III. Анализ и диагностика производственно-хозяйственной деятельности

(анализ технико-экономических показателей и результатов хозяйственной деятельности предприятия, диагностика экономического и финансового состояния, стратегическое и антикризисное управление, управление затратами)

16. Методологические основы концепции стратегического менеджмента. Эталонные базисные стратегии развития бизнеса.

Современным инструментом управления развитием организа­ции в условиях нарастающих изменений во внешней среде и свя­занной с этим неопределенности является методология стратеги­ческого управления.

Стратегический менеджмент – это совокупность решений и действий по фор­мулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее кон­курентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей. Он включает постановку целей, выра­ботку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организа­ции добиваться поставленных задач.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управ­ления различают:

• корпоративную стратегию – стратегию органи­зации в целом;

• бизнес-стратегию – стратегию отдельного страте­гического подразделения организации;

• функциональную страте­гию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Практика показывает, что те организации, которые осуществ­ляют комплексное стратегическое планирование и управление, ра­ботают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Следовательно для успеха организации необходимы целенаправленная концен­трация сил и правильно выбранная стратегия.

Стратегия оп­ределяет цели и основные пути их достижения так, что организа­ция получает единое направление действий. Таким образом, стра­тегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации – это генеральный план действий, опре­деляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последователь­ность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее насто­ящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, явля­ется подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического пла­нирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача за­ключается в обеспечении нововведений и организационных изме­нений в достаточном объеме для адекватной реакции на измене­ния во внешней среде. Планирование стратегии не завершается ка­ким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспе­чивает рост и укрепление позиций организации.

Таким образом, менеджерам в процессе стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы: какие изменения и тенденции наблюдаются во внешней среде? Кто наши конкуренты и в чем их сильные и слабые стороны? Кто наши покупатели? Какие товары и услуги мы должны предлагать и как мы можем делать это наиболее эффективно? Каким ожидается будущее нашей отрасли и как мы можем изменить правила игры? Ответы на эти вопросы помогут менеджерам правильно позиционировать свою организацию относительно конкурентов. Превосходство в результатах работы не бывает случайным. Его обеспечивают решения, принимаемые менеджера­ми. Руководители организации используют стратегический менеджмент для определения общего направления движения организации, т. е. ее основопола­гающей стратегии.

Базисные стратегии компании. Основополагающая стратегия – это общий план основных действий, за счет которых фирма собирается достичь своих долгосрочных целей. Основополага­ющие стратегии подразделяются на три категории: категорию роста, стабили­зации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть опре­делена также для глобальных операций фирмы.

Стратегия роста компании может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-под­разделений) ресурсах. Внутренний рост обычно осуществляется за счет разра­ботки новых или изменения существующих товаров) или вывода существующих товаров на новые рынки. Внешний рост обычно подразуме­вает проведение диверсификации, т. е. приобретение предприятий, которые либо имеют сходные товарные линейки, либо позволяют компании освоить новые области. Цель данной стратегии наращивание «веса» и концентрация ресурсов для успешной конкуренции в глобальном масштабе, для инвестирования в новые технологии, для контроля каналов то­вародвижения и для облегчения доступа на рынки.

Стратегия стабилизации, иногда называемая стратегией паузы, означает, что организация предпочитает ограничить масштабы производства, делая ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. После того как организация проходит неспокойный период быстрого роста, ее руководители часто исполь­зуют стратегию стабилизации, чтобы интегрировать стратегические бизнес-единицы и обеспечить продуктивную работу организации в целом.

Стратегия экономии используется тогда, когда организация вступает в период вынужденного спада и либо сокращает число своих подразделений, либо про­дает или ликвидирует целые направления бизнеса. Организация может столк­нуться с резким падением спроса на свои товары или услуги, что заставит ее менеджеров сокращать численность персонала и финансирование зарубежных филиалов. Мене­джеры часто используют стратегию экономии, для того чтобы стабилизировать положение компании и попытаться восстановить ее прибыльность и конкурен­тоспособность.

Ликвидация означает продажу бизнес-единицы по остаточной стоимости ее активов и, таким образом, прекращение ее существования. Под «дивестированием» обычно понимают продажу тех предприятий, деятельность которых боль­ше не представляет интереса для корпорации.

