1. По содержанию:

1. информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и про­цедуры;

2. логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;

3. организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных опера­ций и процедур;

2. По характеру сочетания во времени:

1. последовательные, т.е. каждая операция или проце­дура начинается только после окончания предыду­щей;

2. параллельные, предполагающие одновременное вы­полнение операций и процедур;

3. параллельно-последовательные предусматривают час­тичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве;

3. По сложности:

1. простые операции и процедуры, т.е. содержащие не­сколько элементов и операций;

2. сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций);

4. По степени повторяемости:

1. повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;

2. неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.

С хематически технология может быть представлена в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов, в рамках которых выполня­ются различные операции и процедуры (рис. 2).

Рис. Технологическая схема процесса управления объектом

1. Информационный процесс: поиск, сбор, передача, об­работка и хранение различных видов информации. Здесь заняты преимущественно творческие исполнители и специали­сты.

2. Логико-мыслительный, или процесс выработки и приня­тия управленческих решений: исследование, обработка, расче­ты, прогнозы, выработка решений. Здесь заняты, в основном, специалисты и руководящие работники организации.

3. Организационный процесс или организационное воздей­ствие на объект управления для реализации управленческих решений: подбор и расстановка кадров, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация труда, координация, контроль за исполнением и пр.

Таким образом, существенными моментами в управленче­ской технологии являются исследования и описание рацио­нальных путей реализации процессов управления при помощи соответствующих операций и процедур.

Проектирование технологии менеджмента. Проектиро­вание технологии управления (или построение оптимальной схемы) основано на тщательном изучении содержания управленческой деятельности, операций и процедур, их из­мерении, моделировании и экспериментировании. Проекти­рование управленческой технологии осуществляется в сле­дующих целях:

1. повышения эффективности управленческой деятельно­сти, рационализации выполнения работ;

2. унификации выполнения управленческими работниками различных подразделений одинаковых операций и процедур;

3. обеспечения контроля за работой технических исполни­телей и специалистов;

4. совершенствования действующих организационных структур предприятия;

5. создания условий для автоматизации процессов управления и унификации управленческой документации;

6. формирования условий для быстрого овладения новыми сотрудниками существующих операций и процедур в процессе управления;

7. создания возможности обмена опытом работы между со­трудниками управленческого аппарата;

8. обеспечения взаимозаменяемости работников в необхо­димых и экстренных случаях;

9. обеспечения сравнения, анализа и обмена опытом между различными предприятиями.

Проектирование может осуществляться как заново, так и на основе действующей управленческой технологии. При по­строении новой технологии управления используется опыт дру­гих предприятий, научные рекомендации и разработки, экс­пертные оценки, а также моделирование. Проектирование на основе действующей технологии осуществляется также с уче­том тщательного изучения действующей системы; упразднения процедур и операций, не оказывающих позитивного воздейст­вия на процесс управления; модернизации необходимых проце­дур; объединения однородных элементов технологии управле­ния и т.п.

12. Производственная и организационная структура строительной организации

Общая характеристика организационной системы включает:

• общую характеристику предприятия;

• технико-экономическую характеристику;

• производственную структуру;

• организационную структуру;

• расчет общей численности;

• функции структурных подразделений

Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) − совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

В системе «Предприятие» выделяются четыре группы подсистем:

1. подсистемы общего управления – линейное руководство, технико-экономическое планирование, оперативное планирование, интегрированная обработка информации, подсистема комплексного развития;

2. комплексные подсистемы – заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи;

3. функциональные подсистемы – конструкторская и технологическая подготовка, обслуживание, материально-техническое снабжение, сбыт, персонал и т.д.;

4. организационно-технические подсистемы – планировка в пространстве, схема грузопотоков, состав оргоснастки, условия труда.

Организационная структура предприятия в целом состоит из двух подсистем - производственной и структуры управления (рис. 1).

Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними

Технологическая Структура

Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними

Производственная Структура

Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы

Хозяйственная Структура

Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления)

Организационная Структура Предприятия

Рис. Организационная структура предприятия

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего. Производственная структура проектируется исходя из технологии строительного производства (технологической структуры).

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия. Структура систем управления в самом об­щем виде состоит из трех взаимосвязанных частей. Это, во-первых, исполнители функций; во-вторых, их функциональ­ные обязанности, т.е. конкретные управленческие работы, закрепленные за этими исполнителями, и, в-третьих, взаимосвя­зи (организационные отношения и связи) между ними по по­воду реализации этих функций.

В целом управляющая система предприятия включает подсистемы общего управления и управляющие блоки комплексных и функциональных подсистем.

