33. Аналіз стратегій забезп-ня і викор-ня труд.Ресурсів.

Безумов.фактором забезп-ня функц-ня будь-якого п-ва є залуч-ня персоналу з певними кількісн., структурн.та якісними характ-ми. Зміст управ-ня труд.ресурсами залежить від обраної концепції, що відбиває ставл-ня до персоналу: теорії людс. (труд.) ресурсів; теорії людськ.капіталу. Теорія людських (труд.) ресурсів базується на твердженні, що працівник — такий самий фактор вир-ва, як і решта ресурсів. У ранніх теоріях управ-ня (у класичн.та ранній адміністративній) вважалося, що ставитися до персоналу та керувати ним можна так само, як і іншими виробн.ресурсами, викор-ючи ті самі інструменти та методи. Ринок праці надає під-цеві можл-ті наймати потрібну к-ть персоналу необх.кваліфікації. Для правильного визнач-ня підходу до форм-ня кадрової складової виробн.потенціалу застос-ють різні групування персоналу п-ва. Щодо ролі у вир-ві виокремлюють ПВП та невиробн.персонал. ПВП— це праців-ки, зайняті безпосер.у вир-ві пр-ї, а також у підрозділах обслуг-ня. Непромисл.персонал — це робітники, безпосередньо не пов’язані з виготов-ням пр-ї, тобто робітники-ремонтники будівель і споруд, працівники наук.лабор-рій, навч.підрозділів, соц.закладів. Будь-які зміни на п-ві зумовлюють зміни вимог до перс-лу, тому не необхідно постійно вивчати потреби у персоналі та можливості їх задоволення. Необхідні прямі та непрямі вит-ти у відповідні заохочення персоналу для забезп-ня ефект.функц-ня п-ва включають в себе: з/п, вит-ти на соц.потреби; вит-ти на пошук, найм і підготовку прац-ків; вит-ти на ств-ня роб.місць з певними умовами праці, облад-ня. Кожне п-во розробляє свої стр-гії щодо труд.ресурсів, які дуже тісно пов’язані з фін., інформац. і функціональними стратегіями. Стр-гія відносно труд.ресурсів або персоналу передб.добір, заміщення, закріплення, просування, навчання, перекваліфікацію, оцінку, звільнення кадрів тощо. Треба виокремити стр-гії відносно орган-ції та о/п, які якнайтісніше пов’язані з труд.законод-вом і діяльністю профспілок. Таким чином, у виробн.потенціалі труд. ресурси — найбільш активн.фактор, який дає змогу потенціалу адаптув-ся до змін і розвиватися.

33.Аналіз стратегій забезпечення і використання трудових ресурсів

Стратегія управління персоналом – це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій по реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Види рішень в галузі стратегії керування персоналом: добір, просування і розміщення кадрів (залучення ззовні і зсередини), оцінка становища людини в організації (система орієнтована на процес чи результат), система винагород (компенсаційна система, орієнтована на становище чи націлена на індивідуальний результат і ефективну діяльність в рамках всієї організації) та розвиток керування, що що створює механізми підвищення кваліфікації і просування по службі.

Стратегічна програма персоналу:

Залучення кадрів: стратегічні цілі – підвищення кваліфік. діючого персоналу для досягнення цілей в майбутньому, тактичні – формування індивідуальних планів підвищ. кваліфікації, підпрограми дій: план підвищ. кваліфікації, універсальні програми навчання, аналіз необхідних профнавичок, програми тренінгу менеджерів.

Оцінка персоналу: стратегічні цілі – перетворення системи оцінки в систему тренер-навчання, тактичні – перетворення системи оцінки в інструмент підвищ. ефективності менеджменту, підпрограми дій: семінари з розвитку менеджменту, із взаємовідносин персоналу, з питань кар’єри.

Система винагород (компенсацій):стратегічні цілі – реалізація принципу диференційованої винагороди,тактичні – поглиблення диференціації винагород, підпрограми дій:семінари для спеціалістів верхнього рівня за темою, система заохочення за якість наданих послуг, за забезпечення росту прибутку, бонуси, преміювання акціями організації.

Розвиток менеджменту персоналу: стратегічні цілі – збільшити частку ринку, підвищити якість і продуктивність, покращити обслуговування, тактичні – підготувати менеджерів до поточних змін бізнесу, підпрограми дій: проекти з кадрового росту організації, семінари по розвитку персоналу на корпоративному рівні, тренінги з навичок управління в малих групах.

34. Матриця Дженерал Електрик/Мак-Кінсі та її викор-ня в страт. аналізі.Ця модель являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналіза страт.позицій і напрямів госп.дія-сті організації. Гол.особливістю цієї моделі є те, що у ній вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб'єктивні характ-ки бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо.

„Переможець (1)стратегія івестування	„Переможець”(2)згагоростання	Сумнівний бізнес (?)отримання доходів
„Переможець” (3)зростання	Середній бізнесотримання доходів	„Переможений” (1)отримання доходів скорочення діяльності
Генератор прибутку	„Переможений” 2)отримання доходів, скорочення діяльності	„Переможений” (3)вихід з бізнесу

На осі Х відкладають сильні сторони під-ва: відносна частка ринку, зростання частки ринку, ефективність продажів, технічні перваги, гнучкість. (від 100 до 0)

На осі У – темп зростання ринку, норма прибутку в галузі, ціннсті споживача, особливості конкуренції в галузі.( від 100 до 0).

У центрі уваги даної матриці лежить майбутній прибуток від інвестованих коштів. Тобто наголос робиться на тому, щоб проаналізувати який вплив на прибуток можуть мати додатк.інвестиції в конкретн.вид бізнесу у перспективі.