Модель пяти сил конкуренции (по М.Портеру). Конкурентоспособность предприятия или фирмы характеризует способность ус­пешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг. Чтобы определить степень жесткости конкуренции, прихо­дится выявлять не только основных конкурентов фирмы на рынке в целом, но и по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкури­рующих с рассматриваемым предприятием, определять их сильные и слабые стороны, а также собственные конкурентные преимущества в борьбе (по цене, качеству, техни­ческому уровню продукта, его дизайну и т. п.). Анализ конкурентов позволяет прежде всего уяснить, в чем их преимущества при удовлетворении нужд и запросов, желаний и предпочтений не только реальных, но и потенциальных потребителей.

А нализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведен­ный профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, показывает, что сегод­ня на положение компании на рынке и эффективность ее операций наибольшее вли­яние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых отражено на рис.

Рис. Модель пяти сил конкуренции (по М.Портеру)

Представленная модель позволяет комплексно представить состав угроз опаснос­тей и для фирмы в конкурентной борьбе.

Матрица BCG. Матрица BCG (аббревиатура BCG происходит от названия компании Boston Consulting Group) показана на рис.

Рис. Матрица BCG

Матрица BCG позволяет разместить бизнес-единицы в двухмерном пространстве, определяемом двумя параметра­ми: скоростью роста бизнеса и рыночной долей. Скорость роста бизнеса опре­деляет, насколько быстро растет отрасль в целом. Рыночная доля определяет, имеет ли бизнес-единица большую или меньшую долю по сравнению с конку­рентами. Различные сочетания высокой и низкой рыночной доли и высокой и низкой скорости роста определяют четыре категории подразделений, которые могут включаться в корпоративный портфель.

«Звезда» имеет большую рыночную долю в быстрорастущей отрасли. Зна­чение «звезды» для компании определяется ее потенциалом роста. Но обеспе­чение дальнейшего роста требует дополнительных инвестиций. «Звезда» хоро­шо заметна и привлекательна; она будет обеспечивать прибыль и приток денежных средств даже при созревании отрасли и замедлении темпов роста рынка.

«Дойные коровы» «пасутся» в зрелой, медленно растущей отрасли, зани­мая в ней доминирующее положение и имея значительную рыночную долю. Так как крупные инвестиции в рекламу и расширение производства больше не требуются, корпорация благодаря таким «коровам» имеет значительный при­ток денежных средств. Получаемое таким образом «молоко» направляется на подпитку других, более рискованных видов бизнеса.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Этот бизнес очень рискованный: он может стать «звездой» или потерпеть крах. Корпорация мо­жет инвестировать средства, полученные от «дойных коров», в «вопроситель­ные знаки» в расчете на их будущее превращение в «звезды».

«Собаки» демонстрируют плохие результаты работы и имеют небольшие доли на медленно растущих рынках. «Собаки» приносят корпорации незначи­тельную прибыль, поэтому в случае невозможности исправления ситуации та­кой бизнес подлежит ликвидации или продаже.

Это для Вашего общего развития! Могут быть в качестве дополнительных вопросов

Формы управления строительными предприятиями

Строительное предприятие (объединение, трест или приравниваемая к нему организация) являются основным звеном строительного комплекса, входящего в систему единого народнохозяйственного комплекса.

Строительное предприятие обеспечивает:

• развитие и повышение эффективности производства, его всестороннюю интенсификацию, ускорение научно-технического прогресса, рост производительности труда, ресурсосбережение, увеличение прибыли (дохода);

• социальное развитие коллектива, последовательное осуществление принципа распределения по труду, социальной справедливости;

• самоуправление строительного коллектива.

Функционирование предприятия (объединения) определяется принципами действия, основными чертами и структурой.

Основными принципами действия предприятия являются плановость, полный хозяйственный расчет и самофинансирование, самоуправление и полная ответственность по обязательствам.

Строительное предприятие состоит из множества элементов производства (рабочих и специалистов, машин и оборудования, материалов, деталей и конструкций), из множества связей труда и различий в условиях труда, из множества связей между производственными элементами, из целостности задач коллектива и множества разнообразных личных интересов. Строительное предприятие — это сложная динамическая система, и для того, чтобы ее состояние приводить в соответствии с запланированными параметрами, следует постоянно и непрерывно управлять этим предприятием.

В строительном производстве в соответствии с характером строительных работ независимо от форм собственности действуют разные типы строительных организаций: тресты, строительные управления, акционерные общества, фирмы и др.