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимос­ти от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируют­ся по следующим признакам:

• по характеру договорных отношений (контракту) – генподрядные и субподрядные;

• по виду выполняемой работы – общестроительные и специализиро­ванные;

• строительные организации, специализи­рованные по видам строительства – промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, сельскохозяйственного и др.

• по району деятельности они функционируют как тресты-площадки, городского типа, территориальные и федеральные;

• по территориальному признаку: строительные организации (предприятия) городского и территориального (регионального) типа, федеральные строительные организации (предприятия;

• организационные структуры трестов.

Производственная структура предприятий в строительстве. Производственная структура проектируется исходя из технологии строительного производства (технологической структуры). В производственную структуру строительной организации (предприятия) входят основные, вспомогательные и обслужива­ющие подразделения (инфраструктура производства).

К основным относятся предприятия, участки, выполняющие основные СМР. Основу строительной системы составляют строительные организации с их мощностями, соответству­ющей материально-технической базой различного назначения.

Инфраструктура строительства – составная часть народного хозяйства, имеющая вспомогательный характер и обеспечивающая усло­вия для функционирования основной деятельности строитель­ного комплекса.

Инфраструктура строительной организации включает вспомогательные и обслуживающие подразделения. К вспомогательным – предприятия, цеха, участки, выполняющие вспомогательные, тех­нологические работы (ремонтно-механические, работы по времен­ному энерго-, тепло- и водоснабжению, канализации). К обслужи­вающим относятся предприятия, хозяйства, отделы, оказывающие услуги (транспортные, по охране труда, контролю выполняемых СМР).

Организационные структуры трестов. Организационные структуры трестов имеют различные модели. Наиболее распространенной является модель, в которой возглавляет трест и отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности управляющий. В зависимости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя, еще от 1 до 3 заместителей, главного инженера.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители управляющего трестом отвечают за материально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников.

Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

Организационная структура треста (вид и количество входя­щих в него производственных подразделений) зависит от объе­мов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. В общем случае в состав треста входят строительно-монтажные управления, строительные участки, управления производственно-технологической комплектации, раз­личные вспомогательные хозяйства. В состав крупных трестов, кроме того, входят парки строительных машин, автобазы, произ­водственные предприятия.

Главными задачами треста являются:

• своевременное и качественное выполнение заданий по строительству и вводу в действие мощностей и объектов строительства, выполнение комплекса строительных и монтажных работ;

• повышение эффективности строительного производства на основе его интенсификации, наращивания и рационального использования мощностей;

• систематическое повышение труда на основе внедрения и развития бригадного подряда;

• совершенствование организации строительного производства и управления строительством, снижение себестоимости строительно-монтажных работ;

• осуществление необходимых мероприятий по охрана окружающей среды.

Современные организационные структуры управления в тре­стах имеют множество модификаций, но строятся в основном на базе линейно-функциональной системы управления. На построение структуры управления в тресте влияют концентра­ция и специализация строительного производства и социальные факторы, прежде всего вид собственности входящих в него произ­водственных единиц; объемы СМР, выполняемых собственными силами и субподрядными предприятиями, специализация суб­подрядных организаций; наличие подсобных, вспомогательных и обслуживающих хозяйств, их удаленность, территориальная концентрация строящихся объектов.

В организационной структуре управления в тресте отражаются состав подразделений, их подчиненность и внутренняя структура. В штатных расписаниях устанавливаются численность и професси­ональный состав специалистов в каждом структурном подразделе­нии аппарата управления, правовые вопросы взаимоотношений.

Организационная структура треста должна обладать определен­ной гибкостью, чтобы реагировать на изменения как в управляемом объекте, так и во всей системе управления, приспосабливаться к меняющимся условиям. В то же время она должна быть надеж­ной, не допускать срывов и искажений в передаче управленческих решений.

Низовым звеньям в структуре треста должно быть предоставле­но больше прав с одновременным повышением их ответственности за эффективность работы. Большие права позволяют шире исполь­зовать инициативу в работе низовых звеньев и повысить уровень са­морегулирования. В свою очередь, трест освобождается от решения мелких текущих разрозненных вопросов, может уделять больше времени решению принципиальных и перспективных задач.

Возглавляет трест управляющий, полностью отвечающий за результаты производственно-хозяйственной деятельности. В зави­симости от группы треста управляющий может иметь кроме перво­го заместителя — главного инженера — еще 1-3 заместителей. Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за вне­дрение достижений научно-технического прогресса. В его обязан­ности входят квалификационная подготовка кадров, контроль за соблюдением охраны труда и техники безопасности. Заместители управляющего трестом отвечают за материальное снабжение и тех­ническое обеспечение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое устройство работников. Отделы треста, реализуя соответ­ствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения планов строительного производства.

Управление деятельностью строительно-монтажных организаций осуществляется руководителями организаций и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала.

Линейный персонал — работники аппарата треста и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.

Функциональный персонал — работники, старшие прорабы, прорабы, мастера, диспетчеры, геодезисты, участковые механики и др.

Управление трестом осуществляется управляющими и подчиненным ему аппаратом — администрацией треста.

Управляющий трестом является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу предприятия, без доверенности действовать от имени треста, представлять трест во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия. Управляющий непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами управляющий осуществляет через своих заместителей. Один из заместителей, обычно главный инженер, является первым заместителем управляющего.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики в организациях треста. Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и зарплаты, лабораториями.

Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел, отдел координации субподрядчиков.

Заместитель по экономике (главный экономист) руководит планово-экономической работой треста. В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только управляющему.

Заместитель по снабжению руководит отделами снабжения и производственными предприятиями. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.

Заместитель по кадрам и быту руководит отделами кадров и административно-хозяйственным, а так же машинописным бюро.

Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы строительной организации; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования.

Оперативно-производственный отдел ведет подготовку производства; направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность строительно-монтажных управлений, своевременный ввод мощностей и объектов; составляет графики строительства и обеспечения его матариально-технологическими ресурсами.

Технический отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.

Отдел главного механика и энергетика объединяют в себе два разных направления, но чаще всего ими руководит один человек, так как эти сферы тесно связаны между собой. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических мастерских.

Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.

Сметно-договорной отдел рассматривает и согласовывает сметную документацию, контролирует ее поступление; оформляет договора подряда и субподряда, контролирует их выполнение; контролирует правильность расчетов с заказчиком и субподрядчиками за выполнение строительно-монтажных работ; разрабатывает планово-расчетные цены на материалы и услуги для подразделений труда.

Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.

Отдел материально-технического снабжения организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря. По мере совершенствования процесса комплектации в трестах создаются управления производственно-технологической комплектации. Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Отдел производственных предприятий организует эксплуатацию бетонно-растворных установок, полигонов для изготовления бетонных и железобетонных конструкций и других производственных узлов; разрабатывает для них плановые задания, контролирует их производственно-хозяйственную деятельность и распределяет продукцию.

Строительно-монтажные управления (СМУ) и управления начальника работ (УНР). К дочерним предприятиям трестов относятся строительно-монтажные управления (СМУ) и управления начальника работ (УНР). Эти предприятия непосредственно занимаются реализацией инвестиционных проектов или их отдельных частей, потребляя ресурсы в ходе строительства зданий и сооружений.

Р ис. Структура аппарата управления СМУ

Принципиальной разницы в структуре СМУ и УНР нет. Их за­дача состоит в организации строительства объектов в сроки, уста­новленные договорами в соответствии с требованиями к качеству выполнения работ. Для этого используются календарные планы, разработанные в составе проекта производства работ (ППР), техно­логические карты и документы по качеству строительных и мон­тажных работ.

Виды организационных структур дочерних предприятий тре­ста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместите­ля, которые руководят отдельными видами деятельности пред­приятия.

Первый заместитель занимается производственной и технической деятельностью, от­вечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы: производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной платы (ОТЗ), главного механика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строитель­ству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, орга­низует (в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке (на базе представленных прорабами данных об объемах запланированных на оперативный период работ) планов потребности в материалах, изделиях и конструкци­ях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объектах и в подсобных про­изводствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производ­ства соответствие выполняемых работ проектно-сметной доку­ментации и требованиям строительных норм и правил, проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной сани­тарии.

Производственно-технический отдел организует и контролиру­ет ведение исполнительной документации, организует и проводит техническую учебу инженерно-технических работников, а также профессиональную подготовку рабочих.

Структура строительного участка. В составе СМУ (УНР) организуются участки старшего произ­водителя работ — строительные участки. В подчинении началь­ника строительного участка находятся производители работ, осу­ществляющие руководство бригадами непосредственно или через мастеров. В некоторых случаях бригады могут замыкаться непо­средственно на начальнике участка.

Производитель работ является непосредственным руководи­телем и организатором производства. Как единоначальник на по­рученном ему участке, он несет ответственность за все стороны производственной деятельности.

К основным обязанностям прораба относятся: выполнение утвержденных показателей плана работ; обеспечение должного качества работ; рациональное использование трудовых и матери­альных ресурсов.

