце. У кожного японця виховується гірі - почуття вдячності та відданості своєму клану. Дуже високо завжди цінувалася освіта - в Японії вже декілька століть немає неписьменних. Існує культ високої культури праці і поваги до майстерності: спеціаліст найвищої кваліфікації, найкращий у своїй справі оголошується національним надбанням.

У процесі навчання японські спеціалісти одержують, можливо, не таку глибоку освіту, як у США, але більш універсальну. Молодий спеціаліст обов язково попрацює не лише за своєю конкретною спеціальністю, припустимо, інженера, але й механіка, технолога, економіста, бухгалтера тощо. Зрештою його зупинять на тій ланці роботи, яка найбільш відповідатиме його здібностям. Японці кажуть, що їх інженер підготовлений гірше, ніж американський інженер, технолог - гірше ніж американський технолог і т.д., але внаслідок того, що кожен японський спеціаліст має конкретне уявлення про кожну ділянку роботи, створюється суцільне поле компетентності, а тому загальний результат діяльності японського підприємства кращий, ніж американського. Відповідно до цієї концепції - "навчання за допомогою досвіду" і готується японський менеджер. Серед спеціалістів буде відібраний саме той, хто має не лише знання, але хист до керівництва. Він досконало знатиме свою фірму та різні аспекти бізнесу, але першу керівну посаду одержить у 30-35 років. За традицією японської культури фірма бере на себе піклування про працівника, і саме ця діяльність є однією з найголовніших для менеджера. Фірма може укласти з працівниками угоду довічного найму (останнім часом відсоток таких працівників зменшується), влаштовувати відпочинок, екскурсії по підрозділах, літнього працівника, який не відповідає посаді, може завчасно з пошаною відправити на пенсію. У відповідь - гірі - відданість, старанність, компетентність працівника. На японських фірмах вчаться всі - від робітника до президента - і відповідальність за це покладається на менеджера кожного підрозділу. Отже, школи бізнесу більшості японських підприємств не потрібні. Відтак їх налічується лише 3, та й ті в основному готують спеціалістів для роботи за кордоном. Для еліти існує Академія Мацусіти при фірмі "Мацусіта денки", яка молодих людей з вищою освітою навчає ще 5 років.

Все більше японських менеджерів працює за кордоном, в тому числі і в США. Виявляється, що і серед індивідуалістів-американців чимало тих, хто із вдячністю сприймає піклування фірми про себе.

Існують школи бізнесу і в Західній Європі. Їх біля 300 зареєстровано у EFMD (Європейський фонд розвитку менеджменту). Більшість з них дають високий рівень підготовки, хоч магістерські ступені в галузі бізнесу і управління не настільки розповсюджені і не так цінуються, як у США.

До чого ж ми прийшли? Є одна притча про те, як група сліпих зустріла слона і вирішила розібратися, що це таке. Люди обступили велику тварину і почали її обмацувати з різних боків. А потім зібралися в коло і почали ділитися враженнями. "Слон - як змія," - сказав один (той, що обмацував хвоста). "Ні, - сказав інший, - слон - як товсте дерево" (він потримався за ногу). Комусь здалося, що слон схожий на кістяну палицю (враження від бивня), товсту пожежну кишку (хобот), навіть дирижабль (черево). Але ж ми знаємо, що слон - це ні те, ні друге, ні третє. Але всі відчуття в сукупності - це і є слон. Так і управління. І помиляється той, хто вважає, що управління - це є вплив на колектив або прийняття рішень. Це правда, але не вся. Адже слон - це не тільки хвіст або бивень.

Еволюція управлінської думки

Лекція 5

Функції менеджменту. Планування та організація діяльності

Планування - провідна функція в системі управління.

Місія організації.

Види планування залежно від рівня управлінських працівників.

Стратегія і тактика.

Аналіз середовища за методом SWOT.

Бізнес-планування.

Функції і призначення бізнес-плану.

Структура бізнес-плану.

Аналіз стратегічних альтернатив.

Функція організації в менеджменті.

Види організацій.

Структури управління (традиційна і органічна) та критерії їх оцінки.

Відповідальність, делегування, повноваження.

Планування, набір і відбір персоналу.

— Будь ласка, чи не будете ви так люб’язні сказати мені, якою до­рогою мені варто було б піти?