В рыночных условиях в строительном комплексе строительные объединения, тресты, строительные управления все чаще стали именоваться обобщенным названием — строительная организация или фирма.

Фирма — тип производственного объединения, предприятий (организаций), являющийся самостоятельным субъектом хозяй­ствования, имеющим свое наименование и осуществляющим свою деятельность на базе всех форм собственности: государственной, муниципальной, акционерной, кооперативной, общественных организаций и местных органов исполнительной власти, нацио­нальных и иностранных, юридических и физических лиц, а также смешанной.

Строительные организации классифицируются по следующим признакам:

— по характеру договорных отношений (контракту) — генподрядные и субподрядные.

Генеральный подрядчик заключает подрядный договор (кон­тракт) с заказчиком и выполняет своими силами основной объем общестроительных работ и координирует деятельность всех участ­ников строительного производства.

Субподрядные организации выполняют специализированные виды работ: санитарно-технические, электромонтажные, монтаж технологического оборудования и др.;

• по виду выполняемой работы — общестроительные, вы­полняющие основные виды общестроительных работ (земляные, бетонные, монтаж конструкции и др.), и специализированные, вы­полняющие один вид или комплекс однородных работ (отделочные, кровельные, электромонтажные, сантехнические и др.).;

• по району деятельности — трест-площадка, городского типа, территориальные и федеральные.

Тресты-площадки создают для выполнения крупных объемов строительно-монтажных работ в пределах одной строительной пло­щадки. В их состав входят строительные участки.

Организационная структура треста (вид и количество входя­щих в него производственных подразделений) зависит от объе­мов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. В общем случае в состав треста входят строительно-монтажные управления, строительные участки, управления производственно-технологической комплектации, раз­личные вспомогательные хозяйства. В состав крупных трестов, кроме того, входят парки строительных машин, автобазы, произ­водственные предприятия.

Главными задачами треста являются:

• своевременное и качественное выполнение заданий по строительству и вводу в действие мощностей и объектов строительства, выполнение комплекса строительных и монтажных работ;

• повышение эффективности строительного производства на основе его интенсификации, наращивания и рационального использования мощностей;

• систематическое повышение труда на основе внедрения и развития бригадного подряда;

• совершенствование организации строительного производства и управления строительством, снижение себестоимости строительно-монтажных работ;

• осуществление необходимых мероприятий по охрана окружающей среды.

Современные организационные структуры управления в тре­стах имеют множество модификаций, но строятся в основном на базе линейно-функциональной (рис. 3.6) системы управления.

Р ис. 3.6. Примерная структура аппарата управления в тресте

На построение структуры управления в тресте влияют концентра­ция и специализация строительного производства и социальные факторы, прежде всего вид собственности входящих в него произ­водственных единиц; объемы СиМР, выполняемых собственными силами и субподрядными предприятиями, специализация суб­подрядных организаций; наличие подсобных, вспомогательных и обслуживающих хозяйств, их удаленность, территориальная концентрация строящихся объектов.

В организационной структуре управления в тресте отражаются состав подразделений, их подчиненность и внутренняя структура. В штатных расписаниях устанавливаются численность и професси­ональный состав специалистов в каждом структурном подразделе­нии аппарата управления, правовые вопросы взаимоотношений.

Организационная структура треста должна обладать определен­ной гибкостью, чтобы реагировать на изменения как в управляемом объекте, так и во всей системе управления, приспосабливаться к меняющимся условиям. В то же время она должна быть надеж­ной, не допускать срывов и искажений в передаче управленческих решений.

Низовым звеньям в структуре треста должно быть предоставле­но больше прав с одновременным повышением их ответственности за эффективность работы. Большие права позволяют шире исполь­зовать инициативу в работе низовых звеньев и повысить уровень са­морегулирования. В свою очередь, трест освобождается от решения мелких текущих разрозненных вопросов, может уделять больше времени решению принципиальных и перспективных задач.

Возглавляет трест управляющий, полностью отвечающий за результаты производственно-хозяйственной деятельности. В зави­симости от группы треста управляющий может иметь кроме перво­го заместителя — главного инженера — еще 1-3 заместителей. Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за вне­дрение достижений научно-технического прогресса. В его обязан­ности входят квалификационная подготовка кадров, контроль за соблюдением охраны труда и техники безопасности. Заместители управляющего трестом отвечают за материальное снабжение и тех­ническое обеспечение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое устройство работников. Отделы треста, реализуя соответ­ствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения планов строительного производства.

