Підходи до формування організаційної структури.
Будь-яка організація характеризується постійністю її складових. Залежно від особливостей їх поєднання і переважаючих механізмів координації діяльності розрізняють основні типи організацій, що мають різну будову.
Організації використовують три основні способи координації діяльності: взаємне узгодження, безпосередній контроль та стандартизацію.
Взаємне узгодження передбачає координацію діяльності на основі неформального спілкування. У процесі взаємного узгодження контроль за роботою здійснюють самі оператори (виконавці). Цей спосіб координації використовується як у дуже простих, так і в дуже складних структурах. Головною умовою взаємного узгодження є уміння працівників адаптуватися один до одного.
У міру зростання організації й ускладнення її діяльності з'являється необхідність у відносинах підпорядкування або безпосередньому контролі. В цьому випадку певна особа (керівник) наділяється відповідальністю за роботу підлеглих йому операторів. Керівник дає певне завдання операторам та контролює його виконання.
Стандартизація передбачає включення координації в програму праці до початку її виконання. Наприклад, у робітників на конвеєрній збірці немає необхідності в узгодженні діяльності, оскільки вони точно знають, що можуть чекати від інших учасників процесу, і діють відповідно до цих очікувань. Якщо виконувані дії досить прості та мають рутинний характер, як, наприклад, в конвеєрній збірці, то стандартизується процес праці. У випадках ускладнення діяльності організація вдається до стандартизації результатів праці, залишаючи виконавцям свободу вибору в способах дій (наприклад, формуються автономні складальні бригади, кожна з яких має в своєму розпорядженні всі необхідні ресурси для випуску закінченого виробу або реалізації повного циклу обслуговування).
За допомогою координації досягається об'єднання зусиль частин (базових елементів) організації в одне узгоджене зусилля, спрямоване на здійснення загальної мети.
Між розглянутими механізмами координації й організаційними характеристиками елементів організації є певна відповідність. Так, стандартизація процесу праці пов'язана з формалізацією поведінки організації, спирається на малокваліфікований операційний центр та має місце за традиційної бюрократичної форми структури. Вказана відповідність досягається в процесі взаємодії основних компонентів структури. Функції, що виконуються кожним з п'яти компонентів, можуть поєднуватися та іноді виконуватися одним учасником, наприклад в організації малого бізнесу. Але залежно від переважання однієї з них над іншими та використовуваного механізму координації діяльності встановлюється певне розташування основних компонентів, і організація набуває однієї з п'яти можливих структурних форм:
В економічній літературі можна зустріти величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це — бюрократичні й адаптивні організаційні структури. Розглянемо, у чому полягає їхнє розходження.
Порівняння бюрократичні адаптивних організаційних структур
Критерій порівняння |
бюрократичні структури управління |
Адаптивні структури управління |
Характеристика ієрархії управління |
Тверда ієрархія. Рівні управління чітко визначені |
Відсутність ієрархії чи її розмитість. Рівні управління чітко не визначені |
Характеристика розвитку вертикальних і горизонтальних зв'язків |
Сильно розвинуті вертикальні субординаційні зв'язки |
Високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом. Добре розвинуті зв'язки кооперації і координації |
Тип керівництва |
Моноцентричний, постійний |
Поліцентричний, зміна лідерів за ситуаціями |
Формалізація правил і процедур, які застосовуються при здійсненні управлінської діяльності |
Тверда формалізація правил і процедур |
Слабка чи помірна формалізація правил і процедур |
Формалізація відносин управлінського персоналу |
Вузько визначені обов'язки, права і відповідальність |
Широко визначені обов'язки, права і відповідальність |
Поділ управлінської праці |
Вузька спеціалізація діяльності. Тверде і постійне закріплення функцій |
Широка спеціалізація діяльності. Тимчасове закріплення функцій за групами |
Характеристика прийняття управлінських рішень |
Централізація прийняття управлінських рішень |
Децентралізація прийняття управлінських рішень |
Характеристика відносин персоналу підприємства |
Формальні відносини, що носять офіційний характер |
Неформальні відносини, що носять особистісний характер |
Порівняння умов найбільш ефективного застосування бюрократичні і адаптивних організаційних структур
Умови |
Бюрократичні структури управління |
Адаптивні структури управління |
Характеристика зовнішнього середовища |
Стабільність складність зовнішнього середовища |
Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни |
Характеристика цілей і завдань, що реалізуються |
Цілі і завдання прості та зрозумілі. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати |
Завдання не мають чітких границь. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо |
Можливість регламентації виконання управлінських функцій. Авторитет влади |
Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада |
Рідка повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується |
Умови |
Ієрархічні структури управління |
Адаптивні структури управління |
Характеристика зовнішнього середовища |
Стабільність і не складність зовнішнього середовища. |
Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни |
Характеристика завдань, що реалізуються |
Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати. |
Завдання не мають чітких границь. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо |
Можливість регламентації виконання управлінських функцій Авторитет влади |
Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада |
Рідка повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується |
До бюрократичних структур відносять.