Для выполнения этих обязанностей прораб должен деталь­но изучить проектно-сметную и технологическую документацию (ПОС, ППР), своевременно составить или принять участие в со­ставлении заявок на материалы, механизмы, оснастку и др.; обе­спечить подготовку фронта работ, составление мастерами нарядов и приемку работ; журналы работ и необходимую исполнительную документацию (акты на скрытые работы, акты приемки работ и др.); осуществлять необходимые мероприятия по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности на своем объекте; организовывать рационализаторскую работу и содействовать под­чиненным в расчетах и оформлении предложений.

Прораб имеет право перестановки подчиненных на участке, утверждать наряды, представлять к поощрению и взысканию под­чиненных рабочих, ИТР и МОП.

Строительный мастер является младшим командиром на про­изводстве, в задачу которого входит техническое и организацион­ное обеспечение работы подчиненного ему коллектива (бригады, смены и т. д.). Мастер должен изучить РД и ППР; подготовить фронт работ и необходимый инвентарь и приспособления; рас­считать и выдать заранее наряд на предстоящую работу; провести необходимый инструктаж по охране труда; в период работы давать необходимые отметки, производить другие инструментальные за­меры и обеспечивать своевременное поступление материальных ресурсов, а по окончании работы принять ее по количеству и каче­ству и закрыть наряд.

Мастер подчиняется производителю работ. Мастерами, как пра­вило, назначаются техники или молодые специалисты с высшим образованием, для которых эта работа является первой ступенью в качестве организатора производства.

Количество звеньев в структуре строительного участка, а также число работников в каждом звене и их подчиненность меняются в зависимости от разнообразия и сложности выполняемых ра­бот, рассредоточенности объектов строительства, способов организации работ, квалификации и деловых качеств подчиненных. На строительном участке имеется небольшой производственно-управленческий аппарат, включающий старшего инженера, нормировщика-табельщика, механика, бухгалтера, кладовщика, геодезиста. Этот аппарат непостоянен, например бухгалтер вклю­чается при значительном удалении участка от СМУ, постоянная по­требность в геодезисте возникает при производстве работ по благо­устройству территории, строительстве дорог, прокладке различных инженерных сетей и т. п. Табельщик необходим при количестве рабочих на участке 300 чел. и более. Главная задача коллектива строительного участка — обеспечение ввода зданий и сооружений в сроки, предусмотренные контрактом, при надлежащем качестве работ и соответствующем хозяйственном доходе (прибыли).

Успешная работа участков возможна только при своевременном проведении организационно-технической подготовки. Для это­го инженерно-технические работники участков после получения в ПТО проектно-сметной документации тщательно изучают ее, определяют организационно-технологические варианты произ­водства работ на объектах и вырабатывают решения.

В ходе возведения объектов и выполнения очередных СиМР готовится фронт для выполнения последующих СиМР, обеспечи­вается эффективное использование возможностей строительных машин. Должностные лица участка обеспечивают охрану труда рабочих на объектах и в подсобных производствах, проводят меро­приятия по охране природы и пожарной безопасности.

На участках ведется первичная исполнительная техническая и производственно-хозяйственная документация, в которой фик­сируются результаты производственной деятельности. По окон­чании строительства объекты готовят к вводу в эксплуатацию, для чего создают условия для работы рабочей и государственной комиссий.

Персонал строительного участка наделяется соответствующими правами. Линейные работники вносят предложения по устране­нию недостатков в проектно-сметной документации, участвуют в разработке организационно-технологических решений по пору­ченным им объектам строительства; формируют подчиненные им коллективы бригад и распределяют их в соответствии с ППР по объ­ектам и видам СиМР; участвуют в планировании производственно-хозяйственной деятельности СМУ.

В зависимости от способа организации строительства объектов возможны различные варианты расстановки линейного персонала в производственном процессе. Если на объекте занято постоян­ное количество управленческих работников, то интенсивность их труда будет в разные периоды различной: иногда общественно нормальной, иногда — ниже. В первом случае производство будет испытывать недостаток в управленческом воздействии, а управ­ленческие работники — перегрузки; во втором случае будут иметь место потери времени линейных работников, т. е. их потенциал будет недоиспользован. Экономические потери в первом случае будут больше чем во втором, поскольку в первом случае снижается эффективность деятельности бригад. Следовательно, необходимо стремиться к такому варианту расстановки линейных работников, при котором суммарные потери в производстве и управлении будут минимальны.

Выбор рационального варианта расстановки линейных работ­ников (начальников участков, прорабов, мастеров) в конкретных производственных условиях осуществляется на основе методов организации управленческого труда, соответствующих способам организации производственного процесса. В строительном произ­водстве используются последовательный, параллельный, поточный и поточно-параллельный способы организации возведения объек­тов. Им соответствуют объектный, поточный и поточно-объектный методы организации труда линейного персонала.

