§ 2. Влияние свойств организации и среды бизнеса на информационные системы

На ИС организации и их свойства действует целый ряд факторов, связанных со свойствами самой организации и средой ее функционирования. Рассмотрим влия­ние отдельных свойств организации на свойства существующей и создаваемой И С в соответствии с данными определениями организации.

Мотивы действий менеджеров по преобразованию ИС организации определя­ются внешними или внутренними причинами. В любой момент времени у организа­ции существуют три пути:

1. ничего не делать с ИС,

2. модифицировать существующую,

3. создавать новую ИС.

Внутренние причины, во-первых, связаны с изменениями стратегии и бизнес-модели. Подобные изменения могут происходить в результате решения общей задачи развития организации в продвинутых в технологическом отношении организациях (когда совершенствование или создание ИС рассматри­вается как техническая часть проектов общего совершенствования организации, а не в качестве отдельных проектов). В других случаях причиной изменении могут стать частные запросы сотрудников или подразделений (в активно работающих организациях с относительно молодыми менеджерами). Кроме того, преобразования ИС могут стать результатом случайности (при наличии средств и интуитивной потребности купить какую-нибудь ИС «потяжелее».

Внешние причины связаны с законодательной деятельностью государства, действиями вышестоящей организации и т. п. Вопрос, какие причины заставляют организацию менять ИС, в существенной мере влияет на качество осуществления работ по ее созданию, размер и источник финансирования этих работ.

В табл.2 приведены возможные субъекты инициатив по преобразованию ИС и их интересы. В каждой организации можно выделить:

• институциональные отношения — декларируемые и формально заданные;

• сложившиеся отношения и распределение власти между группами влияния;

• подразделения и людей, обладающих реальной властью принятия решений, связанных с выполнением всех стадий изменений ИС;

• подразделения и людей, наиболее заинтересованных в успехе или неудаче изменений в ИС;

• подразделения и людей, чье непосредственное сотрудничество необходимо для осуществления изменений в ИС.

Таблица 2 Субъекты инициатив по изменению ИС и их интерес

Успех или неудача процесса создания или изменения Ис в организации, а также то, в какой мере они реально будут использоваться, зависит от учёта перечисленных факторов.

Информационная стратегия определяет действия организации в части использования ИТ и ИС для бизнес-целей, формирования ИТ-инфраструктуры, структуры и способа управления ИТ-подразделением) — одна из стратегий организации. Возможны различные стратегические инициативы в части позиционирования ИТ-стратегии в общей корпоративной стратегии и методы формирования информационной стратегии организации. Определим круг вопросов, ответы на которые поясняют возможные действия организации в части стратегического взгляда на ИС.

• Каково состояние бизнеса организации сейчас?

• Где организация намерена быть, например, через пару лет?

• Что необходимо для этого сделать?

• Какие у организации специфические приоритетные цели?

• Могут ли лучшие информационные системы помочь организации в достижении целей?

• Должна ли организация использовать автоматизированные ИТ и ИС для достижения информационных целей?

• Какие специфические проекты ИТ и ИС необходимо осуществить?

• Как система планирует окупаться, например:

1. уменьшать затраты;

2. создавать дополнительную прибыль;

3. увеличивать объем продаж;

4. оптимизировать запасы?

• Будут ли создаваться другие преимущества для бизнеса, например:

1. улучшение обслуживания покупателей;

2. сокращение объемов работ для персонала;

3. улучшение качества информации для принятия решений?

• Насколько этот проект выполним:

1. не слишком ли он амбициозен;

2. есть ли у персонала соответствующие технические навыки;

3. есть ли у организации необходимые ресурсы;

4. придется ли он по вкусу пользователям;

5. есть ли у организации надежный поставщик решений по ИС и ИТ;

6. есть ли у организации ресурсы квалифицированной помощи?

С одной стороны, внешняя среда (окружение) организации определяет ее рыночную позицию (какие товары и услуги предлагает организация, в каком объеме, какого качества, в каком ценовом сегменте), а также масштабы воздействия на организацию государства, поставщиков, потребителей, профсоюзов и т. п. С другой стороны тенденции бизнес среды определяют необходимость и скорость изменений в ИС организации (используют ли покупатели, поставщики и конкуренты больше информационных технологий, чем организация; как развиваются возможности ИТ для данной отрасли бизнеса, как меняется под воздействием ИТ среда бизнеса организации и т. п.).

Современная организация работает в условиях революций в области технологий, когда изменения происходят очень быстро, оказывая влияние на все. Меняется бизнес и его среда, трансформируются методы и формы управления им, меняются люди, осуществляющие эти изменения. Существенную роль в этом процессе играют информационные технологии. Масштабы изменения среды бизнеса под воздействием информационных технологий столь огромны и их влияние на ИС организации столь существенно, что требуют отдельного рассмотрения. Здесь необходимо отметить, что подобные изменения в бизнес-среде порождают особые стратегии конкуренции в части развития и создания ИС.

Чаще всего действия организации по поводу преобразования ИС — это оборонительная стратегия, а не достижение конкурентного преимущества. Если организация внедряет ИС конкретного типа (например, ERP), то она обладает временным преимуществом относительно внедрения подобных систем у организаций-конкурентов. И рынок переходит к новому равновесию, но на новом уровне борьбы. Таким образом, если организация не предпринимает каких-либо шагов в области развития ИС, то она наверняка проиграет. А если предпринимает — осуществляет реализацию оборонительной стратегии и переходит на новый виток конкурентной борьбы.

Очевидно, что подобное правило касается не всех организаций, а лишь тех, у которых существует возможность использовать ИТ в качестве вспомогательного ресурса либо источника новых бизнес-моделей, трансформации существующих форм организации бизнеса (является ли область бизнеса организации зависимой от скорости обработки информации и применения автоматизированных ИТ; где можно получить конкурентные преимущества за счет ИТ — в интеграции поставщика с организацией, в производстве, в усилении каналов сбыта; в трансформации способа осуществления бизнес-процессов и бизнес-функций и т. п.).

В зависимости от сферы деятельности все организации обладают разной информационной интенсивностью. Под этим термином подразумевается степень записи мости осуществления деятельности организации (бизнес-процессов, функций) от скорости обработки информации, необходимой для эффективного осуществления такой деятельности. Очевидно, что банки, страховые общества, паевые инвестиционные фонды и подобные организации (в основе их бизнес-модели лежит система массового обслуживания) обладают абсолютной (стопроцентной) зависимостью от скорости обработки информации. В подобного рода организациях размер вложений в ИТ и ИС создает тот или иной уровень сервиса для клиентов, который внутри организации предопределяется поддержкой информационной системой работы персонала с клиентами. Характер и качество данной поддержки определяются соглашением об уровне сервиса между ИТ-подразделеииями и бизнес подразделениями. Примером организации со слабой информационной интенсивность является горно-обогатительный комбинат. Его основные бизнес процессы и функции в малой степени зависят от скорости обработки информации, поскольку применяемые технологии не нуждаются в управлении с высокой дискретностью, а значит, в необходимости иметь соответствующие автоматизированные ИТ.

Среди множества определений организационной культуры воспользуемся определением, которое дал Эдгар Г. Шейн (Organizational Culture and Leadership, 1985). Организационная культура, с его точки зрения, — это «...совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Организационная культура проявляется в наблюдаемых регулярных формах поведения, нормах, доминирующих ценностях, философии, правилах, организационном климате.

Организационная культура связана с мощным сопротивлением изменениям, особенно технологическим. Она гораздо более сильна, чем информационные тех­нологии. Организационная культура меняется, когда умирает организация, под­держивающая ее, или когда радикально настроенные группы получают контроль и меняют организационные культурные установки.

Ввиду того, что ИС потенциально изменяет структуру организации, ее организационную культуру, политику и характер работы организации, то существует значительное сопротивление со стороны организации и ее сотрудников внедрению ИС и ИТ.

Когда менеджеры планируют внедрение новой технологии, они должны оценить возможное сопротивление, связанное с существующей организационной культурой, и решить, какие действия необходимо предпринять для минимизации этого сопротивления.

Характер менеджмента в организации определяет мотивационный или автократический стиль, что приводит к стремлению формирования децентрализованной или централизованной системы управления и, как следствие — различным по данному параметру ИС. Кроме этого, в зависимости от характера менеджмента могут по-разному решаться вопросы о составе пользователей ИС и ее участии в принятии решений и т. п.

В разных отраслях экономики, на разных уровнях управления дискретность (частота) получения информации об управляемом процессе различна. Соответственно и необходимость в корректировке данного процесса со стороны органа управления организации будет возникать или не возникать с частотой по­лучения информации. Таким образом, разный характер дискретности управления определяет характер процедур формирования и дискретность сбора, передачи, об­работки и использования информации в ИС организации. Отмеченные положения отразятся на компонентах ИС организации следующим образом:

• с точки зрения формирования процедур ИС организации необходимо предусмотреть возможность прогнозирования состояния объекта управления, и тем самым создать возможность осуществления «управления в условиях упреждающего воздействия»;

• несомненно, что развитие технологий В составе ИС может уменьшить запаздывания, вопрос лишь к экономической целесообразности подобных действий;

• для непрерывных систем будет характерна направленность на автоматическое управление.