Управление деятельностью строительно-монтажных организаций осуществляется руководителями организаций и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала.

Линейный персонал — работники аппарата треста и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.

Функциональный персонал — работники, старшие прорабы, прорабы, мастера, диспетчеры, геодезисты, участковые механики и др.

Управление трестом осуществляется управляющими и подчиненным ему аппаратом — администрацией треста.

Управляющий трестом является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу предприятия, без доверенности действовать от имени треста, представлять трест во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия. Управляющий непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами управляющий осуществляет через своих заместителей. Один из заместителей, обычно главный инженер, является первым заместителем управляющего.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики в организациях треста. Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и зарплаты, лабораториями.

Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел, отдел координации субподрядчиков.

Заместитель по экономике (главный экономист) руководит планово-экономической работой треста. В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только управляющему.

Заместитель по снабжению руководит отделами снабжения и производственными предприятиями. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.

Заместитель по кадрам и быту руководит отделами кадров и административно-хозяйственным, а так же машинописным бюро.

Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы строительной организации; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования.

Оперативно-производственный отдел ведет подготовку производства; направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность строительно-монтажных управлений, своевременный ввод мощностей и объектов; составляет графики строительства и обеспечения его матариально-технологическими ресурсами.

Технический отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.

Отдел главного механика и энергетика объединяют в себе два разных направления, но чаще всего ими руководит один человек, так как эти сферы тесно связаны между собой. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических мастерских.

Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.

Сметно-договорной отдел рассматривает и согласовывает сметную документацию, контролирует ее поступление; оформляет договора подряда и субподряда, контролирует их выполнение; контролирует правильность расчетов с заказчиком и субподрядчиками за выполнение строительно-монтажных работ; разрабатывает планово-расчетные цены на материалы и услуги для подразделений труда.

Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.

Отдел материально-технического снабжения организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря. По мере совершенствования процесса комплектации в трестах создаются управления производственно-технологической комплектации. Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Отдел производственных предприятий организует эксплуатацию бетонно-растворных установок, полигонов для изготовления бетонных и железобетонных конструкций и других производственных узлов; разрабатывает для них плановые задания, контролирует их производственно-хозяйственную деятельность и распределяет продукцию.

В условиях полносборного строительства зданий и сооружений создаются домостроительные (ДСК), заводостроительные и сель­ские строительные комбинаты. Производственными подразде­лениями комбинатов являются заводы, монтажные управления, а в сельских строительных комбинатах — передвижные механизи­рованные колонны. ДСК (рис. 3.7) возглавляет директор. Он имеет до 4 заместителей: первый заместитель — главный инженер — и за­местители по производству, экономике и общим вопросам. Каждо­му заместителю подчиняются отделы и лаборатории соответствую­щего профиля. При этой форме организации в одном предприятии сосредоточен замкнутый технологический цикл строительного производства — от изготовления деталей и транспортировки на площадку до возведения и сдачи объекта в эксплуатацию.

Р ис. 3.7. Примерная структура аппарата управления в ДСК

Строительно-монтажные управления (СМУ) и управления начальника работ (УНР)

К дочерним предприятиям трестов относятся строительно-монтажные управления (СМУ) и управления начальника работ (УНР). Эти предприятия непосредственно занимаются реализацией инвестиционных проектов или их отдельных частей, потребляя ресурсы в ходе строительства зданий и сооружений.

Принципиальной разницы в структуре СМУ и УНР нет. Их за­дача состоит в организации строительства объектов в сроки, уста­новленные договорами в соответствии с требованиями к качеству выполнения работ. Для этого используются календарные планы, разработанные в составе проекта производства работ (ППР), техно­логические карты и документы по качеству строительных и мон­тажных работ.

Виды организационных структур дочерних предприятий тре­ста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместите­ля, которые руководят отдельными видами деятельности пред­приятия.

На рис. 3.8 показана структура аппарата СМУ, в котором име­ются 3 заместителя начальника управления. Первый заместитель занимается производственной и технической деятельностью, от­вечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы: производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной платы (ОТЗ), главного механика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строитель­ству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, орга­низует (в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке (на базе представленных прорабами данных об объемах запланированных на оперативный период работ) планов потребности в материалах, изделиях и конструкци­ях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СиМР на объектах и в подсобных про­изводствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производ­ства соответствие выполняемых работ проектно-сметной доку­ментации и требованиям строительных норм и правил, проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной сани­тарии.

П роизводственно-технический отдел организует и контролиру­ет ведение исполнительной документации, организует и проводит техническую учебу инженерно-технических работников, а также профессиональную подготовку рабочих.

Рис. 3.8. Структура аппарата управления СМУ

Главный механик участвует в определении потребности в строи­тельных машинах и механизмах для строящихся объектов и в раз­работке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и аце­тиленом.

К задачам отдела ОТЗ относятся: оказание помощи производи­телям работ в подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СиМР.

Старший инженер по технике безопасности обучает работников безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности. Главный эко­номист отвечает за плановую работу и экономический анализ про­изводственной и коммерческой деятельности СМУ. Ему подчинены плановый отдел и бухгалтерия.

Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итоги по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производ­ство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно-хозяйственной деятельности СМУ.

Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство, ана­лизирует производственно-хозяйственную деятельность под­разделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат на техническое обслужива­ние и денежных средств, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату.

Заместитель начальника СМУ по снабжению организует работу по обеспечению строительства объектов материальными ресурса­ми, для чего ведет маркетинговую работу и заключает договоры на поставку материальных ресурсов через отдел снабжения и группу маркетинга. Отдел снабжения совместно с ПТО определяет по­требность в строительных материалах, изделиях и конструкциях, инструменте, инвентаре, спецодежде и спецобуви; данные о потреб­ности передает в отдел снабжения треста, частично сам заключает договоры на поставку ресурсов на стройки. В обязанности отдела снабжения также входит обеспечение быта работников СМУ, поэтому этот отдел часто называют отделом материально-технического обеспечения (МТО).

Инженер по кадрам (в больших УНР — отдел кадров) осущест­вляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих, оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повы­шении квалификации кадров.

В заключение следует отметить, что объем работ, выполняемых в аппарате СМУ, зависит от централизации функций управления в материнском предприятии (тресте, корпорации). Особенно он возрастает при значительном удалении СМУ (УНР) от места рас­положения аппарата управления материнского предприятия.

В составе СМУ (УНР) организуются участки старшего произ­водителя работ — строительные участки. В подчинении началь­ника строительного участка находятся производители работ, осу­ществляющие руководство бригадами непосредственно или через мастеров. В некоторых случаях бригады могут замыкаться непо­средственно на начальнике участка. Варианты подчинения бригад рабочих показаны на рис. 3.9.

Варианты подчинения бригады: А -мастеру; Б - производителю работ; В - непосредственно начальнику участка

Рис. 3.9. Структура строительного участка

Производитель работ является непосредственным руководи­телем и организатором производства. Как единоначальник на по­рученном ему участке, он несет ответственность за все стороны производственной деятельности.

К основным обязанностям прораба относятся: выполнение утвержденных показателей плана работ; обеспечение должного качества работ; рациональное использование трудовых и матери­альных ресурсов.

Для выполнения этих обязанностей прораб должен деталь­но изучить проектно-сметную и технологическую документацию (ПОС, ППР), своевременно составить или принять участие в со­ставлении заявок на материалы, механизмы, оснастку и др.; обе­спечить подготовку фронта работ, составление мастерами нарядов и приемку работ; журналы работ и необходимую исполнительную документацию (акты на скрытые работы, акты приемки работ и др.); осуществлять необходимые мероприятия по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности на своем объекте; организовывать рационализаторскую работу и содействовать под­чиненным в расчетах и оформлении предложений.

Прораб имеет право перестановки подчиненных на участке, утверждать наряды, представлять к поощрению и взысканию под­чиненных рабочих, ИТР и МОП.

Строительный мастер является младшим командиром на про­изводстве, в задачу которого входит техническое и организацион­ное обеспечение работы подчиненного ему коллектива (бригады, смены и т. д.). Мастер должен изучить РД и ППР; подготовить фронт работ и необходимый инвентарь и приспособления; рас­считать и выдать заранее наряд на предстоящую работу; провести необходимый инструктаж по охране труда; в период работы давать необходимые отметки, производить другие инструментальные за­меры и обеспечивать своевременное поступление материальных ресурсов, а по окончании работы принять ее по количеству и каче­ству и закрыть наряд.

Мастер подчиняется производителю работ. Мастерами, как пра­вило, назначаются техники или молодые специалисты с высшим образованием, для которых эта работа является первой ступенью в качестве организатора производства.

Количество звеньев в структуре строительного участка, а также число работников в каждом звене и их подчиненность меняются в зависимости от разнообразия и сложности выполняемых ра­бот, рассредоточенности объектов строительства, способов организации работ, квалификации и деловых качеств подчиненных. На строительном участке имеется небольшой производственно-управленческий аппарат, включающий старшего инженера, нормировщика-табельщика, механика, бухгалтера, кладовщика, геодезиста. Этот аппарат непостоянен, например бухгалтер вклю­чается при значительном удалении участка от СМУ, постоянная по­требность в геодезисте возникает при производстве работ по благо­устройству территории, строительстве дорог, прокладке различных инженерных сетей и т. п. Табельщик необходим при количестве рабочих на участке 300 чел. и более. Главная задача коллектива строительного участка — обеспечение ввода зданий и сооружений в сроки, предусмотренные контрактом, при надлежащем качестве работ и соответствующем хозяйственном доходе (прибыли).

Успешная работа участков возможна только при своевременном проведении организационно-технической подготовки. Для это­го инженерно-технические работники участков после получения в ПТО проектно-сметной документации тщательно изучают ее, определяют организационно-технологические варианты произ­водства работ на объектах и вырабатывают решения.

В ходе возведения объектов и выполнения очередных СиМР готовится фронт для выполнения последующих СиМР, обеспечи­вается эффективное использование возможностей строительных машин. Должностные лица участка обеспечивают охрану труда рабочих на объектах и в подсобных производствах, проводят меро­приятия по охране природы и пожарной безопасности.

На участках ведется первичная исполнительная техническая и производственно-хозяйственная документация, в которой фик­сируются результаты производственной деятельности. По окон­чании строительства объекты готовят к вводу в эксплуатацию, для чего создают условия для работы рабочей и государственной комиссий.

Персонал строительного участка наделяется соответствующими правами. Линейные работники вносят предложения по устране­нию недостатков в проектно-сметной документации, участвуют в разработке организационно-технологических решений по пору­ченным им объектам строительства; формируют подчиненные им коллективы бригад и распределяют их в соответствии с ППР по объ­ектам и видам СиМР; участвуют в планировании производственно-хозяйственной деятельности СМУ.

В зависимости от способа организации строительства объектов возможны различные варианты расстановки линейного персонала в производственном процессе. Если на объекте занято постоян­ное количество управленческих работников, то интенсивность их труда будет в разные периоды различной: иногда общественно нормальной, иногда — ниже. В первом случае производство будет испытывать недостаток в управленческом воздействии, а управ­ленческие работники — перегрузки; во втором случае будут иметь место потери времени линейных работников, т. е. их потенциал будет недоиспользован. Экономические потери в первом случае будут больше чем во втором, поскольку в первом случае снижается эффективность деятельности бригад. Следовательно, необходимо стремиться к такому варианту расстановки линейных работников, при котором суммарные потери в производстве и управлении будут минимальны.

Выбор рационального варианта расстановки линейных работ­ников (начальников участков, прорабов, мастеров) в конкретных производственных условиях осуществляется на основе методов организации управленческого труда, соответствующих способам организации производственного процесса. В строительном произ­водстве используются последовательный, параллельный, поточный и поточно-параллельный способы организации возведения объек­тов. Им соответствуют объектный, поточный и поточно-объектный методы организации труда линейного персонала.

Объектный метод характеризуется такой расстановкой ИТР, когда одни и те же линейные работники руководят производ­ством на всех стадиях возведения объекта или группы объектов (рис. 3.10). Закрепление их за фронтом работ происходит по терри­ториальному признаку. Поскольку потребность в затратах управ­ленческого труда на разных стадиях возведения объектов различна, то при объектном методе использование труда линейного персонала неравномерно. Это вынуждает руководство строительной органи­зации перераспределять в процессе производства линейных работ­ников между объектами, что препятствует специализации управ­ленческого труда. В то же время сосредоточение усилий линейного персонала на координации труда различных по специализации рабочих и бригад на объекте способствует его своевременному вводу в эксплуатацию.