— Це багато в чому залежить від того, куди б ви хотіли прийти, — сказав Кіт.

— Але мені все рівно, куди, — сказала Аліса.

— Ну, тоді не має значення, якою дорогою йти, — відповів Кіт.

— Так я куди-небудь прийду, — додала Аліса як пояснення.

О, ви неодмінно куди-небудь прийдете, — сказав Кіт, — якщо тільки будете йти досить довго.

(Льюїс Керрол «Аліса в країні чудес»)

Менеджмент за оцінкою більшості спеціалістів здійснює п ять основних функцій:

1. Планування в процесі здійснення цієї функції необхідно з ясувати становище організації, структуру її цілей та способи їх досягнення.

2. Організаційна функція - створення самої організації, її структури, системи управління, необхідної документації тощо.

3. Координаційна функція - забезпечення необхідного рівня взаємодії між учасниками та підрозділами.

4. Мотиваційна функція - визначення потреб людей та відшукання найдієвішого способу їх задоволення в певній ситуації з тим, щоб забезпечити їх якнайактивнішу діяльність у процесі досягнення цілей організації.

5. Контроль - виявити завчасно небезпеки, що насуваються, помилки, які спіткали діяльність організації, і таким чином створити підстави для вдосконалення роботи.

Стандартна послідовність реалізації цих функцій така:

“визначення цілі” – “планування” – “рішення” – “організація” –(кординація)- “мотивація” – “контроль”.

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації. Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

Види планування та їх взаємозв’язок

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування).

Мета планування полягає в створенні системи планових документів, де визначається зміст та певний порядок дій, які треба здійснити для забезпечення довготривалого існування організації.

Основними етапами процесу планування є такі:

1. Визначення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.

2. Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання тих шляхів, якими організація досягне очікуваних результатів.

3. Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії, перетворення її у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів, що забезпечують її реалізацію.

Розрізняють:

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:

що конкретно треба зробити,

хто повинен це зробити,

як це має бути зроблено.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

Типи планів. На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації.

Найчастіше з них використовують критерії:

а) за широтою охоплюваної сфери - стратегічні, поточні, оперативні;

б)за часовим горизонтом планування-короткострокові, середньострокові, довгострокові;

в) за ступенем конкретизації - завдання, орієнтири.

Етапи процесу планування: розроблення стратегії розвитку; визначення тактики; складання оперативних планів.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:

конкретність та вимірюваність;

орієнтація у часі;

реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації;

несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність;

сформульованість письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства (уявлення про суспільне призначення організації).

Місія – це сформульована вищим керівництвом і обнародувана загальна стратегічна мета організації, зміст її існування з погляду інтересів суспільства. Вона дає загальне представлення громадськості про дану організацію, її філософію й імідж, є основою для вироблення конкретних цілей (загальних і специфічних),стратегії, політики, сприяє встановленню визначеного внутріорганізаційного клімату.

Місія – це те, заради чого створюється організація, її головна мета, чітко сформульована причина її існування, логічна відправна точка для вибору оптимальних рішень.

Одним з перших зрозумів необхідність визначення місії Г.Форд, який сформулював місію своєї компанії так: “Надання людям дешевого автомобіля”. Корпоративна місія звичайно виражається в простих визначеннях

і в зручній для сприйняття формі: “Підприємство – слуга суспільства” (корпорація “Омрон”), але може бути і досить широким, наприклад: “Головним призначенням “Нью-Йорк таймс компані” є поліпшення суспільства

шляхом створення, збору і поширення високоякісних новин, інформації і розважальних матеріалів. Якщо керівник володіє розумінням цієї місії, він може довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, її

ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вони одержать стимул до більш напруженої спільної роботи в ім’я досягнення загальної мети”.

Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати визначені цілі, відмінні від отримання прибутку, цілі, що виправдовують її існування.

.Мацусіто

Місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.