13. Типы организационных структур управления в строительстве: преимущества и недостатки

Линей­ная. Ее основные принципы функционирования: все фун­кции управления сосредоточены у руководителя предприятия; прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5–10 человек (в зависимости от ситуации); иерархия и едино­началие; универсализм линейного руководителя.

Преимущества: четкость связей, оперативность реакции, сосредоточенность власти в руках одного лица и невозможность коалиций, высокая личная ответственность, надежная согласованность действий

Недостатки: отсутствие специалистов, перегрузка первого лица, замедленная адаптация, ограниченность возможностей роста

Рис. 1. Линейная структура фирмы

Функциональная. Руководители функци­ональных подразделений специализируются в определенной обла­сти деятельности и отвечают за реализацию соответствующих фун­кций, непосредственно дают распоряжения производственным под­разделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры – прямое воз­действие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование прини­маемых решений. Основные недостатки – сложность и неэконо­мичность (много подразделений, следовательно, и каналов управ­ления), высокая конфликтность, подрыв единоначалия, плохая управляемость;

Р ис. Функциональная структура фирмы

Линейно-штабная. При руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих пря­мой ответственности за принятие решений и результаты производ­ства. Штабы готовят квали­фицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель. Линейно-штабная структура позволяет более квалифициро­ванно решать проблемы управления, но порождает опасность под­мены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Р ис. 2. Линейно-функциональная структура фирмы (штабное управление)

Преимущества: использование специалистов, отсутствие дублирования управленческих функций, обеспечение стратегической направленности работы за счет освобождения руководителей от подготовки решений.

Недостатки: принятие всех главных решений первым лицом, запаздывание информации, трудность координации, бюрократизация, оторванность работников аппарата от жизни и отсутствие ответственности за выдаваемые рекомендации

Линейно-функциональная со­четает основные достоинства как линейной, так и функциональ­ной системы, обеспечивает развитие специализации управленчес­кой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Преимущества: оперативная реакция на изменения среды за счет децентрализации принятия решений, ориентированность на конечные результаты, значительная самостоятельность подразделений, освобождение высших руководителей от решения текущих проблем, улучшение управляемости корпорации в целом.

Недостатки: значительная иерархичность, дублирование функций управления, разобщенность подразделений, трудность координации, обострение противоречий между интересами подразделений, затруднение маневра ресурсами вследствие их закрепленности.

Дивизиональный тип характеризуется децентрализацией управленческих функций: производственным под­разделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с раз­работкой, производством и сбытом собственной продукции. Выс­шее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Соответствен­но выделяются такие виды дивизиональных структур: продукто­вая, структура, ориентированная на потребителя, и региональ­ная структура.

В качестве примера приведена структура, ориентированная на потребителя.

Р ис. 3. Структура, ориентированная на потребителя

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональ­ной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия ре­шений. Недостатки: противоречия интересов подразде­лений и всего предприятия, дублирование функций управлений и, следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономич­ность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут при­вести к потере управляемости;

Матричная организационная структура возникает в условиях ди­версифицированного производства, когда предприятие осуществля­ет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руко­водителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных под­разделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта.

Проектная структура, являющаяся одной из разновиднос­тей адаптивных структур и называемая иногда проектной орга­низацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам — группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочно­го планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития — частично по проектам, а частично — по функциональному прин­ципу (рис.).

Р ис. 4. Схема проектной структуры

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при не­сомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы мо­гут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосроч­ных проектов длительностью 3—6 месяцев.

Матричная структура — другая разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной.

В этих условиях был необходим управляющий по проекту, по каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом. Для использования преимуществ функциональной и про­ектной структур на функциональную структуру была как бы на­ложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными лини­ями ответственности за конкретный проект (рис. 5).

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно ре­шать технологические проблемы и не упускать из виду коммер­ческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.

Р ис. 5. Схема матричной структуры

14. Методы проектирования и рационализации организационных структур управления.

Организационный проектирование – процесс формирования новых органи­зационных структур или сущест­венное преобразование имею­щихся на стадии создания пред­приятия, внедрения новейших технологий и видов продукции

Осуществляется путем:

• построения наиболее рациональных производ­ственных и управленчес­ких структур

• регламентации функций звеньев, подразделений, работников

• упорядочения во времени и пространстве трудовых, производственных и управленческих процессов

• оптимизации соедине­ния вещественных и личных факторов деятельности

Результатом процесса является организационный проект - комплекс документов с типовыми элементами, который задает общие параметры организации, функции, информационные потоки: