39. Прогноз-ня фінанс.Стратегії під-ва.

Прогноз-ня фін.стр-гії під-ва заключається в складанні прогнозованої фін.звітності, яка включає звіт про прибутки і збитки (звіт про фінансові результати), баланс, звіт про рух грош.коштів. Найважливішими є дві перші форми проектованої звітності, оскільки на їх основі можна попередньо оцінити прогнозований фін.резул-т і визначити потреби у зовн.фінанс-ні на наступні періоди. Процес підготовки проектованих фін. звітів починається з опрацювання відпов.звітів за минул.рік і поділ.на декілька загал.етапів: 1)прогноз-ня доходу (виручки) від реал-ції пр-ції (товарів, робіт, послуг) – прогноз обсягу реал-ції є відправною точкою для розрахунку показників звіту про фін.резул-ти та балансу. 2)підготовка проектованого звіту про фін.резул-ти – кінцева мета це визнач-ня суми нерозпод.прибутку, який залишається у розпорядженні п-ва і може бути реінвестований у вир-во (спрямований на покриття майб.фін.потреб). 3)підготовка проектованого балансу – як правило виявляється порушеним, оскільки різні статті в активі та пасиві балансу можуть змінюватися в процесі прогноз-ня по-різному. 4)утв-ня додатк.фондів (ДНФ) з розподілом за статтями – або визнач-ня потреби у додатк.фінанс-ні у разі якщо актив перевищує пасив у проектованому балансі, або збільшення однієї або декількох статей активу у разі якщо прогноз пасиву перевищує прогноз активу. Прогноз-ня статей проектованої звітності здійсн-ся за доп.методів:1)за принципам форм-ня прогнозу: методи екстраполяції, моделювання і експертних оцінок; 2)залежно концепції прогноз-ня: метод % від продажу, регресійний, нормат. коефіцієнтів, регулювання статей; 3)залежно від кількості циклів: нециклічний та ітеративний (циклічний) методи.

40. Страт. Аналіз конкурент.Позицій

Матриця Бостон. Консалтинг.групи (BCG) «Зростання/Частка» .Гол.увага в моделі BCG зосередж-ся на грош.потоках п-ва, які або спрям-ся на провед-ня оп-цій в окремому секторі бізнесу, або виник.внаслідок викон-ня таких оп-цій. Набір допуст.страт.рішень щодо того, як можна досягнути вказаної цілі:

- збільш.частки п-ва на ринку;- боротьба за збереження існуючої частки на ринку;

- максим.викор-ня існуючого положення бізнесу п-ва на ринку;- відмова п-ва від даного виду бізнесу.

Матриця «Привабливість галузі / Позиція в конкуренції» (модель GE/McKinsey)

Гол. особливістю цієї моделі є те, що в ній вперше для порівняння видів бізнесу розгляд-ся не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентаб-ть інвестованих коштів і т.п., але й досить суб’єктивні характ-ки бізнесу, такі як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеч-ті кадрами тощо.

Стр-ра матриці «Привабливість галузі / Позиція в конкуренції»

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій:

1) зона «переможців»;

2) перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу;

3) зона «переможених».

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує модель GE/McKinsey, полягає в такому: збільшувати кіл-ть ресурсів для розвитку і підтрим-ня бізнесу в привабливих галузях, якщо п-во має певні переваги на ринку, і, навпаки, зменшувати ресурси, що спрямов-ся у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції п-ва на них виявл-ся слабкими. Для будь-якого бізнесу, що опиняється між цими двома позиціями, стр-гія буде селективною.

Рекоменд.стратегії для різних позицій матриці GE/McKinsey

У цілому модель GE/McKinsey рекомендує надто поверхневі стр-гії, які можна викор-вати лише як орієнтир для подал.поглибленого аналізу, а не розглядати як рекомендацію для кінц.стратег.управлін-ського рішення.

Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM).вона є двофакторною матрицею 3х3, що базується на множинних оцінках не тільки якісних, але й кількісн.параметрів бізнесу. Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фін.потоків з тих секторів бізнесу, які породжують гр.масу, в сектори бізнесу з високим рівнем рентаб-ті інв-цій у майб-му.

Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM )

У цілому ж, незважаючи на певні недоліки, модель Shell/DPM є непоганим доповн-м до арсеналу засобів і прийомів страт.ан-зу і план-ня п-тв, які прагнуть до конкурентоспр-ті в довгостр.аспекті.

68