Рис. 3.10. Схеме расстановки линейных работников при объектном методе

организации работ

Поточный метод (рис. 3.11) предусматривает закрепление ли­нейных работников за бригадами (потоками) и их одновременный переход с объекта на объект после выполнения определенного тех­нологического этапа (комплекса) работ. Потребность в затратах управленческого труда здесь практически равномерна. Поточному методу свойственны однородность и повторяемость управленческих работ, способствующие углублению специализации труда линейно­го персонала. Вместе с тем одновременная работа на каждом объ­екте бригад из разных потоков требует управленческих усилий для координации их деятельности, создания бытовых и других условий при обслуживании работников на строительных площадках. Поэто­му в чистом виде поточный метод практически не применяется.

Поточно-объектный метод характеризуется использованием одной части линейного персонала на потоках, а другой — на объек­тах (рис. 3.12). При организации управления поточно-объектным методом количество линейных работников, закрепленных за пото­ками и объектами (площадками), должно быть рассчитано с учетом рациональной организации производственного процесса и влияния факторов, характеризующих конкретные условия строительства.

При этом методе в первую очередь должны быть определены фронты или комплексы работ, за которыми следует закреплять производителей работ. Такими фронтами являются группы неболь­ших находящихся рядом объектов, отдельные объекты либо части крупных объектов. Комплексы работ, как правило, соответствуют специализации СМУ. Затем согласно календарному плану опреде­ляются последовательности фронтов (комплексов) работ, которые могут быть поручены каждому прорабу в течение года. Количество прорабов должно быть равным количеству таких потоков. Если количество рабочих на потоке превышает норму управляемости прораба или работы ведутся в 2-3 смены, то за потоками закре­пляются мастера.

Рис. 3.12. Схема расстановки линейных работников при поточно-объектном методе организации работ

Поточно-объектный метод устраняет противоречия между спе­циализацией и кооперацией управленческого труда, свойственные первым двум методам.

При определении расстановки линейного персонала необходимо обеспечить соответствие состава, квалификации и деловых качеств работников потребностям производства в управлении. Следователь­но, указанная выше задача должна решаться на основе сопостав­ления потребностей производства в управлении и возможностей линейных работников. Для этого необходимо уметь оценивать на­званные потребности и возможности.

Потребность производства в управленческом труде в целом для СМУ рассчитывается исходя из годового объема работ и типовых норм управляемости. Нормы управляемости представляют собой число рабочих, которых рекомендуется подчинять одному прорабу (мастеру) в сложившихся производственных условиях. Типовые нормы не учитывают конкретных условий производства на каждом участке. Более детальными являются нормы управляемости, разра­ботанные с учетом влияния различных факторов с использованием методов математической статистики.

Корпорации и различные акционерные общества являются, как правило, крупными строительными объединениями и пред­приятиями. Они имеют достаточно сложную организационную структуру, малопригодную для работы с некрупными заказами и с организацией выполнения узкоспециализированных работ. Ма­лые же строительные предприятия имеют более гибкую структуру (рис. 3.13), что позволяет им легко вписываться в рыночную эко­номику. Такие предприятия, как правило, имеют в своем составе 20-25 человек. К малым: предприятиям относятся кооперативные товарищества и предприятия семейного типа. Все они выполня­ют работы на договорной основе для различных государственных и частных организаций или подряжаются в качестве субподряд­чиков к крупным строительным предприятиям, управляющим инвестиционными проектами.

Малые предприятия всех видов самостоятельно формируют свою производственную программу, планируют производитель­ность труда, материалоемкость работ, себестоимость, прибыль, исходя из календарного фонда рабочего времени, определяемого умножением численности рабочих на установленную продолжи­тельность рабочего дня или недели.

Управление малыми строительными предприятиями осущест­вляется на основе сочетания принципов единоначалия и само­управления трудового коллектива. Единоначалие основывается на том, что предприятием руководит директор, который назначается его учредителем. С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения. Директор малого предприя­тия утверждает штат и определяет численность работников, уста­навливает систему, размеры оплаты труда и другие виды доходов работников. Он самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия, распоряжается его имуществом и средствами, за­ключает договоры, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обеспечения деятельности предприятия.

В аппарате директора имеются главный бухгалтер и замести­тель по производству. В частных предприятиях с небольшим ко­личеством рабочих обязанности директора и главного бухгалтера, как правило, исполняют сами совладельцы.

Рис. 3.13. Структура управления в малых строительных предприятиях при небольшом количестве рабочих