Запаздывания и дискретность в организации в существенной мере могут повлиять на классическую управленческую пирамиду, которая приведена на рис. 6.

Если изменчивость объекта управления высока (скорость осуществления бизнес процессов и функций на оперативном уровне) и требуется высокая скорость ПО лучения информации об объекте управления и принятых решениях, то внутри организации будет происходить смещение центров принятия решений вниз по иерархической пирамиде. Данное обстоятельство связано с тем, что источник информации не будут успевать сообщать актуальную информацию о состоянии объекта управления на стратегический, а возможно, и на тактический уровень, что приведет к трансформации управленческой пирамиды в части размера ее слоев (структура и количество занятых сотрудников организации) и их функций в организации.

Выводы о взаимном влиянии информационной системы и организации касаются некоторого общего взгляда на создание ИС, который связан с ориентацией организации в части создания процедур и сбора информации накопление знаний. При построении и развитии ИС возникает вопрос о формализуемых и не формализуемых знаниях в организации. Формализуемые знания можно описать в виде управленческих процедур и поддерживать их с помощью процедур ИС. Носителями не формализуемых знаний являются сотрудники организации.

С данной точки зрения все организации можно разбить на два типа. В организации первого типа доминантой является ориентация на персонал — носитель не формализуемых знаний. Принадлежность организации к данному типу может определяться спецификой сферы ее бизнеса либо предпочтениями владельцев и менеджеров. В организациях данного типа лица, принимающие решения, понимают, что только часть тех знаний, которые накапливают сотрудники в ходе работы, можно извлечь и поместить в базу данных, причем данная часть несравнимо меньше всего объема знаний. Данное обстоятельство не приводит к отсутствию базы знаний в организации, однако оно диктует особое отношение к работникам, держателям 70-80 % необходимой информации.

Если сотрудник проработал в компании над проектами в течение нескольких лет, то он представляет значительную ценность для организации, при этом роль процедур ИС — вспомогательная, а задача менеджеров — создание команды, повышение уровня лояльности сотрудников к организации, их удержание.

В организациях другого типа доминирует ориентация на знания. Вся информация, независимо от ее существенности и ценности, собирается и формализует в базах данных. Менеджеры и собственники организации считают правильным создавать формальные правила для исполнения обязанностей сотрудниками, или «управленческие формализмы». Как показано на рис. 7 степень формализации растет с понижением уровня иерархии управления, что означает использование событийно-сценарного подхода и организации работы сотрудников - для любого события существует предписывающая последовательность действий. Организации данного типа зависят от информационной системы в значительной море, поскольку поскольку персонал представляет множество формальных отчетов, образуя, таким образом, опыт организации, который необходимо хранить в базах данных. Роль процедур ИС возрастает, поскольку они жестко «сопровождают» действия сотрудников организации, частично заменяя некоторые действия персонал

При данном подходе умаляется роль каждого конкретного специалиста, который может быть достаточно безболезненно заменен в силу «жесткости» процедур ИС, определенности алгоритмов решения управленческих задач. Преобразование ИС в данных организациях означает трансформацию характера осуществления функций и процессов бизнеса, что безусловно косвенно влияет на рыночную привлекательность работы организации с клиентами.

Необходимо отметить, что характер дискретности влияет на роль знаний в организации. Чем выше дискретность, тем важнее накопление знаний в организации, поскольку возрастает значимость последствий неправильных решений, т. е. практически отсутствует право на ошибку. Например, максимальное количество неправильных решений в сельском хозяйстве при дискретности в один год ограничивается трудоспособным возрастом его владельца. И роль накапливаемых знаний в этом случае бесценна, поскольку возможность устранить брак мала.

Функционально-ориентированная, процессно-ориентированная или матричная организационные структуры, степень централизации управления организации (степень централизации или децентрализации ответственности, прав, функций, информации, ресурсов) приведут к различным по типам ИС, свойства которых будут определяться характеристиками организации. Ролевые функции сотрудников и подразделений организации предопределят состав функциональных приложений ИС.

Функционирование организации связано с осуществлением определенного набора бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению производством и реализацией внешних и внутренних продуктов и услуг, на основе принятых технологий управления (процедуры решения задач, системы принятия решений).

Как правило, в организации определена доминирующая основа разделения труда управленческого персонала: функции, процессы или проекты. Данное свойство системы управления определяет формирование ИС как среды реализации функций, процессов или проектов. Более того, поддержка деятельности менеджеров в части принятия решений, анализа информации, организации коллективной работы и использования экспертных систем означает порождение в организации ИС в качестве среды поддержки интеллектуальной деятельности человека.