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.
Переваги:
чіткість і простота взаємодії (відсутні суперечливі розпорядження);
надійний контроль та дисципліна (відповідальність кожного за виконання свого завдання);
оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
економічність (за умови невеликих розмірів організації).
Недоліки:
потреба в керівниках універсальної кваліфікації;
обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
перевантаження вищого керівництва;
можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Схема лінійної організаційної структури
Лінійно-штабна організаційна структура є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.
Схема лінійно-штабної організаційної структури
Переваги:
чіткість і простота взаємодії (відсутні суперечливі розпорядження);
надійний контроль та дисципліна (відповідальність кожного за виконання свого завдання);
оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.
Недоліки:
обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.
Схема функціональної організаційної структури
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин між функціональними керівниками.
Переваги:
спеціалізація функціональних керівників;
інформаційна оперативність;
розвантаження вищого керівництва.
Недоліки:
порушення принципу єдиноначальності;
складність контролю;
недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілу повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.
Схема лінійно-функціональної організаційної структури
Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок, використовують одне з наступних застережень:
вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;
функціональному керівнику передається лише частина повноважень;
функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.
Переваги лінійно-функціональної структури поєднують переваги лінійних та функціональних структур.
Недоліки:
складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
перевантаження керівників в умовах реорганізації;
опір змінам в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції за незначних (еволюційних) змін технології виробництва.
Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.
Схема дивізіональної організаційної структури
Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам, та централізації загальнокорпоративних функцій управління, що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо).
Переваги:
оперативна самостійність виробничих підрозділів;
підвищення якості рішень (наближення до проблем);
внутрішньофірмова конкуренція.
Недоліки:
дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
високі витрати на утримання апарату управління.
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
АДАПТИВНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеню динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі є високий ступінь адаптивності, що забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць.
В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Працівники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.
Переваги:
висока адаптивність до змін середовища;
ефективні механізми координації.
Недоліки:
обмежена сфера застосування;
конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.
Схема матричної організаційної структури
Проектна структури це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Мережева структура означає, що організація дезагригує свої основні функції (виробництво, продаж, фінанси, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактом, посередником яких виступає невелика головна організація. Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів низкою ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато розроблених мереж передбачають дієвішу і зацікавленішу роль учасників. По-третє, у переважній більшості галузей мережі є об'єднанням організацій, заснованим на кооперації та взаємному володінні акціями учасників групи, — виробниками, постачальниками, торговими і фінансовими компаніями.
З мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація або структура. Віртуальна організація е тимчасовою мережею компаній, які оперативно об'єднуються з метою використання швидко змінних можливостей ринку. На відміну від традиційного злиття та поглинань, партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, обмінюються виробничим досвідом і використовують можливість доступу до міжнародних ринків. Відмінні ознаки віртуальних організацій майбутнього можна представити так: використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів; об'єднання зусиль для реалізації нових можливостей; відсутність традиційних меж — у процесі тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша; довіра — партнерам властиве відчуття "загальної долі" — доля кожного з них залежить від іншого.