Місія може охоплювати такі напрями:

турботу про працівників;

турботу про виробництво;

політику зростання та фінансування фірми;

виробничі технології; методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків; задоволення потреб споживачів;

публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Е тапи стратегічного планування

Аналіз середовища за методом SWOT

(SWOT-аналіз) - система інтегрального аналізу, основним змістом якого є дослідження сильних і слабких сторін підприємства в площині окремих внутрішніх чинників, а також позитивного чи негативного впливу окремих зовнішніх чинників, які зумовлюють розвиток підприємства. У результаті такого аналізу виділяють ті види діяльності й товари, для впровадження яких у виробництво існують як зовнішні, так і внутрішні можливості. Назва цієї системи є похідною від абревіатур початкових літер термінів, які характеризують об'єкти такого аналізу:

S - Strengths (сильні сторони підприємства);

W - Weaknesses (слабкі сторони підприємства);

О - Opportunities (можливості розвитку підприємства);

Т - Treats (загрози розвиткові підприємства).

П ринципову схему такого аналізу містить матриця СВОТ-аналізу

1 3

2 4

Ця схема свідчить про те, що існують чотири принципово різні зони: ринкові можливості у поєднанні із сильними сторонами діяльності підприємства (поле 1);

ринкові можливості у поєднанні зі слабкими сторонами (3);

ринкові загрози упоєднанні із сильними сторонами діяльності підприємства (2);

ринкові загрози у поєднанні зі слабкими сторонами (4).

Останнє поле (4) з розгляду зазвичай вилучають. Природно, найкращим є поле (1), проте поля (2) і (3) теж варто брати до уваги (фахівці стверджують, що їх варто брати до уваги у разі вичерпання потенціалу поля (1) і достатності відповідних ресурсів). Аналізуючи СВОТ-матрицю, визначають, для якого з напрямів розвитку на основі інновацій найсприятливіші й найвагоміші умови, бажано і внутрішні, і зовнішні (поле 1).

Наприклад, для варіанту розвитку, пов'язаного з розробкою і просуванням на ринок нових товарів, можна виділити:

- ринкові можливості - економічний підйом; прискорення темпів НТП; стимулююча інноваційна політика держави; підвищення якості життя, високі стандарти якості життя в регіонах збуту; диференціація потреб і попиту споживачів; незадоволеність споживачів товарами; потреби споживачів щодо зміни характеристик товарів; можливості використання наукових відкриттів, винаходів тощо у практичній діяльності; наявність прихованих (потенційних) потреб споживачів.

- ринкові загрози - різкі зміни смаків і уподобань споживачів; поява конкурентів, що виробляють аналогічну продукцію; різка зміна умов виробничо-збутової діяльності; падіння місткості ринку через несприятливі зміни економічного, політичного, соціального середовища; непридатність каналів збуту нової продукції; консерватизм споживачів, несприйняття ними нових товарів.

Як приклади сильних і слабких сторін діяльності підприємства можна назвати:

— сильні сторони — висока репутація у споживачів і партнерів; кваліфіковане, енергійне керівництво, яке використовує нестандартні, творчі прийоми роботи; сталі контакти зі споживачами, діловими партнерами, торговими і збутовими посередниками; висока кваліфікація працівників; фінансова стійкість; широкий асортимент продукції; сучасні виробничі потужності, що мають значну гнучкість використання; резерви виробничих потужностей і виробничих площ; конкурентоспроможність продукції та технологій; значний інноваційний потенціал; досвід розробки нових видів продукції відповідно до міжнародних стандартів; досвід роботи на зарубіжний ринок.

- слабкі сторони - відсутність чітких стратегічних перспектив розвитку; уразливість до конкурентного тиску; низька фінансова стійкість; слабке знання ринку; застаріле обладнання й невеликі виробничі можливості; жорстка інтеграція підприємства; застаріла продукція і технології; низька якість продукції; ненадійне постачання; відсутність резервів виробничих потужностей і площ; нестабільні канали збуту продукції; ускладнена й неефективна система управління.

Загалом сильні і слабкі сторони діяльності підприємства диференціюють за складовими: маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

Слід зазначити, що залежно від конкретної ринкової ситуації одні й ті самі характеристики підприємства можуть свідчити як про його силу, так і про слабкість. Це є справедливим і для характеристик зовнішнього середовища. Тому відповідно до перебігу змін на ринку показники сили і слабкості підприємства, так само як і характеристики зовнішнього середовища, необхідно регулярно переглядати. Варто зважати також на те, що вагомість різних характеристик внутрішнього й зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства є різною.

Сутність та особливості функції організування

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування (організація) — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією. Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії (департаменталізація);

встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Повноваження, відповідальність і делегування. Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують відповідній посаді (посаді), а не особі (людині), тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом зі складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність — за посадою менеджера найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.

Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Загалом делегування е способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно актом, який перетворює людину на керівника.

Концепції делегування повноважень. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень. 1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має відхиляти вимоги керівника

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд. Прикладом може бути ієрархія звань військових, ступенів звань науковців, рангів (категорій) державних службовців тощо.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника);

регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління);

вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Види функціональних повноважень:

узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

обслуговуючий — виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

консультативний — формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

особистий — працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

інформаційний — надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить причини небажання керівників делегувати повноваження та причини відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

невпевненість щодо своєї здатності керувати;

відсутність довіри до підлеглих;

страх перед ризикованими рішеннями;

відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;

боязнь критики;

відсутність необхідних інформації і ресурсів;

перевантаженість роботою;

невпевненість у собі; відсутність додаткових стимулів

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.

Результативність управлінської діяльності багато в чому залежить від вибору організаційної структури підприємства, яка найбільшою мірою відповідає вимогам сфери діяльності. Підприємства діють або в більш-менш стабільних, або в постійно мінливих умовах, і в залежності від цих умов вибирають тип організаційної структури: традиційну (механістичну, бюрократичну) чи органічну (ринкову, орієнтовану на споживача).

Традиційна структура передбачає твердий розподіл управлінської діяльності за функціями, підрозділами і посадами. Вона заснована на широкому застосуванні регламентуючих документів і передбачає строге дотримання ієрархічної субординації у відносинах “начальник – підлеглий”, важливе значення надається повноваженням і відповідальності посад, а не кваліфікації і досвіду персоналу. Система контролю в такій структурі строго ієрархічна (вертикальна). Традиційні структури управління ефективні у великих організаціях, де необхідно забезпечити погоджену і чітку роботу великих колективів людей, які працюють над досягненням загальної мети. Такі структури дозволяють мобілізувати енергію людей і кооперувати працю при вирішенні складних питань у масовому і крупносерійному виробництві. Принципові недоліки традиційної структури управління полягають у наступному:

– вона перешкоджає зростанню потенціалу працівників, кожний з яких використовує тільки частину своїх здібностей, що необхідні для безпосереднього виконання конкретної роботи;

– не використовується весь управлінський інтелект організації (який розглядається нині як істотний фактор ефективного управління): питання стратегії і тактики вирішуються на вищому рівні, а інші рівні

займаються тільки виконанням рішень;

– функціональна спеціалізація елементів традиційної структури створює нерівномірність їх розвитку, а це призводить до виникнення протиріч між підрозділами, непогодженості їх дій і інтересів.

Органічна структура – антипод бюрократичної (традиційної) структури. Тут імпровізація цінується вище, ніж планування, вона керується більше можливостями, ніж обмеженнями, віддає перевагу новим діям, а не тримається за старі прийоми, більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

Органічна структура ґрунтується на зміні цілей і задач, отриманих окремими працівниками, у залежності від обстановки, що змінюється. Для неї характерні такі принципові відмінності від традиційної структури:

– менша залежність від правил і норм: система повноважень і відповідальності окреслена в загальних рисах;

– більш висока гнучкість: горизонтальна і мережева система влади, комунікацій і контролю;

– рішення приймаються на основі обговорення – тенденція до особистих узгоджень задач підприємства і шляхів їх виконання на противагу складанню інструкцій, наказів, посібників;

– пріоритет кваліфікації і досвіду в організаційній і виробничій діяльності;

– під час обговорення проблем пріоритет мають довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання інструкцій;

– головні інтегруючі фактори – місія і стратегія розвитку організації;

– правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок;

– розподіл роботи між співробітниками обумовлено не посадовими інструкціями, а характером розв’язуваних проблем.

Треба, однак, зробити застереження, що перехід чи впровадження органічної структури вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед, необхідно вжити заходів до розширення участі співробітників у вирішенні проблем організації (навчання, підвищення рівня інформованості і зацікавленості). Важливою також є радикальна зміна характеру відносин з іншими організаціями у бік посилення співробітництва і партнерства, розвиток і впровадження інформаційних технологій. Керівники, зайняті в різних галузях діяльності, відзначають, що наявність організаційних схем дає визначені переваги, але має і недоліки.

Переваги розробки організаційних схем полягають у тому, що вони:

– пояснюють, як функції якої-небудь посадової позиції, відділу чи підрозділу пов’язані з роботою інших організаційних ланок;

– можуть бути використані для орієнтації персоналу у ході реорганізації фірми і нових співробітників;

– дають пояснення, до кого звертатися працівнику, який займає визначену посаду, для вирішення проблеми, що виникла;

– представляють види посадових позицій, кількість рівнів управління і потік повноважень;

– дозволяють при їх розробці усвідомити і вирішити приховані проблеми поділу праці і координації, а також виявляють потенційні джерела конфліктів або ділянок, де існує непотрібне дублювання;

– можуть бути складовим елементом при розробці бізнес-плану чи заявки на одержання кредиту;

– дозволяють при їх розробці виявити зайві рівні управління і проблеми з кількістю підлеглих.

Недоліки організаційних схем полягають у тому, що вони:

– деморалізують працівників, тому що побічно показують, що вищі позиції відіграють більш важливу роль, ніж нижчі;

– не відображають неформальну організацію, що виникає спонтанно, у міру того, як люди сходяться один з одним;

– не відбивають функціонування офіційно запропонованих горизонтальних зв’язків (контакти між менеджерами і робітниками різних підрозділів);

– мають тенденцію демотивувати командну роботу (менеджери занадто вузько можуть розуміти свої обов’язки);

– можуть видавати конкурентам стратегічну інформацію;

– можуть застарівати вже під час їхньої розробки (в організаціях, що намагаються максимально пристосуватися до умов ринку).

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

визначення вертикальних рівнів управління;

горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

встановлення зв'язків між різними підрозділами;

визначення повноважень і відповідальності посад;

визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління - упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління й структура організації (підприємства) не одне й те ж. До організаційної структури управління належать: ланки управління на кожному його рівні; розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок; права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту; чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників; ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

Ідентичним можна вважати термін « структура управління організацією (підприємством).

Види організаційних структур управління

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничогосподарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничегосподарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) У системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління. Лінійна організаційна структура управління. Складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Переваги та обмеження застосування наведені у таблиці 1.

Таблиця 1Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги	Обмеження застосування
1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами. 2. Єдність і чіткість розпорядництва. 3. Узгодженість дій виконавців. 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. 5. Оперативність у прийнятті рішень. 6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.	1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. 4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва.

Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях. Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління наведені у таблиці.2.

Таблиця 2

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги

Обмеження застосування

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здій­снення конкретних функцій. 2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам. 3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів. 4. Відповідність структури до стратегії. 5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними. 6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб.

1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємо­зв'язків між різними функціональними службами. 2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми. 3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування. 4. Порушення принципу єдиноначальності. 5. Виникнення проблеми функціональної координа­ції, можливість міжфункціонального суперниц­тва, конфліктів. 6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень. 7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління. 8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спе­ціалістами. 9. "Функціональна короткозорість» часто спрацьовує проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

Лінійно-функціональна структура. Це поєднання лінійної, функціональної структур). Заснована на розподілі повноважень і відповідальності по функціях управління та з прийняття рішень по вертикалі при вирішенні відповідних управлінських завдань. Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. цеху. Функціональні керівники мають право впливати на виконавців від свого імені.

Для того, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівникові передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівникові передається тільки право рекомендацій.

Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; звільняє лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій.створює можливості для швидкого маневрування ресурсами.

Обмеження застосування: складність регулювання стосунків лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації і перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації; збільшення часу підготовки та прийняття рішень.

Бюрократичні організаційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864— 1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональної (традиційної) бюрократії, її характеризують такі особливості:

чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;

ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов'язки;

домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.

Функціональний керівник Г:

функція контролю. Відділ - контрольний

Дивізіональна організаційна структура. Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, чий життєвий цикл відносно тривалий.

Групування видів діяльності тут здійснюється за допомогою принципу розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна спільність (єдність) з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності .

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій Існують такі групування організаційних одиниць: по виробництвах (продуктах); „продуктова”; по споживачах; по локалізації (місцерозташуванню), регіональна, або географічна.

Переваги та обмеження застосування усіх типів дивізіональних структур наведені у таблиці 3.

Таблиця 3