Разделение труда на каждом из уровней управления (выделение однородных действий, так как функция управления — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации ко­торых поддерживается в организации) приводит к закреплению за отдельными элементами управляющей части организации конкретных функций управления: планирования, организации, учета и контроля, мотивации, анализа и регулирования. Данные функции реализуются в разном объеме на разных уровнях управления (в части стратегии, тактики и оперативных действий организации) в том числе могут отсутствовать.

Наличие функциональных элементов в управляющей части организации приводит к появлению соответствующих функциональных подсистем в информационной системе (например, подсистема «планирование», подсистема «кадры» и т. п.). Разделение труда в рамках организации может основываться не на функциональном, а на процессном способе, т. е. организация ориентируется на процессы — совокупность разнородных действий (различных видов деятельности), в рамках которых используется один или более видов ресурсов, и в результате этих действий создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Таким образом, процесс состоит из функций. Очевидно, что организация может использовать в управлении оба взгляда на разделение труда одновременно.

Организация или ее подразделения могут быть выстроены как некоторое «интеллектуальное предприятие», в основе управления которым лежит гибкая настраиваемая отчетность. В таком случае основной упор делается на поддержку интеллектуальной составляющей деятельности персонала. Подобная поддержка может иметь вид частных действий в рамках функционального или процессного подходов к управлению, порождая соответствующие подсистемы ИС.

Было бы справедливым, при рассмотрении потенциального характера организации менеджмента компании, отметить и еще одну возможность — организация или ее отдельные подразделения могут быть сосредоточены на выполнении отдельных или множества проектов, что также оказывает существенное влияние на необходимые функциональные возможности информационной системы.

Реализация комбинации из всех вышеперечисленных подходов приводит к формированию определенной схемы функционирования организации, порождению тех или иных свойств ИС, стандартов ее построения, обращению к соответствующим рынкам систем, обладающих требуемым функционалом. Для функционально-ориентированных организаций информационной системой, обеспечивающей поддержку функций управления, может стать система класса MRP/ERP/CSRP. Его характерными чертами являются:

• использование функционально-ориентированного подхода в управлении (определяет построение ИС из выделенных модулей, предназначенных для реализации определенных функций);

• автоматизация функций (приводит к автоматизации управления ресурс сами);

• выделение функций (порождает потребность в стандартизации процедур их реализации, в результате чего создаются стандарты рекомендаций для управления (рис9 и табл.3));

• стандартизация рекомендаций по управлению производством (MRP, MRP2, ERP, CSRP) — это формализованная совокупность понятий и процессом, с помощью которой можно сформировать дескриптивную модель функционирования предприятия, описание наиболее общих правил по которым должно производиться планирование и контроль различных стадий производственного процесса: потребностей в сырье, закупок, загрузки мощностей, распределения ресурсов и пр.

Таблица 3 Стандарты рекомендаций по управлению

• стандартизация управления (носит сугубо конструктивный характер, т. е. их можно использовать в качестве набора инструкций (алгоритмов) по организации процедур системы, передаче данных в заданном формате, регистрации операций в определенном структурированном информационном пространстве);

• базой для разработки стандартов служит анализ деятельности реально работающих предприятий;

• эффективность стандартов доказана практикой их применения;

• развитие концепций носит эволюционный характер, каждая последующая концепция поглощает предыдущую;

• в стандартах рассматривается вря деятельность предприятия и целом;

• развитие стандартов приводит к изменению концепции менеджмента, изучение управления «как технологической деятельности»

Представители данной группы информационных систем: 1СПредприятие, Axapta (Microsoft), SAP/R3 (SAP AG), Baan V (Baan) и др.

Рис. 9. Взаимосвязь стандартов рекомендаций по управлению.

Процессно-ориентированные организации используют ИС, которые можно отнести к классу Workflow. Информационная система выступает в качестве среды реализации управления бизнес-процессами, управление рассматривается как вид технологической деятельности. Подобная система характеризуется следующим образом:

1. Организация представлена не в виде простой совокупности подразделений (центров ответственности), а в виде совокупности бизнес-процессом.

2. Процессы классифицируются на группы:

• основные бизнес-процессы (источник доходов, определяют профиль бизнеса, продуктивные процессы, имеют стратегическое значение, и в перспективе — развиваются или отмирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии организации);

• обеспечивающие бизнес-процессы (бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы, создают инфраструктуру организации, их выходы могут продаваться на внешнем рынке, они не имеют стратегического значения, в перспективе возможны варианты превращения в основной бизнес-процесс или отмирание в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке (аутсорсинг));

• бизнес-процессы управления (бизнес процессы, нацененные па управление функционированием организации, обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность);

• бизнес процессы развития (бизнес-процессы, направленные получение прибыли в долгосрочной перспективе, бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации).